東莞理工學院期末試卷生產(chǎn)答案一、選擇題1、當企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品存在安全隱患時，主動召回該產(chǎn)品是在實踐（）。A．社會響應B．道德準則C．社會義務D．社會責任2、一家公司董事會通過決議，計劃在重慶建立汽車制造廠，建設周期為一年，需完成基礎建設、設備安裝、生產(chǎn)線調(diào)試等系列工作，（）技術最適合來協(xié)調(diào)各項活動的資源分配。A．甘特圖B．負荷圖C．PERT網(wǎng)絡分析D．線性規(guī)劃3、企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或者一組細分市場，制定專門的戰(zhàn)略向此市場提供產(chǎn)品或者服務，這是典型的（）。A．增長型戰(zhàn)略B．別具一格戰(zhàn)略C．專一化戰(zhàn)略D．公司層戰(zhàn)略4、“獎金”在雙因素理論中稱為（）。A．保健因素B．激勵因素C．滿意因素D．不滿意因素5、依據(jù)情景領導理論，當下屬有能力但無意愿干領導希望他們干的工作時，以下哪種領導風格最為合適？（）A．告知B．推銷C．參與D．授權6、在不確定情況下，除了有限信息的影響之外，另一個影響決策結果的因素是（）。A．風險性B．環(huán)境的復雜性C．決策者心理定位D．決策的時間壓力7、一個人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生的負面結果感到懼怕，這意味著該上司擁有（）。A．強制權力B．獎賞權力C．感召權力D．合法權力8、羅賓斯（StephenP.Robbins）概括了管理的四項職能，法約爾（HenriFayol）則概括了管理的五項職能。前者與后者相比，有三項職能是相同的，不同的一項是（）。A．領導B．協(xié)調(diào)C．控制D．組織9、組織行為學尤其關注的是（）。A．組織中人們的心理狀況B．人們的行為在工作中的表現(xiàn)C．人們在工作中的活動D．活動所創(chuàng)造的組織績效10、（）的結構設計使企業(yè)可以把精力集中在自己做得最好的業(yè)務上，而把其他業(yè)務活動外包給這方面做得最好的公司。A．網(wǎng)絡組織B．虛擬組織C．無邊界組織D．項目型組織二、名詞解釋11、組織變革12、有限理性決策13、SWOT分析14、強文化15、管理技能16、工作專門化與部門化17、團隊結構18、愿景規(guī)劃型領導三、簡答題19、系統(tǒng)方法和權變方法如何使得管理者更加勝任工作？20、事業(yè)部制組織結構有何優(yōu)點？21、我們討論過激流險灘變革觀，指的是在一種情境下不可預測的變化是常規(guī)和預期中的，管理是一個持續(xù)的過程。你認為在這種情境下有可能建立和維持有效的標準和控制嗎？請討論。22、管理者解決組織沖突的策略有哪些？23、在為員工創(chuàng)造具有包容性和安全的工作環(huán)境時，管理者面臨什么挑戰(zhàn)？24、PERT網(wǎng)絡分析是如何工作的？四、辨析題25、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的原則仍然適用于今天的所有組織。你認為對嗎？26、組織內(nèi)有適當?shù)臎_突是好事。27、有一些持批判態(tài)度的人宣稱公司的人力資源部門夸大了該部門的作用，其存在并不是為了幫助員工，而是為組織規(guī)避法律糾紛問題。五、案例題28、20世紀80年代，我國北方某大城市的啤酒消費量開始迅速增長。到80年代末，該市已有啤酒廠11家，其中金星、北原和燕澤三家企業(yè)的市場占有率分別為40%、30%和20%。此后，這三家企業(yè)走上不同的發(fā)展道路。金星利用其全國老字號的品牌優(yōu)勢，在80年代走了一條聯(lián)營之路。到1990年，金星在全國的聯(lián)營伙伴己達30多家。既不用擴建廠房，也不用增加投資，一張小小商標就能引來白花花的銀子！但好景不長，由于各聯(lián)營廠家良莠不齊，啤酒質(zhì)量難以保證，顧客投訴頻起，金星此時已無力控制局面，一時間業(yè)績暴落。1995年金星的市場份額己不足10%。北原與金星同為國營骨干企業(yè)，在產(chǎn)品宣傳上突出“高雅、高貴、高檔”的“三高”特點，在賓館酒店及高收入居民中站穩(wěn)了腳跟。該企業(yè)幾年來有所發(fā)展，但從全行業(yè)急速膨脹的背景來看，其業(yè)績不能令人滿意。絕對規(guī)模擴大不少，但因目標市場容量有限，市場份額只有20%。燕澤堅持“以優(yōu)質(zhì)創(chuàng)名牌，以份額求發(fā)展”的經(jīng)營戰(zhàn)略，一方面通過改進技術、設備和狠抓管理來提高產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面通過上規(guī)模來降低成本，擴大市場份額。在前幾年的“聯(lián)營熱”中，決策層始終保持清醒的頭腦，通過兼并、收購其他弱小企業(yè)來擴大自身規(guī)模，規(guī)模擴大與控制能力相適應。在穩(wěn)步發(fā)展中，燕澤的規(guī)模已穩(wěn)居全國同行業(yè)前列。如今，燕澤啤酒己成為最受歡迎的品牌之一，市場占有率已超過60%。問題：1．北原和燕澤分別采取了什么競爭戰(zhàn)略？2．該案例，對品牌管理有什么啟示？3．金星要走出困境，你認為應該怎么做？六、論述題29、評述績效考評的主要方法。參考答案一、選擇題1、【答案】C【解析】社會義務是指當企業(yè)為了履行特定的經(jīng)濟和法律責任而從事的社會活動，組織做了其有義務做的事，并沒有額外的行為。道德準則是指組織價值觀及其希望員工遵守的道德規(guī)則的正式陳述，是減少模糊性的普遍選擇。社會響應是指企業(yè)為滿足普遍的社會需要而從事社會活動。社會責任是指企業(yè)超越法律和經(jīng)濟義務去做正確的事情，以對社會有利的方式實施行動的意圖。2、【答案】B【解析】AB兩項，甘特圖是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間；負荷圖是一種修改了的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是列出或者整個部門或者某些特定的資源，負荷圖使管理者對生產(chǎn)能力進行計劃和控制；C項，PERT是利用網(wǎng)絡分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術；D項，線性規(guī)劃通過約束條件求解極值的方法。該公司要協(xié)調(diào)各項活動的資源分配，因此應使用負荷圖。3、【答案】C【解析】專一化戰(zhàn)略是指在狹窄的細分市場上尋求成本領先優(yōu)勢（成本專一化）或差別化優(yōu)勢（差別專一化）。也就是說，管理當局選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或一組細分市場，制定專門化的戰(zhàn)略向此細分市場提供與眾不同的服務，其目標是占領這個市場。4、【答案】A【解析】雙因素理論（又稱激勵—保健理論）認為，內(nèi)在因素（激勵因素）與工作滿意度相關，而外在因素（保健因素）與工作不滿意度相關。保健因素，指導致工作不滿意的、與工作內(nèi)容和工作環(huán)境有關的外部因素，包括：監(jiān)督、公司政策、工資、工作條件、個人生活、地位以及工作保障等。5、【答案】C【解析】根據(jù)情境領導理論，參與（低任務高關系）領導風格表現(xiàn)為：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通渠道。它適用于“下屬有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作”的情形；告知領導風格適用于“下屬對于承擔某種工作任務既無能力又不情愿”的情形；推銷領導風格適用于“下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務”的情形；授權領導風格適用于“下屬既有能力又愿意干領導者希望他們做的工作”的情形。6、【答案】C【解析】管理者都會面對不確定情況下的決策：①在不確定情況下，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限信息的影響；②在不確定情況下，影響決策結果的另一個因素是決策者的心理定位。7、【答案】A【解析】強制權力（coercivepower）是指領導者實施懲罰和控制的權力。對于領導者的強制權，下屬會害怕由于不服從而導致的不良后果。管理者通常會有一些強制性的權力，例如能夠讓員工停職或降職，或者分配給他們不開心或不喜歡的工作。8、【答案】A【解析】羅賓斯將管理的職能概括為計劃、組織、領導和控制四大職能；法約爾概括的管理的職能包括：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。兩者相比較，管理的計劃、組織、控制三項職能是相同的；領導職能不同，領導職能對應著法約爾定義的指揮和協(xié)調(diào)職能。9、【答案】C【解析】組織行為學是研究在組織中以及組織與環(huán)境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為的反應規(guī)律性的科學。這里組織關注的主題是行為，也就是人們的活動，因此組織行為學尤其關注的是人們在工作中的活動。10、【答案】B【解析】A項，“網(wǎng)絡組織”特指有一群地位平等的“節(jié)點”依靠共同目標或興趣自發(fā)聚合起來的組織。B項，虛擬組織是以信息技術為支撐的人機一體化組織，其特征以現(xiàn)代通信技術、信息存儲技術、機器智能產(chǎn)品為依托，將產(chǎn)品外包，只留取自身擅長的業(yè)務，在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時間限制。C項，無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計。D項，項目型組織是指那些一切工作都圍繞項目進行、通過項目創(chuàng)造價值并達成自身戰(zhàn)略目標的組織。企業(yè)將各項業(yè)務外包，就是一種虛擬組織。二、名詞解釋11、答：組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結構，以適應客觀發(fā)展的需要。組織的變革應達到動態(tài)平衡的目的。一個組織的動態(tài)平衡包括的內(nèi)容有：①有足夠的穩(wěn)定性，以利于達到組織目前的目標；②有足夠的持續(xù)性，以保證組織在目標或方法方面進行有秩序的變革；③有足夠的適應性，以便組織能對外部的機會和要求以及內(nèi)部的變化條件作出合適的反應；④有足夠的革新性，以便使組織在條件適宜時能主動地進行變革。組織變革的具體目標有：①完善組織結構；②優(yōu)化組織管理功能；③和諧組織的社會心理氣氛；④提高組織效能。12、答：有限理性是指管理者受到個人信息處理能力的限制，理性地作出決策。在有限理性條件下，管理者作出令人滿意的決定，他們接受“足夠好”的策略。管理者的決策受到組織的文化、內(nèi)部政策、權力考慮以及承諾升級現(xiàn)象的強烈影響。承諾升級是指不斷加強對一個決策的承諾，盡管有證據(jù)表明這個決策可能是錯誤的。13、答：SWOT分析方法是一種戰(zhàn)略分析方法，它是用來確定企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結合的分析方法。（1）SWOT分析包含外部分析和內(nèi)部分析。外部分析即對組織外部環(huán)境進行分析評估，發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的機會和威脅；內(nèi)部分析即對企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。（2）SWOT分析中，S代表strength（優(yōu)勢），W代表weakness（弱勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅）。其中，S、W是內(nèi)部因素；O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。（3）SWOT分析后，就要利用分析結果制定合適的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略要達成以下目標：①利用組織的優(yōu)勢和外部機遇；②阻止或避免組織的外部威脅；③彌補關鍵劣勢。14、答：強文化是指在組織或企業(yè)中強烈堅持并廣泛共享基本價值觀念的文化。一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度以及文化起源的強烈程度。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。（1）強文化比弱文化對員工的影響更大，在許多組織中，尤其是強文化的組織，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并塑造著該組織的個性以及組織成員的工作方式。強文化組織中的雇員比弱文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些。而擁有強文化的組織也在利用招聘的作用力和社會化的行為來實現(xiàn)對雇員的承諾。（2）強文化與組織績效是緊密關聯(lián)的，可以預防任何績效下降的可能。其缺點在于，可能會妨礙員工進行新的嘗試，特別是在快速變革階段。（3）強文化對管理者管理方式的啟示是：當組織文化變得更強時，它將對管理者的行為即他們計劃、組織、領導和控制的方式產(chǎn)生更大的影響。15、答：管理技能由羅伯特·L.卡茨提出，他認為管理者需要三種關鍵的管理技能：（1）技術技能，是指使用某一專業(yè)領域有關的工作程序、技術知識和方法完成組織任務的能力。如財務管理人員的會計核算技能、市場營銷人員的產(chǎn)品營銷技能、技術人員的技術開發(fā)技能等。技術技能對基層管理者來說最重要。（2）概念技能，是指縱觀全局、洞察組織與環(huán)境要素之間的相互影響和作用關系、引導組織發(fā)展方向的能力。如管理者對組織戰(zhàn)略性問題的分析、判斷和決策等。人際技能對所有層次的管理者的重要性大體相同。（3）人際技能，是指處理人際關系的能力，即理解、激勵他人，與他人進行溝通的能力。如管理者得與上下左右及組織外部的有關方面產(chǎn)生交往，建立一種復雜的協(xié)調(diào)關系。概念技能對高層管理者最重要，對中層管理者較重要，對基層管理者較不重要。16、答：（1）工作專門化工作專門化是指把工作活動劃分為各項單獨的工作任務，個體員工“專門”從事一項活動中的某一部分而不是整項活動以提高工作產(chǎn)出。工作專門化高效地利用了員工所擁有的各項技能，有助于使員工變得更加高效。工作專門化在剛開始被引入時，能夠帶來生產(chǎn)率的大幅度提高，但超過了某種程度之后，由于勞動分工所造成的人的非經(jīng)濟性（厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、糟糕的質(zhì)量、頻繁曠工和高離職率）會超過原有的經(jīng)濟優(yōu)勢，工作專門化將不再帶來生產(chǎn)率的提高。（2）部門化在決定工作任務由誰來完成之后，一些共同的工作活動需要組合在一起，使得工作可以一種協(xié)調(diào)一體化的方式完成。工作崗位組合到一起的方式稱為部門化。部門化有兩種流行趨勢：第一種趨勢是顧客部門化。爭取顧客和留住顧客對于企業(yè)的成功至關重要，而顧客部門化強調(diào)了監(jiān)控和回應顧客需求的變化，因此會對爭取和留住顧客產(chǎn)生積極的作用。第二種趨勢是跨職能團隊。即由來自不同職能領域的個體組成的工作團隊。當工作任務變得日益復雜并需要各種技能才能完成時，越來越多的組織會采用跨職能團隊的方式。17、答：團隊結構是由工作小組或工作團隊構成并完成工作任務的一種組織結構。在團隊結構中，不存在從組織最高層延伸至最低層的管理職權鏈，員工授權至關重要。員工團隊以他們認為最佳的方式來設計和完成工作，同時也承擔他們在各自領域中所有工作績效的責任。在大型組織中，團隊結構通常是職能結構或事業(yè)部結構的一種補充，從而使得組織在擁有科層結構高效性的同時，也具備了團隊結構的靈活性。18、答：愿景規(guī)劃型領導是指能創(chuàng)造并清晰描繪一個可行、可信、吸引人、能改善當前狀況的未來愿景的領導。如果恰當?shù)剡x擇和實行，該愿景將極富感染力，“可以通過匯聚多方的技能、才干和資源來實現(xiàn)它，并推動人們奔向未來”。愿景規(guī)劃型領導者需要具備的三種品質(zhì)：①向他人解釋愿景的能力；②不但通過語言更要通過行動表達愿景的能力；③在不同領導情境中施展并運用愿景的能力。三、簡答題19、答：在科學管理理論中，泰勒提倡尋找組織工作的最好的方法，但根據(jù)系統(tǒng)理論和權變方法可知，在組織中做任何事情都不存在唯一的最好的方法。在組織內(nèi)外環(huán)境中，有大量因素都會影響員工或組織的活動，而環(huán)境也處于不斷變動之中。（1）系統(tǒng)原理對管理者的指導意義①管理者把一個組織設想成是由“相互依賴的因素構成的，其中包括個體、群體、態(tài)度、動機、正式結構、互動、目標、地位以及權力”。當管理者協(xié)調(diào)自己組織中各個部分的工作活動時，他們需要確保所有這些部分都在共同努力，以使組織的目標得以實現(xiàn)。②系統(tǒng)方法認識到組織并不是自給自足的。它們要依賴于它們的環(huán)境，以獲得至關重要的輸入，并且還需要環(huán)境吸收它們的輸出。管理者應該使組織時刻保持動態(tài)的平衡，與外界保持密切的聯(lián)系，從而能迅速地應對外界的變化，尤其是市場的變化。③管理者應在組織內(nèi)部實現(xiàn)資源共享，有效利用資源，降低成本，從而在競爭中取得優(yōu)勢。（2）權變方法對管理者的指導意義權變方法告訴管理者不存在普遍適用的管理原則，管理者應該研究他們面臨的情境，并確定處于特定情境時，選擇合適的管理方法，因時因地制宜。管理者應正視員工和組織的多樣性，采用系統(tǒng)的觀點，充分研究組織所處的情境，創(chuàng)造性地將管理理論運用于組織管理活動中。20、答：事業(yè)部制組織結構是指按照組織所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部的組織結構類型。事業(yè)部是在組織統(tǒng)一領導下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷售活動有統(tǒng)一領導的職能。事業(yè)部制組織結構的主要優(yōu)點包括：（1）每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主地適應市場出現(xiàn)的新情況并迅速作出反應。所以，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。（2）有利于最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高組織的整體效益。（3）事業(yè)部經(jīng)理雖然只負責領導一個比所屬組織小得多的單位，但由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營，相當于一個完整的組織，所以他應能經(jīng)受組織高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為組織的未來發(fā)展儲備干部。（4）事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也便于組織高層領導評價每種產(chǎn)品對組織總利潤的貢獻大小，用以指導組織發(fā)展的戰(zhàn)略決策。（5）按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。（6）各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭，由此可以增強組織活力，促進組織發(fā)展。（7）各事業(yè)部自主經(jīng)營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效地進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。21、答：激流險灘的變革觀點認為，管理者面臨著不斷的變化，需要面對各種無序狀態(tài)，這些管理者被迫在以前從未參加過的博弈中扮演角色，而博弈遵循的規(guī)則也完全在對局進展過程中來確定。我認為，在這樣的環(huán)境中，組織更加需要建立相對有效的標準，進行有效的控制。但是，隨著組織所處境況的變化，需要持續(xù)對控制標準和控制系統(tǒng)作適當?shù)恼{(diào)整，不能一成不變。（1）有效的控制都遵循一定的原則，具有相對穩(wěn)定性。企業(yè)經(jīng)常使用的控制標準包括時間標準、生產(chǎn)率標準、消耗標準、質(zhì)量標準和行為標準。控制系統(tǒng)的建立一般遵循以下原則：①目的性。針對不同組織、不同層次、不同性質(zhì)的工作以及不同對象，控制的目的都不一樣。②及時性。控制系統(tǒng)應能及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，盡量減少發(fā)現(xiàn)偏差與糾正偏差之間的時滯。③靈活性。控制系統(tǒng)應具有適應變化的靈活性，即使面臨計劃的變動，出現(xiàn)了未預見到的情況或者計劃全盤錯誤的情況，也能發(fā)揮它的作用。④經(jīng)濟性。是否進行控制，控制到什么程度，都應該考慮到費用問題，費用要同控制結果所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益相比較，比較結果有利時才實行控制。⑤全局觀念。進行控制時，要從組織的整體利益出發(fā)，但同時要考慮到各部門或個別局部的利益，把整體利益與各個局部利益協(xié)調(diào)一致，這樣才能使控制得以順利進行。企業(yè)控制系統(tǒng)一般是根據(jù)上述幾類標準和建立控制系統(tǒng)的原則來建立的，控制系統(tǒng)具有相對的穩(wěn)定性，這樣一來，即使組織所處的環(huán)境發(fā)生了變化，也并不會影響組織控制系統(tǒng)的構架和各個控制環(huán)節(jié)功能的發(fā)揮。（2）情境的變化要求控制標準和整個系統(tǒng)的適當調(diào)整。管理的權變觀點表明，任何管理工作都要隨實際情況的變化而變化，沒有“放之四海而皆準”的標準，處于急流險灘環(huán)境中的控制標準更是如此。環(huán)境的變化必然導致組織計劃的相應調(diào)整，而計劃是控制標準確立的主要依據(jù)。計劃的變化必然導致控制標準隨之作相應的變化。控制標準的產(chǎn)生既源于組織內(nèi)部，也受到組織外部因素的影響。綜上所述，在變化的環(huán)境中，組織是需要并且能夠實現(xiàn)相對有效的控制的，但這要求管理者要對變化的環(huán)境作出快速的反應，并及時對控制標準和系統(tǒng)作適當?shù)恼{(diào)整。現(xiàn)代社會的管理者必須時刻準備對他們在工作領域中面臨的變革實行有效的控制和管理。22、答：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為。它普遍存在于社會關系的各個領域，是人類社會關系的一個組成部分。企業(yè)組織沖突是沖突的一個特定形態(tài)，是企業(yè)組織內(nèi)部或外部某些關系難以協(xié)調(diào)而導致的矛盾激化和行為對抗。管理者解決組織沖突的策略有：（1）回避在沖突發(fā)生后，領導者可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，希望雙方通過減少群體間的相互接觸次數(shù)來消除分歧。回避作為處理沖突的對策的前提是，這種沖突沒有嚴重到損害組織的效能。領導者通過回避讓沖突雙方有和平共處的機會。雖然對于群體間某些不太嚴重的沖突，回避方法是合適的，但領導者在處理群體間的沖突時，往往還得采取較主動的態(tài)度。（2）建立聯(lián)絡小組當組織內(nèi)的群體交往不太頻繁，而組織目標又要求他們協(xié)同解決問題時，群體間就可能產(chǎn)生沖突。在這種情況下，相互交往對組織是非常重要的，這時應采取建立聯(lián)絡小組的方法來處理群體之間的相互關系。聯(lián)絡小組可以促進兩個群體之間的交往。領導者所面臨的挑戰(zhàn)是物色能勝任這種邊界擴展工作和充當群體代表的人選。（3）樹立超級目標在群體之間存在著相互依賴關系的情況下，這種策略有助于領導者處理組織沖突和提高組織效率。超級目標的作用在于使雙方?jīng)_突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑借自己的資源和精力又無法達到目標，并且超級目標只有在相互競爭的群體通力協(xié)作下才能達到。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為這個超級目標作出貢獻，從而使原有的沖突可以與超級目標統(tǒng)一起來，因此有助于確保組織自覺地為這個目標努力。一旦將這一更高目標向處于沖突中的群體說明和溝通之后，便可成為組織的領導者處理群體間沖突的有效辦法。（4）采取強制辦法領導者利用組織賦予的權力有效地處理并最終從根本上強行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種辦法可以促進強制程序：①兩個群體之一直接到領導者那里尋求對其立場的支持，由此強行采取單方面解決問題的辦法。②其中的一個群體可以設法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線，這種來自于聯(lián)合陣線的“強大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個立場。這種處理沖突的策略，其實質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用領導地位的權力形式，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量。（5）解決問題由于組織內(nèi)的群體、個體往往可能不常進行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問題的辦法來處理組織沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，可以用來就事論事地處理某些具體問題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出問題，以及最終選擇一個雙方都滿意的解決方案。這種面對面的溝通形式如利用好，可以促進雙方相互理解。23、答：盡管員工多樣性會為組織帶來一定的好處，但是管理者仍然面臨著為多元化的員工創(chuàng)造具有包容性和安全的工作環(huán)境的挑戰(zhàn)，具體包括：（1）個人偏向偏向是指對特定觀點和觀念的趨向性或偏好。它通常被看作“一邊倒”的觀點。個人偏向通常導致人們對人或事有先入為主的觀點，這種先入為主的觀點可能導致所有不正確的判斷和態(tài)度。個人偏向對人們看待和應對多樣性的方式的影響主要體現(xiàn)在：①偏見。個人偏向的結果之一可能是對一個人或一群人的偏見，即預先持有的觀念、看法或判斷。②刻板印象。偏見的主要原因是刻板印象，即基于自己對某人所屬群體的看法來判斷這個人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是錯誤的。③歧視。即某人將自己的偏見通過行為施加給偏見對象。偏見和刻板印象都可以導致某人以不公平的方式對待特定群體的成員。歧視的類型主要有：歧視政策或行為、性騷擾、愚弄和侮辱、排斥和粗魯。有意或無意的歧視都可能對員工造成嚴重的負面影響，管理者需要強有力地開展工作以消除不平等的歧視。（2）玻璃天花板效應玻璃天花板效應是指那些阻礙女性和少數(shù)群體獲得高級管理職位的無形障礙。“天花板”的意思是指某個事物阻擋了向上的運動，“玻璃”的意思則是指那些障礙物并不是立即可以看出來的。不管人們認為何種原因造成了極少的女性在管理層任職的情況，管理者需要努力讓每位員工都獲得在可以發(fā)揮技術和能力的崗位上工作的機會，以及允許他們在職業(yè)道路上盡可能取得所想要達到的成就的機會。24、答：（1）PERT的含義PERT網(wǎng)絡是一種流程圖狀圖表，用來描述某個項目所必需的各項活動的先后順序以及與每項活動有關的時間或成本。在使用PERT網(wǎng)絡時，管理者必須思考清楚有哪些要做的任務，任務之間有怎樣的依賴關系，并且識別潛在的問題節(jié)點。PERT網(wǎng)絡更便于比較不同備選方案對進度和成本的影響。因此，PERT網(wǎng)絡分析使得管理者能夠監(jiān)控一個項目的進度、識別潛在的瓶頸，并且在必要的時候調(diào)配資源以保證項目的進程。（2）PERT網(wǎng)絡的四個術語①事件，代表主要活動完成的一個節(jié)點。②活動，是指從一個事件發(fā)展到另一個事件所需的時間或資源。③松弛時間，是指在不耽擱整個項目的情況下，單個活動可以推遲完成的時間量。④關鍵路徑，指的是PERT網(wǎng)絡中最長或最耗時的事件和活動順序。處于關鍵路徑上的事件的任何延遲，都會拖慢整個項目的進度。換言之，位于關鍵路徑上的活動不具有松弛時間。（3）制作一個PERT網(wǎng)絡的步驟①確定一個項目中所有待完成的活動。每項活動的完成都會導致一系列的事件和成果。②確定事件完成的先后順序。③畫出活動從起點到終點的流程，確定每個活動以及它們之間的相互關系。用圓圈表示事件，用箭頭表示活動，從而我們能夠畫出一張流程圖，即PERT網(wǎng)絡。④計算出完成每項活動所需要的時間。計算方式是對三項數(shù)值進行加權平均，這三項數(shù)值包括：理想情況下對每項活動所耗費時間的樂觀估計值（t0）；正常情況下耗費時間的最大可能值（tm）；最糟情況下耗費時間的悲觀估計值（tp）。計算預計時間（te）的公式為：te＝（t0＋4tm＋tp）/6。⑤根據(jù)這張包含每項活動預估時間的網(wǎng)絡圖，可以確定出一張日程表，這張日程表含有每項活動及整個項目的開始與截止日期。位于關鍵路徑上任何活動的延遲都要格外注意，因為這將拖慢整個項目的進度。四、辨析題25、答：這種說法是正確的。具體分析如下：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的原則是法約爾提出的14條管理原則之一。按照這個原則的要求，一個下級人員只能接受一個上級的命令，只有這樣才能保證政令統(tǒng)一，行動一致。統(tǒng)一指揮原則講的是組織機構設置以后的運轉問題，即當組織機構建立起來以后，在運轉的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。如果兩個領導人同時對同一個人或同一件事行使他們的權力，就會出現(xiàn)混亂。在任何情況下，都不會有適應雙重指揮的社會組織。26、答：這種說法是正確的。具體分析如下：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為，是一個從知覺到情緒，再到行為的心理演變過程。過去，人們常把組織沖突視為組織中的一種病態(tài)，是組織管理失敗或組織崩潰的前兆，事實顯然并非如此。適度的組織沖突是組織進步的表現(xiàn)，它會使組織保持一定的活力和創(chuàng)造力。為了促進和保護這種有益的建設性沖突，首先應當營造一種組織氛圍，使成員敢于發(fā)表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)，同時要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新及其發(fā)展的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力。綜上所述，組織內(nèi)有適當?shù)臎_突是好事。27、答：我不同意這一觀點。人力資源部門關注的是一系列范圍廣泛的職能，而幫助組織避免出現(xiàn)因為人事問題導致的法律糾紛只是人力資源部門職能的一部分。正式的人力資源管理過程中，人力資源規(guī)劃、招聘、甄選可確保組織識別和選聘有能力且與組織職位相適應的員工；上崗培訓和員工培訓可以使得員工的技能和知識不斷得到更新，以適應組織的不斷發(fā)展；績效考核、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展設置則保證組織能長期保有高績效水平的員工。同時，正式的人力資源管理過程能夠保證員工的權利受到法律的保障，促進公平，尊重所有員工的權利。擁有正式的人力資源過程有助于降低離職率、減少法律糾紛以及提升組織績效。其可能的壞處是會在某種程度上增加用于人力資源管理的費用支出，或者因與其他部門之間的潛在沖突而帶來一定的負面影響，但這些都是可以控制和適當協(xié)調(diào)的，不能因此而忽視其積極作用。五、案例題28、答1．（1）北原采取了差異化戰(zhàn)略。實施差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)在一個行業(yè)中，選擇被用戶視為重要的一種或幾種特性，并使自己在滿足這些特性方面處于獨一無二的地位。對于這種競爭戰(zhàn)略來說，關鍵在于產(chǎn)品和服務的屬性必須使公司有別于它的競爭對手，并且足以創(chuàng)造價格的溢價，這種溢價超過了差異化所增加的成本。北原重視顧客對啤酒品質(zhì)的高要求，在產(chǎn)品宣傳上，突出產(chǎn)品“高雅、高貴、高檔”的“三高”特性，最終在賓館酒店及高收入居民中獲取了較高的市場份額。北原在產(chǎn)品宣傳上，重視產(chǎn)品高品質(zhì)的特性，采用的是差異化戰(zhàn)略。（2）燕澤采取了集中化戰(zhàn)略，致力于在某個狹窄的細分領域實現(xiàn)某種成本優(yōu)勢（成本聚焦）或差異化優(yōu)勢（差異化聚焦）。集中化戰(zhàn)略實際上是特殊的差異化戰(zhàn)略和特殊的成本領先戰(zhàn)略，可以根據(jù)產(chǎn)品品種、顧客類型、流通渠道或地理位置來劃分細分領域。燕澤堅持“以優(yōu)質(zhì)創(chuàng)名牌，以份額求發(fā)展”的經(jīng)營戰(zhàn)略，一方面通過改進技術、設備和狠抓管理來提高產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面通過上規(guī)模來降低成本，擴大市場份額。集中化戰(zhàn)略的目的是在狹窄的利基市場上尋求成本優(yōu)勢（成本聚焦）或者差異化優(yōu)勢（差異化聚焦）。燕澤通過狠抓質(zhì)量、降低成本，使企業(yè)得到了穩(wěn)步發(fā)展。2．品牌管理是指針對企業(yè)產(chǎn)品和服務的品牌，綜合地運用企業(yè)資源，通過計劃、組織、實施、控制來實現(xiàn)企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標的經(jīng)營管理過程。本案例中，金星各聯(lián)營廠家良莠不齊，啤酒質(zhì)量難以保證，最終導致顧客投訴頻起，一時間業(yè)績暴落，公司的品牌形象一落千丈。而燕澤堅持“以優(yōu)質(zhì)創(chuàng)名牌，以份額求發(fā)展”的經(jīng)營戰(zhàn)略，一方面提高產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面降低成本，不斷提升自己的品牌價值，使燕澤啤酒成為最受歡迎的品牌之一。做好品牌管理主要從以下幾個方面著手：（1）提煉規(guī)劃以核心價值為中心的品牌識別系統(tǒng)，并以品牌識別系統(tǒng)統(tǒng)率企業(yè)所有的營銷傳播活動，確保企業(yè)的每一份營銷廣告投入都為品牌作加法。（2）結合企業(yè)的實際情況，選擇合適的品牌化戰(zhàn)略與品牌架構。（3）進行理性的品牌延伸擴張，充分利用品牌資源獲取更大的利潤。（4）完整理解品牌資產(chǎn)，科學地管理品牌資產(chǎn)的各項指標，打造具有鮮明的核心價值與個性、豐富的品牌聯(lián)想、高品牌知名度、高溢價能力、高品牌忠誠度和高價值感的強勢大品牌。3．金星利用其全國老字號的品牌優(yōu)勢，采取聯(lián)營經(jīng)營模式。前期利潤頗豐，后期由于各聯(lián)營廠家良莠不齊，啤酒質(zhì)量難以保證，顧客投訴頻起，致使一時間企業(yè)業(yè)績暴落。1995年金星的市場份額己不足10%。金星要想走出困境，應首先提高自己的產(chǎn)品質(zhì)量，同時注重提升自己的品牌形象，優(yōu)選品牌化戰(zhàn)略與品牌架構，進行理性的品牌延伸擴張，充分利用品牌資源獲取更大的利潤。金星公司要加強品牌管理，應主要從以下幾點出發(fā)：（1）開展全面質(zhì)量管理，提升產(chǎn)品質(zhì)量。金星并購的各聯(lián)營廠家良莠不齊，啤酒質(zhì)量難以保證，導致顧客投訴頻起。一個企業(yè)要想有長久的發(fā)展，必須要用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品贏得顧客的滿意度，所以，金星的當務之急是提高產(chǎn)品質(zhì)量，重新獲得消費者的信任。在企業(yè)內(nèi)部開展全過程、全方位、全員參與的質(zhì)量管理活動，追求卓越績效，為建立品牌優(yōu)勢打下堅實的基礎。（2）樹立卓越的信譽。信譽是品牌的基礎。中國加入WTO后，很多“洋”品牌同中國本土品牌競爭的熱點就是信譽。由于“洋”品牌多年來在全球形成的規(guī)范的管理和經(jīng)營體系使得消費者對其品牌的信譽度的肯定遠超過本土的品牌。本土的企業(yè)同跨國品牌競爭的起點是樹立信譽，而不是依靠炒作，即要依靠提升管理的水平、質(zhì)量控制的能力，提高客戶滿意度的機制和提升團隊的素質(zhì)來建立信譽。金星應該研究客戶需求的變化并不斷創(chuàng)新出可以滿足他們不同需求的有個性化功能的產(chǎn)品或服務。只有在第一時間了解到市場變化和客戶消費習慣變化的品牌才可能以最快的速度調(diào)整戰(zhàn)略來適應變化的環(huán)境并最終占領市場。（3）獲得廣泛的支持。沒有企業(yè)價值鏈上所有層面的全力支持，品牌是不容易維持的。除了客戶的支持外，來自政府、媒體、專家、權威人士及經(jīng)銷商等的支持也同樣重要。有時候，還需要名人的支持并利用他們