2022-2023學年黑龍江省哈爾濱市統招專升本管理學自考預測試題(含答案及部分解析)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.有用信息的特征不包括（）

A.高質量B.成本低C.及時D.完全

2.路徑—目標理論的提出者是（）

A.布萊克和穆頓B.赫塞和布蘭查德C.菲德勒D.羅伯特·豪斯

3.下列哪種正強化方式更有利于組織目標的實現（）

A.連續的、固定的正強化B.連續的、不固定的正強化C.間斷的、不固定的正強化D.間斷的、固定的正強化

4.迄今為止，質量管理和控制的最高階段是（）

A.質量檢查階段B.統計質量管理階段C.全面質量管理階段D.質量追蹤控制階段

5.德國學者馬克斯·韋伯主張管理組織必須遵循的原則是（）

A.集權原則B.分權原則C.科層制原則D.職能分工原則

6.管理的載體是（）

A.組織B.協調各種資源C.人D.目標

7.當下屬執行結構化任務時，能夠使員工提高績效和滿意度的領導行為是（）

A.指導型領導行為B.參與型領導行為C.成就導向型領導行為D.支持型領導行為

8.按領導者在領導過程中的思維方式不同，可以將領導者風格分為（）

A.集權式領導者和民主式領導者

B.魅力型領導者和變革型領導者

C.事務型領導者和戰略型領導者

D.保守型領導者和開拓型領導者

9.管理者需要具有的多種技能，其中把組織視作一個整體，洞察組織與環境相互影響、協調各部門關系的能力屬于（）

A.技術技能B.概念技能C.人際技能D.戰略技能

10.關系到組織生存和發展的根本問題進行的決策是（）

A.戰略決策B.業務決策C.程序化決策D.戰術決策

11.（）是指企業內部生產組織因為管理疏漏而造成的重大事故或因決策嚴重失誤而使企業經營陷入困境

A.外源危機B.內源危機C.戰略危機D.職能危機

12.毛澤東曾說過：“不善于處理自己和委員之間的關系，不去研究怎樣把會議開好，就很難把這‘一班人’指揮好。如果這‘一班人’動作不整齊，就休想帶領千百萬人去作戰，去建設。”這體現了（）

A.管理方格理論B.領導決策理論C.領導團隊理論D.情境領導模型

13.根據成就需要理論，人們對影響力和控制力的渴望屬于（）

A.權力的需要B.成就的需要C.生存的需要D.依附的需要

14.下列情況下，適合使用單向溝通的是（）

A.時間比較充裕，但問題比較棘手

B.下屬對解決方案的接受程度至關重要

C.上級缺乏處理負反饋的能力，容易感情用事

D.下屬能對解決問題提供有價值的信息和建議

15.在研究型機構中，下列哪一種領導方式的效果最差（）

A.高任務—低關系B.高任務—高關系C.低任務—高關系D.低任務—低關系

16.吉賽利在（）中總結了成功領導者的8種個性特征、5種激勵特征。并指出：自我實現對取得成功關系甚大；性別與管理成功與否無關

A.《管理的實踐》B.《動機與行為》C.《管理才能探索》D.《管理行為》

17.決策遵循的是（）

A.最優原則B.合理性原則C.滿意原則D.經濟原則

18.下列選項中屬于企業價值鏈中輔助活動的是（）

A.內部后勤B.生產加工C.市場營銷D.采購

19.根據邏輯關系將決策問題繪制成一個樹型圖，按照從樹梢到樹根的順序，逐步計算各節點的期望值，然后根據期望值準則進行決策的方法是（）

A.量本利分析法B.決策樹法C.線性規劃法D.大中取大法

20.下列關于工作輪換的說法不正確的是（）

A.工作輪換包括管理工作輪換與非管理工作輪換

B.工作輪換能培養員工的協作精神和系統觀念

C.工作輪換的主要目的是更新知識

D.為了有效地實現工作輪換的目的，要對受輪換訓練的管理人員提出明確的要求

21.衡量企業價值觀發展階段的最好標志是（）

A.企業對待員工利益的態度B.企業對待股東利潤的態度C.企業對待社會責任的態度D.企業對待股東利益的態度

22.控制工作的基本目的是（）

A.維持現狀B.打破現狀C.激勵現狀D.突破現狀

23.每個組織內部在專業化分工程度、組織層次、管理幅度以及人員間、部門間的關系上存在巨大的差異性，這表明組織結構的（）

A.復雜性B.集權性C.規范性D.綜合性

24.提出決策的有限理性標準和滿意度原則的學者是（）

A.杰伊·洛西B.赫伯特·A·西蒙C.威廉·大內D.孔茨

25.人力資源計劃中最為關鍵的一項任務是（）

A.能夠吸引比較大量的應聘者

B.能夠滿足企業的臨時人力資源需求

C.能夠招錄大量的新員工

D.能夠招到并留住有才能的管理干部

26.管理層次產生的主要原因是（）

A.職能分工的要求B.部門劃分的需要C.權責明確的需要D.管理寬度的限制

27.需要層次論認為，生理需要是人的（）

A.最底層需要B.最高層需要C.中層需要D.高層需要

28.根據梅爾斯和斯諾的研究，當組織處于動蕩變化的環境中，決策者受各種因素的影響，很難對外部環境變化做出反應，只好運用低效率的被動反應戰略。這時，該組織處于（）

A.防御者型B.探險者型C.分析者型D.反應者型

29.事業層戰略致力于回答（）

A.我們如何支持選擇的戰略B.我們應該涉足哪些行業C.在各自的行業中我們應該如何競爭D.我們處于哪個行業

30.總體市場分析屬于戰略環境分析的范疇是（）

A.競爭對手B.目標市場C.五力競爭模型D.價值鏈模型

二、填空題(15題)31.領導的作用包括____、____和____

32.選擇正確的組織價值觀是塑造____

33.根據環境因素的可控程度，決策分為三大類：確定型決策、____和不確定型決策

34.當沖突無關緊要時，或當沖突雙方情緒激動，需要時間慢慢恢復平靜時，可采用____策略

35.產生壓力的因素可能會有很多種，變革中的主要壓力因素是____和____

36.組織變革就是組織根據____的變化，及時對組織中的要素進行____，以適應未來組織發展的要求

37.按____來分，溝通可分為：單項溝通和雙向溝通

38.組織結構中有三種職權類型，其中處于中間的職權是____

39.組織文化包括：組織價值觀、組織精神、倫理規范以及____

40.網絡計劃技術中網絡圖具體包括三個要素：____、事項、____

41.在經營單位組合分析法中，具有較高業務增長率和較低市場占有率的經營單位是____

42.人員配備的工作包括____、培訓和考核組織成員

43.將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言的決策方法是____

44.管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息時，通常要進行____分析

45.權變管理理論的核心是力圖研究組織與____的聯系，并確定各種變量的關系類型和結構類型

三、判斷題(5題)46.戰略環境分析是為戰略決策和選擇服務的。用孫子的語言，環境分析的內容是天、地、彼、己和顧客，其中地指一般環境（）

A.否B.是

47.目標管理既是一種管理方法，又是一種激勵方式（）

A.否B.是

48.獨裁式領導不利于調動下屬的積極性，所以，分權式的領導總比獨裁式的領導更有效（）

A.否B.是

49.孔茨和韋里克按照抽象到具體的原則，把計劃分為一種層次體系。其中，戰略是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是一系列的主要目標和政策去決定和傳達一個組織期望自己成為什么樣的組織（）

A.否B.是

50.管理是一種有意識、有組織的群體活動，是一個靜態的協作過程（）

A.否B.是

四、案例分析(3題)51.一次戰略方案制定引起的風波

天訊公司是一家生產電子類產品的高科技民營企業。近幾年，公司發展迅猛，然而，最近在公司出現了一些傳聞。公司總經理童家橋為了提高企業的競爭力，在以人為本，創新變革的戰略思想指導下，制定了兩個戰略方案：一是引人換血計劃，年底從企業外部引進一批高素質的專業人才和管理人才，給公司輸入新鮮血液；二是內部人員大洗牌計劃，年底通過績效考核調整現有人員配置，內部選拔人才。童家橋向秘書小楊談了自己的想法，讓他行文并打印。中午在公司附近的餐廳吃飯時，小楊碰到了副總經理張建波，小楊對他低聲說道：最新消息，公司內部人員將有一次大的變動，老員工可能要下崗，我們要有所準備啊。這些話恰好又被財務處的會計小劉聽到了。他又立即把這個消息告訴他的主管老王。老王聽后，憤憤說道：我真不敢相信公司會做這樣的事情，換新人，辭舊人。這個消息傳來傳去，兩天后又傳回童家橋的耳朵里。公司上上下下員工都處于十分緊張的狀態，唯恐自己被裁，根本無心工作，有的甚至還寫了匿名信和恐嚇信對這樣的裁員決策表示極大的不滿。

童家橋經過全面了解，終于弄清了事情的真相。為了澄清傳聞，他通過各部門的負責人把兩個方案的內容發布給全體職工。他把所有員工召集在一起來討論這兩個方案，員工們各抒己見，但一半以上的員工贊同第二個方案。最后童家橋說：由于我的工作失誤引起了大家的擔心和恐慌，很抱歉，希望大家能原諒我。我制定這兩個方案的目的就是想讓大家來參與決策，來一起為公司的人才戰略出謀劃策，其實前幾天大家所說的裁員之類的消息完全是無稽之談。大家的決心就是我的信心，我相信公司今后會發展更好。謝謝！關于此次方案的具體內容，歡迎大家向我提問。

通過民主決議，該公司最終采取了第二個方案，由此，公司的人員配置率得到了大幅度的提高，公司的運作效率和經營效益也因此大幅度地增長。

問題

從組織系統角度看，案例中的溝通渠道有哪些？童家橋的一次戰略方案的制訂為什么會引起如此大的風波？

52.保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業的學士學位后,到一家大型的會計師事務所的芝加哥辦事處工作，由此開始了他的職業生涯。9年后，他成了該公司的最年輕的合伙人。公司執行委員會發現了他的領導才能和進取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關人員具有高度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現這些目標的辦法卻是相當不明確的。

辦事處發展得很迅速。到1988年，專業人員達到了30名。保羅被認為是成功的領導者和管理人員。

保羅在1989年初被提升為達拉斯的經營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業人員，并制定了短期的和長期的客戶開發計劃。職員人數增加的相當快，為的是確保有足夠數量的員工來處理預期擴增的業務。很快，辦事處有了約40名專業人員。

但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。

他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業人員，以適應預期增加的工作量。但預期中的新業務并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個黑暗的星期二，13名專業人員被解雇了。

伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領導能力。公司的執行委員會了解到問題后將保羅調到新澤西的一個辦事處，在那里他的領導方式顯示出很好的效果。

問題

保羅作為一位領導者的權力來源是什么？

53.試預測這些模式各將產生什么結果？

五、論述題(2題)54.試述矩陣型組織結構及其優缺點

55.論述影響有效溝通的障礙及如何實現有效溝通

六、材料題(2題)56.根據資料提供的情況，回答以下問題：

（1）你認為施恩公司在計劃方面犯了哪些錯誤，導致了公司最終破產？

（2）你認為施恩公司20世紀80年代應當制訂什么樣的計劃才有利于公司的生存和發展？

57.剛剛大學畢業的吳君來到鋼材集團總公司下屬的第三分公司，給張總經理做秘書，張總經理要求公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能行事。吳君的工作就是將任何事情匯報給總經理，再把總經理的答復轉給相關責任人，這樣就算完成任務了。所以，吳君感到比較輕松，可是好景不長，因為張總經理每日過于勞累，終于病倒了。

新上任了王總經理。王總經理開始對吳君每日無論大事小事都要請示匯報提出了批評，并要她把有些事情直接交給其他副總經理處理，這樣，王總經理每日有更多的時間去考慮公司的長遠發展。自王總經理上任以來，公司出臺了新的發展戰略、新的市場定位，公司的業績也有了很大的提高，同時，吳君也比以前忙碌多了，有時為協調一件工作需要跑很多的部門，但這讓她覺得學到了很多東西，也充實了不少。因為業績突出，王總經理干了一年就被調到總公司去了。

之后又來了李總經理，相對張總經理的事必躬親以及王總經理的有張有弛，李總經理就要隨意多了。他到任之后，總體了解了一下公司的基本情況，感到非常滿意，然后對部下說：公司目前的運營一切順利，我看大家做得比較到位，總經理嘛，關鍵時刻把把關就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。這樣一來，吳君享受到了自工作以來沒有過的輕松。她對比、思考著這三個領導，真是各有各的特點。

問題

你認為三個領導的風格有區別嗎？各屬于哪種風格？具有什么樣的特點

參考答案

1.D

2.DD羅伯特·豪斯根據領導權變理論，提出路徑—目標理論，即有效的領導者既要幫助下屬充分理解工作目標，又要指明實現目標所遵循的路徑

3.CC激勵的強化理論認為，正強化既可以是連續的、固定的，也可以是間斷的、不固定的，而間斷的、不固定的正強化更有利于組織目標的實現

4.CC全面質量管理是從20世紀50年代開始的，它以保證產品質量和工作質量為中心，企業全體員工參與，具有多指標、全過程、多環節和綜合性的特征，是質量管理和控制的最高階段

5.C馬克斯·韋伯主張管理組織必須遵循的原則是科層制原則

6.A管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。管理的載體是組織。人是一切管理諸要素的中心

7.DD本題考查路徑—目標理論

8.C

9.BB概念技能對高層管理者尤為重要。具有概念技能的管理者往往把組織視作一個整體，并了解組織各個部分的相互關系

10.AA戰略決策是指事關組織未來發展方向和遠景的全局性、長遠性的大政方針方面的決策，關系到組織生存和發展的根本問題進行的決策，具有全局性、長期性和戰略性的特點

11.BB企業內部生產組織因為管理疏漏而造成的重大事故或因決策嚴重失誤而使企業經營陷入困境,這指的是內源危機

12.C題干表述體現了領導團隊理論的主要觀點。

13.AA權力的需要是指渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職權的權威

14.C

15.A

16.CC吉賽利在《管理才能探索》中總結了成功領導者的8種個性特征、5種激勵特征

17.C決策遵循的是滿意原則而非最優原則

18.D價值鏈模型中，輔助活動主要包括：企業的基礎設施、人力資源管理、采購和技術開發

19.BB題干所述是決策樹法的定義。決策樹法是風險型決策的常用方法

20.C

21.CC衡量企業價值觀發展階段的最好標志，就是企業對待社會責任的態度。企業價值觀越向高級階段發展越重視企業的社會責任

22.A

23.AA本題考查組織結構的特點。復雜性是指每一個組織內部在專業化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關系上存在著的巨大差別化

24.BB西蒙在《管理行為》一書中提出了有限理性標準和滿意度原則

25.DD人力資源計劃中最為關鍵的一項任務是能夠招到并留住有才能的管理干部

26.DD本題考查管理層次與管理幅度的關系。管理層次產生的主要原因是管理幅度的限制，在組織規模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比

27.A馬斯洛的需要層次理論把人的需要由低到高分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。其中，人的最底層需要是生理需要

28.DD根據梅爾斯和斯諾的研究，當組織處于動蕩變化的環境中，決策者受各種因素的影響，很難對外部環境變化做出反應，只好運用低效率的被動反應戰略。這時，該組織處于反應者型

29.C公司層的戰略致力于回答的問題是:我們如何在各自的行業內展開競爭

30.BB戰略環境分析包括：外部一般環境、行業環境、競爭對手、企業自身、顧客（目標市場）。其中總體市場分析屬于顧客（目標市場）的范疇

31.指揮、協調、激勵

32.組織文化的首要戰略問題

33.風險型決策

34.回避

35.組織因素

36.內外環境、結構性改革

37.信息溝通是否反饋

38.職能職權

39.組織素養

40.工序

41.幼童

42.選聘

43.頭腦風暴法

44.成本—收益

45.環境

46.N×戰略環境分析的內容是天、地、彼、已和顧客。其中，天是指外部一般環境；地指企業競爭所處的行業環境；彼指企業競爭對手；己指企業自身條件，顧客指企業為之提供產品和服務的消費者

47.Y√目標管理既是一種管理方法，又是一種激勵方式。目標管理是戰略性計劃的實施的內容，目標管理是現代績效評估方法，目標管理也是一種控制方法

48.N×領導方式的選擇是根據組織環境而定的，不同的組織環境下適應的領導方式不一

49.Y√本題考查孔茨和韋里克從抽象到具體劃分的計劃的層次體系

50.N×管理是一個動態的協作過程

51.案例中的溝通渠道有正式溝通和非正式溝通。正式溝通是通過正式的組織系統為渠道的信息傳遞。但由于童家橋在正式的下行溝通過程中不到位，加之秘書對信息不夠準確的理解，成為信息被曲解的源頭。它是產生本次風波的直接導火線。非正式溝通是指以企業非正式組織系統或個人渠道的信息傳遞。企業中非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應引起管理者的重視。非正式溝通的傳播的內容主要是職工普遍關心的相關的信息，但有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易被夸大曲解。這也是造成案例中傳聞和風波的最主要的原因。此外，員工對信息盲目地接收、認同、傳播，而不加辨別篩選的態度，在這次風波中也起了推波助瀾的作用

52.保羅作為一位領導者的權利來源是法定權利和個人權利（或職位權力與非職位權力）。法定權利是組織賦予領導者的崗位權利，它以服從為前提，具有明顯的強制性。它隨職務的授予而開始，以職務的免除而終止。在領導者的權利構成中居主導地位，是領導開展領導活動的前提和基礎。它包括法定權、強制權、獎勵權。個人權利，即領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力量，自身影響力不具有法定性質，它包括專長權、感召權

53.對各自模式將產生的結果預測如下：

張經理：這種領導是一種專權式的領導，下屬只能奉命行事，職工失去進取精神，不愿用創造性的方法去解決各種問題，不能施展所有的本領。

王經理：這種管理的結果可能很脆弱，一旦和諧的人際關系受到了影響，生產成績會隨之下降。

李經理：遇到問題總想敷衍了事。此種方式比鄉村俱樂部型和任務型強些。但是，由于牢守傳統習慣，從長遠看，會使企業落伍

54.矩陣型組織結構是由縱橫兩套管理系統組織的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統，另一套是為某項任務而組成的橫向項目系統，橫向和縱向的職能具有平衡對等性。優點：①一方面可以取得專業化分工的好處，另一方面可以跨越各職輪部門獲取他們所需的各種支持活動。②資源可以在不同產品之間靈活分配。③通過加強不同部門之間的配合和信息交流可以有效地克服職能部門之間的相互脫節的弱點，同時易于發揮事業單位機構靈活的特點，增強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情。缺點：①組織中的信息和權力等資源一旦不能共享，項目經理與職能經理之間勢必會為爭取有限的資源或因權力不平衡而發生矛盾，這反而會產生適得其反的后果，協調處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成本。②另外，一些項目成員需要接受雙重領導，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協調矛盾的技能。③成員之間還可能會存在任務分配不明確、權責不統