城發公司薪酬管理調查報告目錄TOC\o"1-2"\h\u20073重慶城發公司薪酬管理調查報告 114099一、調查目的 11028二、調查時間 111800三、調查對象和方法 119477四、重慶城發公司薪酬體系調查 128830（一）薪酬滿意度調查 219957（二）薪酬結構調查 216838（三）薪酬水平調查 215556（四）薪酬公平性調查 36830五、重慶城發公司薪酬管理存在的問題 423988（一）薪酬體系缺乏公平性 425089（二）薪酬結構缺乏激勵性 4489（三）薪酬體系缺乏有效的績效考核制度作支撐 47414六、重慶城發公司薪酬管理的對策 56130（一）建立科學的職位評價體系 519781（二）做好薪酬調查工作，針對不同員工設計不同薪酬體系 523142（三）建立科學的績效考核體系 63044七、調查結論 6一、調查目的薪酬管理是員工從事勞動的物質利益前提，與員工的切身利益密切相關并直接影響著員工的勞動積極性。同時薪酬作為勞動成本，在組織總成本中占很大比重，因此，制定科學合理的薪酬管理，激發員工的勞動積極性，保證組織獲得良好的經濟利益，是組織人力資源管理的重要內容。本文將以重慶城發公司為例，探討企業薪酬管理的作用。二、調查時間2021年6月三、調查對象和方法本次調查的對象是重慶城發公司銷售部、客戶服務部、采購供應部、人力資源部、物流部、供應部和財務部七個部門員工。采取的是問卷調查法。四、重慶城發公司薪酬體系調查為了了解公司的薪酬體系，需要設計一份調查問卷。在調查之前，選取了重慶城發公司100名員工作為調查對象，調查的內容主要包括員工薪酬的結構、水平、公平性等方面的滿意程度。調查通過對這100名員工發放問卷調查表，待其填寫了結果后進行現場回收，回收率高達100%。（一）薪酬滿意度調查員工對薪酬的滿意度體現了員工對收入公平合理的理解程度。由圖1可知，重慶城發公司員工對薪酬的滿意度不高，其中不滿意的占比高達59%，非常不滿意的占16%，遠高于非常滿意和滿意度之和，幾乎被調查的100名員工中只有一個人非常滿意。（二）薪酬結構調查從圖2可以看出，員工對薪酬結構也不是很滿意。由于公司的崗位工資占據絕大部分比例，其他輔助工資比例過小，其浮動對整體工資的影響不大。因此，大部分員工表示，不同的員工對薪資的調整比例不同，大部分員工表示從10%到30%的范圍最為合適。（三）薪酬水平調查從圖3可以看出，公司員工對薪酬水平的滿意度較低，只有6%的員工滿意，28%的員工普遍，不滿意高達52%的員工，非常不滿意的比例也不低，占28%。這表明，公司確實在薪酬管理方面與市場偏離較大，導致新進的員工跳槽現象較多，薪酬無法吸引或留住人才。（四）薪酬公平性調查員工認為公司的薪酬不公平，就會感覺薪酬難以體現自己的個人價值，尤其是銷售人員和技術人員，就會選擇跳槽。由圖4可知，重慶城發公司受家族式管理限制，并沒有真正與市場同步，公司的員工整體薪資水平在全省范圍內處于中下水平。目前，重慶城發公司的薪酬水平只有5000元/月左右，薪資水平難以滿足市場變化的需求，在同行業中缺乏競爭力，導致員工滿意度較低，人才流失嚴重。調查結果顯示，認為不公平的員工占53%，認為非常不公平的員工占28%，認為公平或基本公平的員工僅占19%。可以看出，大多數員工認為公司的工資水平是不公平的。為了進一步了解員工對公司所支付薪酬與所獲回報的看法調查發現，只有23%的人認為值得，還有36%的人認為沒辦法，有41%的人認為不值得，可見，大部分人認為公司給予的薪酬不符合自身的能力。這就很容易造成員工心態的不平衡，極易導致員工的流失。五、重慶城發公司薪酬管理存在的問題（一）薪酬體系缺乏公平性對于重慶城發公司來說，工資管理是一個動態的過程，主要包括工資目標管理、工資結構管理、工資制度管理，工資水平管理與工資制度，這五個方面是一個相互作用、相互聯系的整體，管理者必須制定合理的工資管理策略，才能在五個方面實現工資管理的正常運行，薪酬管理的結果不是薪酬管理的終結，而是新一輪薪酬管理計劃的起點。管理者將薪酬管理結果的反饋、總結和分析作為制定下一個薪酬管理計劃的依據。但是，從目前重慶城發公司的薪酬管理現狀來看，企業的的薪酬管理機制尚存不存，忽視了對薪酬管理的完善實施。（二）薪酬結構缺乏激勵性重慶城發公司目前采用的職位薪酬體系，根據職位高低來制定薪酬水平，薪酬制度根本無法體現薪酬和工作績效之間的聯系。公司的崗位工資占整個工資比例的75%，可變動的薪酬很少，即使浮動工資變動，也對整體工資的影響較小，甚至可以忽略不計，工資的發放與基本公司關系較大。員工薪酬滿意度調查還發現，高管薪酬滿意度最高，其次是總經理、技術人員和銷售人員，他們是公司的核心員工。只有12.77%的人認為目前的激勵性薪酬管理還好，近50%的員工表示，缺乏薪酬激勵效果。重慶城發公司在薪酬管理的過程中，員工的工資已經完全反映了員工付出勞動，許多高級經理認為，只要支付更高的工資來吸引，為了激勵和留住員工，他們只注重物質資本，而忽視了人力資本，沒有實現人力資本本身的價值，這在一定程度上比物質資本具有更高的附加值。（三）薪酬體系缺乏有效的績效考核制度作支撐重慶城發公司雖然跟隨眾多企業的潮流，放棄了原來以經驗和主觀評判為主的績效考核手段，開始執行綜合的績效考核機制，依據員工每月(季度)達成的工作總量、工作成果的質量、工作的具體指標、工作中的能力等各項因素來進行綜合績效測評，但績效指標設計不科學，在制定績效考核制度之前，企業并沒有對員工進行廣泛宣傳，導致大部分員工根本不清楚自己的績效指標。公司的工作工資考核沒有與勞動員工的收入直接掛鉤，再加上一線主管人員不愿得罪員工，特別是一些老員工而敷衍了事，這種表面性質的績效考核結果與員工實際表現不符，等同作假。況且，績效考核沒有結果反饋這個部分，員工不清楚自己的業績情況，也就無法做出相應的改善行為，以便獲得更高的報酬。總之，公司的績效考核效果極不理想。六、重慶城發公司薪酬管理的對策（一）建立科學的職位評價體系鑒于重慶城發公司目前的職位體系圖和業務的不斷變更，需要對各職位體系的職位說明進行優化。首先，應明確職位類別，即開發、銷售或職能類。根據崗位類別、員工基本信息、工作經驗和技術水平，將崗位劃分為02級、04級、05級、06級等不同級別。每個職級都有相應的職位描述，描述職位的基本信息、主要職責和資格。其次，根據情況確認員工的薪酬項目。如：技術人員的基本薪酬由基本工資+上崗工資+地區補貼+采暖補貼+交通補貼等構成；銷售人員的工資由基本工資+績效工資+地區補貼+采暖補貼+交通補貼構成；公司外派干部或者長期駐外員工的工資由基本工資+上崗工資+地區補貼+駐外補貼+采暖補貼+交通補貼構成。對不同的職位體系進行薪酬體系的靈活處理，既可以滿足不同職位的崗位需要，又可以滿足員工的實際需要。（二）做好薪酬調查工作，針對不同員工設計不同薪酬體系眾所周知，員工的工資數額是根據當時社會勞動力市場價格來決定的。若企業的薪酬水平在同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似崗位的薪酬水平之上，就能增強企業在吸引員工方面的競爭力，但同時也會增加企業的人力成本。因此，企業在制定薪酬戰略時時需要結合公司實際的同時，參考勞動力市場的價位，時刻關注同行的薪酬水平，定期對薪酬進行調查。調查對象應包括本行業、本地區、本企業的競爭對手企業。因此，重慶城發公司應根據市場調查結果以及公司的發展戰略目標來制定薪酬，薪酬水平不僅要高于社會勞動力市場價格，還應高于同行業、同地區或同等規模企業中類似崗位的薪酬水平，該薪酬水平還應符合公司的實際，以便實現內部、外部的公平。目前，重慶城發公司內部有管理人員、技術人員和銷售人員等不同崗位的員工，這些不同職能的員工卻共用同一套薪酬體系，這激發了很多員工的不滿情緒，對此，應設置差異化的薪酬體系，最好針對不同員工設計不同的薪酬體系。（三）建立科學的績效考核體系績效考核在人力資源管理中起著至關重要的作用，績效考核是否科學，直接關系到企業的長遠發展和全體員工的切身利益。因此，重慶城發公司應制定科學合理的績效考核體系，加強績效考核體系的實施，體現薪酬與績效之間的聯系，量化績效考核指標。為了保證績效考核體系的科學性，績效考核要根據員工自評和主管領導評價兩部分進行綜合評估。按照績效的評定結果給員工發放獎勵。為了保證績效評估的客觀性和公平性以及薪酬體系的合理性，公司可以執行PI+PBC的績效管理模式，通過KPI/GS體系，將關鍵績效指標法和目標管理法相結合，將企業總目標進行分層實施，使得企業自上而下保持策略和目標的一致性。員工在每年度年初按照“業務單元-單元-工作組-個人”的層層分解后，進行KPI/GS合理性設置。建立績效目標，根據月度或季度的形式跟蹤和評估，績效評估，評估過程和結果應該是開放的，然后進行性能評級根據績效考核的結果，性能結果和性能等級為年度位置調整，工資增長和年度獎金分配的重要基礎。此外，還應加強績效考核結果反饋，讓公司員工清楚自己的業績情況，從而為了獲得更大的獎勵，積極改善自己的工作行為，提高工作的積極性，這還有利于征求員工對績效考核制度的意見，從而公司可以找出現有績效考核制度的不足，并采取積極有效的改善對策。七、調查結論薪酬管理的實質