管理與組織行為學張玉臣同濟高校經濟管理學院2023/3/212其次講組織目標與組織結構第一章組織目的與組織目標其次章組織結構與組織設計2023/3/23第一章組織目的與組織目標一、組織目的與組織使命1.組織目的組織存在的根本理由。1960年，David.Packard在給HP員工演講時提問：公司存在的根本理由是什么？很多人認為，公司存在僅僅是為了賺錢？David.Packard指出：這是錯誤的！4第一章組織目的與組織目標David.Packard的結論：一群人聯合起來，以公司形式存在，是為了完成一些大家渴望完成、但憑單獨一個人不能完成的任務，如創建一個產品、供應一種服務等，并通過這些產品或服務為社會做貢獻。JamesG.Collins：組織目的至少是一個組織100年以上的追求和發展方向。5第一章組織目的與組織目標2.組織使命在社會背景下對組織目的的定位。任何組織都是社會系統的一個單元，都必需在社會背景下生存和發展。組織目的不行能僅僅是依據組織成員自身追求和動機做出，必需充分考慮社會分工以及社會對組織的期盼。6第一章組織目的與組織目標組織使命是從組織在社會中應當擔當責任、發揮功能等角度，對組織存在理由的描述。當組織將自身置于社會背景，在將自身追求與社會期盼有機結合的前提下構造組織目的時，就實現了組織目的與組織使命的融合和統一。組織使命是組織的“最終、最高”目標，或者說是組織的終極目標。7第一章組織目的與組織目標二、組織目標與愿景1.組織目標1.1概念組織目的在特定發展階段上的具體化，在是組織目的基礎上，對支撐組織目的實現的階段性活動或任務的期望狀態或結果的描述。組織目的是本，組織目標是標。8第一章組織目的與組織目標1.2特點第一，階段性。即特定的組織目標只在特定時間階段內發揮作用。其次，多元性。就某一特定發展階段而言，組織目標是多元的。第三，層次性。多元的組織目標往往被劃分為不同的層次，共同構成一個組織目標體系。第四，差異性。不同組織具有不同的組織目標。9第一章組織目的與組織目標1.3類型西蒙（Simon）：任何組織都可以將其目標分為兩個，一個是維持組織生存的目標，另一個是保證組織發展壯大的目標。佩羅（

Perrow）：企業目標分為社會目標、產量目標、系統目標、產品特性目標、派生目標。10第一章組織目的與組織目標（1）不同層次的組織目標依據組織目標的層次，可以將組織目標分為戰略目標、業務和職能目標、作業目標等。（2）不同時限的組織目標依據組織目標作用的時限，可以將組織目標分為長期目標、中期目標和短期目標等。11第一章組織目的與組織目標2.組織愿景2.1概念組織愿景是組織追求的一個長遠目標。在翻譯PeterSenge的“vision”時，有些學者將其譯成“長遠目標”、“遠大目標”。愿景即為“愿望+遠景”，指內心最渴望實現的遠大目標。12第一章組織目的與組織目標2.2特點愿景的作用時限為多長合理呢？《哈佛商業評論》（JamesG.Collins）大型組織：愿景應當是20—30年的奮斗目標；中小型組織：應當是10—20年的奮斗目標。13第一章組織目的與組織目標三、組織目標的確定1.影響因素組織追求社會期盼具體環境2.具體手段戰略規劃。142023/3/2理論假設（確定性）（同質性）（同步性）內外環境是不確定的企業和環境中的個體差異不大，變化節奏類似企業環境變化快，但以量變為主；不同的個體有差異，變動節奏要調整企業環境快而質變多，不同企業差別很大，個體變動不同步，機會短暫中心問題市場在定位哪里？培養怎樣的企業能力如何在多變中發展戰略目標明確的市場定位形成企業核心競爭力創造性地捕捉機會戰略參照物競爭者與環境作用的自己時機戰略關鍵識別有吸引力的產品建立市場壁壘建立愿景，積累戰略資源和核心能力站在前沿，保持自身機敏，抓機會績效目標利潤長期的領導地位敏捷、快速成長潛在風險對環境分析選擇性知覺；難以追上市場培育核心能力需要時間，而市場變化快錯過機會，或抓大機會后資源不足第一章組織目的與組織目標152023/3/2第一章組織目的與組織目標4.關于組織目標的幾種相識4.1理性系統4.1.1基本相識組織是為了完成特定目標而設計的工具，“一個設計完備的機器是一個完整組織的縮影”。A、理性：指為了最有效達成目標而以某種方式組織起來的一系列行為邏輯。162023/3/2第一章組織目的與組織目標B、理性一般服務于目標達成，而非目標選擇。4.1.2主要特征A、目標具體化具體的行動以及行動標準有些組織目標綜合、模糊，但工作目標具體。B、規范化清晰界定指導組織行為的各種角色與關系原則結構功能客觀化。172023/3/2第一章組織目的與組織目標問題——組織真是理性系統嗎？案例1：楊博士的苦痛經驗楊是美國某名牌高校博士，回國后應聘到國內一個高校從事教學和科研工作。楊的專業是食品工程，其所在學校特地有食品探討所。所長老丁是國內某著名高校60年頭末畢業生，曾任某大型國有化工廠總工程師、廠長，有豐富的化工行業閱歷；對楊的到來，老丁特別歡迎，期盼他發揮理論優勢，彌補自身不足。182023/3/2第一章組織目的與組織目標然而，楊工作半年以后，沖突便出來了，而且首先是老丁和楊鬧起了沖突。一是老丁埋怨楊常常到學校領導處匯報工作，而不留意向他匯報、與他溝通；老丁認為楊缺乏對他的敬重。二是楊常常對探討所存在的一些不良現象發表善意、但屬指責性質的評論；老丁感到楊有越位之舉篡位之心。三是由于楊的直率性格、以及所內人員對留學生的戒備心態，導致大家認為楊自恃過高；楊與大家的關系出現問題，甚至與一些學歷層次低的年輕人發生沖突。192023/3/2第一章組織目的與組織目標準備大干一場的楊陷入苦痛和沖突之中。通過這個案例，我們能夠從組織中看到什么？看到組織是個冰山?。≌浇M織：工作、部門、規則、使命、目標、政策非正式組織：情感、信任、價值、習慣、心情202023/3/2第一章組織目的與組織目標4.2自然系統4.2.1基本相識社會行為具有非理性特征，“以純粹理性標準來管理社會組織是非理性的”4.2.2主要特征A、目標困難性：組織目標與參與者行為之間、組織宣稱的目標與實際指導行為目標存在距離；212023/3/2第一章組織目的與組織目標組織既定目標不是指導行為的唯一目標。組織不是到成目標的工具，本質上是特定環境中生存下來的社會團體。B、非正式結構：組織結構中既定的規章、職位界定和行為規范，遠不如個人的才智、情感、觀念、志向、支配、價值觀、愛好、實力更重要。組織結構包含非正式結構。正式組織的參與者促成了非正式規范和行為模式，如地位和權力關系，溝通網絡、人際結構、工作支配等。222023/3/2第一章組織目的與組織目標C、功能分析自然系統認為組織生存是重要目的之一，因而，組織必需具有維持生存的基本功能。如帕森斯提出的AGIL模型：A：適應：既獲得足夠資源。G：目標達成：確定和實施的目標。I：整合：維持子系統的協調。L：維模：保持及傳播該體系的文化和價值觀。23其次講組織目標與組織結構第一章組織目的與組織目標其次章組織結構與組織設計2023/3/2其次章組織結構與組織設計第一節組織結構與組織行為其次節組織流程與工作設計2023/3/22425富士銀行芙蓉會丸紅商社248個一級供應商案例1：佳能的企業系統佳能公司日立公司日產汽車NKK鋼鐵XX紡織XX化學OKI電氣NSK機械2023/3/226三井銀行二目會三井商社案例2：豐田汽車的部分內部系統豐田汽車集團三井工程與造船東芝公司日本鋼鐵TORAY工業三井XX化學三井石油化學三井礦產豐田的1級供應商234家零部件、77家模型等2000家二級零部件，500家2級模型等2023/3/227組織結構的重要性日本企業留意網絡的幾個例證日本企業與美國高校的聯系比美國企業更親密；MIT贊助教授1/3是日本供應的。獲得技術實力的戰略聯盟日本企業最多。日本汽車業“黑箱”零件比例為62%，美國為16%，歐洲為39%（1991，CLARK）。幾乎每個大企業都是一個企業系列。依據縱向企業系列方式組織的零部件制造商體系，是汽車和消費電子業成功的關鍵——日本通產省副部長2023/3/228組織結構的重要性活動主體在公司或在相關探討開發網絡內與探討開發有關的個人和單位資源企業內外的技術、資本和科學實力活動獲得、產生和傳播學問以網絡方式工作的日本技術創新管理2023/3/229組織結構的重要性日本企業技術學習的成功閱歷第一，日本產業界與政府之間的良好合作政府信任企業，為企業供應支持。其次，企業內部的跨專業協同攻關合作精神、學問共享、市場領先意識。第三，企業與外部形成廣泛聯系的網絡日本企業平均85%的生產成本上在企業外運用。2023/3/2第一節組織結構與組織行為一、組織結構與組織設計二、影響組織設計的因素三、組織設計的一般步驟四、組織結構的基本類型2023/3/230一、組織結構及組織設計1、組織結構與組織設計1.1、組織結構（organizationstructure）：組織任務如何進行分工、分組和協調合作的制度支配。1.2、組織設計（organizationdesign）:為實現組織目標，結合組織外部環境和內部條件，將組織中成員、任務、權力和工作流程建立起具有確定結構形式的相互協調的關系。2023/3/231二、影響結構設計的因素1、組織戰略結構為目標服務，組織目標又由組織的總體戰略確定。因而，組織結構聽從于組織戰略。多數組織的戰略選擇集中在以下三個方面。1.1、創新型戰略（innovationstrategy）以引進新產品和服務方式為主的組織戰略就是創新戰略.如3M公司等新技術公司。這種組織適宜接受有機結構。2023/3/232二、影響結構設計的因素1.2、成本最小化戰略以實行嚴格限制成本、限制不必要的獨創創新和營銷費用，壓低基本產品價格為主的組織戰略就是成本最小戰略。倉儲公司、一般日用消費品公司一般實行這種戰略。這種組織適宜接受機械結構。2023/3/233二、影響結構設計的因素1.3、仿照戰略(imitationstrategy)試圖利用上述兩種戰略的優勢，以追求風險最小、利潤最大為主的組織戰略就是仿照戰略。這種組織適宜接受有機與機械相結合的結構。對目前活動限制要嚴、對創新活動限制要松。2023/3/234二、影響結構設計的因素2、組織規模一般2000人以上的大組織，特地化、部門化程度就較高，垂直層次、規章制度也較多。3、技術和流程技術是把組織投入轉變為產品與服務的手段。一般說來，常規性技術與繁雜的部門化、較多的規范相關連。2023/3/235二、影響結構設計的因素4、環境指組織外部可能影響組織績效的多種機構和因素,如政府、顧客、公眾壓力群體、供應商、競爭者等。因為環境是不確定的，而調整組織結構是削減環境不確定性的重要方法之一，所以環境對組織結構產生影響。環境有以下三個關鍵維度：2023/3/236二、影響結構設計的因素4.1、環境容量環境支持組織發展的程度。廣袤并不斷成長的環境容量可為組織帶來豐富資源，供應較多的改錯機會。4.2、環境穩定性穩定的環境組織比較從容，動態的、多變的環境使決策困難度增加。4.3、環境困難性環境要素的異質性和集中性狀況。同質、單一的環境簡潔，如煙草行業、通訊業。2023/3/237二、影響結構設計的因素靜態豐富

簡潔困難

稀有動態2023/3/238三、組織結構的一般步驟1.理清企業的業務模式和流程2.工作特地化（workspecialization）把工作任務劃分成若干步驟的細化程度。實質是分工，自亞當·斯密起先，到福特建立汽車生產線，1950年頭，以前人們始終把分工當作效率之源。1960年頭以后，特地化帶來的人的非經濟因素的影響超過了其經濟性影響。2023/3/239三、組織結構的一般步驟高生特地化經濟人的非經濟產的影響因素的影響率低工作特地化高2023/3/240三、組織結構的一般步驟3.部門化（departmentalization）工作特地化以后對任務進行分組，使之成為不同的工作部門，以便對工作進行協調。分類的依據有：活動職能、產品類型、地域、生產過程、顧客類型等.1990年頭的新趨向：以顧客為基礎進行部門化；堅實的部門被團隊取代。2023/3/241三、組織結構的一般步驟4.諦視吩咐鏈(chainofcommand)從組織最高層擴展到最基層的一條不間斷的權力線。指明員工和工作群體向誰匯報工作。5.把握限制幅度（spanofcontrol）限制幅度影響企業層級，限制幅度受很多因素影響：管理者與員工素養、職能的相像性、職能的困難性、支配的完善性、協調的工作量等2023/3/242三、組織結構的一般步驟6.集權與分權（centralization&decentralization）最高層管理者自身的領導方式確定的管理方式。兩種方式在實踐中的效果是不同的。目前，分權趨勢比較突出，在實踐中應用效果也更好7.規范化(formalization)指在多大程度上利用規章制度來指導員工和管理者的行為，是工作標準化的程度。不同工作之間標準化程度會有很大區分2023/3/243三、組織結構的一般步驟組織設計應貫徹的基本理念：以人為本以充分發揮人的主動性和主觀能動性為前提。在學問經濟時代，最重要的人的創建性，只有敬重人性，才能激發人的創建性。人性是組織結構設計中要考慮的最重要因素。堅持三個基本原則：因事擇人、權責一樣、吩咐統一。2023/3/244四、組織結構的基本形態1.簡潔結構2.直線結構3.直線職能結構4.矩陣結構5.事業部結構6.多維立體結構2023/3/245四、組織結構的基本形態1.簡潔結構：企業主干脆管理整個企業，無層級。雇員1雇員2雇員3雇員4雇員5雇員6老板2023/3/246四、組織結構的基本形態2.直線型組織結構老板業務經理業務經理業務經理雇員1雇員1雇員1雇員1雇員1雇員12023/3/247四、組織結構的基本形態3.直線職能型組織結構老板職能經理職能經理業務經理業務經理業務經理基層職能基層職能業務員業務員基層職能基層職能業務員業務員基層職能基層職能業務員業務員2023/3/248四、組織結構的基本形態直線職能制的特點：A、保持原有的直線結構B、不同層級上設職能參謀機構C、職能參謀機構一般只有業務指導和協調權，并無干脆下屬和干脆指揮權。2023/3/249四、組織結構的基本形態4.事業部制組織結構一種分權的組織形式（利潤中心）反應敏捷、激勵下屬、培育干部管理成本高、下屬要求高。2023/3/250其次節工作特性與工作設計一、工作特性二、工作設計2023/3/251二、工作特性與工作設計1、工作特性人們對不同工作的相識和感覺不同。有些工作更好玩、挑戰性，有些卻很單調、令人煩躁。人們須要區分工作的特性，并力圖找出這些特性與員工行為的關系。1.1、工作任務特性理論1.1.1、必備任務特性理論2023/3/252二、工作特性與工作設計20世紀60年頭,特納和勞倫斯提出用六個任務特性來界定工作特性A、變更性、B、自主性、C、責任、D、所需學問和技能、E、所需的社會交往、F、可選擇的社會交往2023/3/253二、工作特性與工作設計1.1.2、工作特性模型哈克曼和奧德海姆提出工作特性模型。認為任何工作都可以用五個核心維度來描述：技能多樣性：對不同類型活動和員工技能多樣化的要求。任務同一性：完成任務對一整套條塊分明工作的需求。任務重要性：對別人工作和生活的影響。工作自主性：工作反饋：2023/3/254二、工作特性與工作設計核心工作維度關鍵的心理狀態個人與工作結果技能多樣性對工作意義員工主動性任務同一性的經歷任務重要性高質量的績效對工作結果工作自主性責任的經驗高工作滿足度工作反饋對工作結果的學問低缺勤率和流淌性員工成長須要強度2023/3/255二、工作特性與工作設計前三個維度相互結合產生有意義的工作；具有自主性的工作會使人產生責任感；反饋使員工知道自己的工作效率。員工得知（關于結果的學問）他個人（體會到的責任）在他寵愛的（體驗到的意義）工作方面干得很好時，員工就得到內在的激勵。工作各維度與工作結果之間相關程度受到員工成長須要強度的調整和影響。2023/3/256二、工作特性與工作設計將上述幾個維度歸并，得到一個預料性指數：激勵潛能分數（MPS）技能任務任務多樣性+同一性+重要性自反激勵潛能分數