目標管理法1、目標管理的由來目標管理(Managementbyobjectives縮寫為MBO)是20世紀50年代中期出現于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參與管理)為基礎形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自“自我控制”管理，所以被稱為“管理中的管理”。要想準確地指明究竟誰是目標管理的創始人并不容易，但公認為彼得·F·德魯克對目標管理的發展和使之成為一個體系作出了重大貢獻。1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎上發展了這一主張，他認為，企業工作，則企業規模越大，人員越多時，發生沖突和浪費的可能性就越大。管理起了巨大的推動作用。2、目標管理的概念與特點目標管理的概念可以從以下幾方面的特點來理解：(1)目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的成一個“目標—手段”鏈。(2)強調“自我控制”。大力倡導目標管理的德魯克認為，員工是愿意的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應“控制”的必須是行為的動機，而不應當是行為本身，也就是說必須以對動機的控制達到對行為的控制。“自我控制的管理”“壓制性的管理”理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。(3)促使下放權力。集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐有生氣一些。(4)注重成果第一的方針。采用傳統的管理方法，評價員工的表現，往往容易根據印象、本人的思想和對某些問題的態度等定性因素來評價。極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。3、目標管理的基本過程由于各個組織活動的性質不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。(1)建立一套完整的目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的—手段”(2)制定目標。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，采取協商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。(3)組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，出問題，提供情報以及創造良好的工作環境方面。(4)檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期環過程。4、目標管理的局限性盡管目標管理方法有很多優點，但它也有若干弱點和缺點。有的缺點是方法本身存在的，另外一些則是在運用中引起的。(1)對目標管理的原理和方法宣講得不夠。目標管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實施，則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認識。用；以及參與目標管理的人能得到什么好處等。(2)沒有把指導方針向擬定目標的各級主管人員講清。目標管理和其就無法制訂出正確的目標，也就無法發揮目標管理的作用。(3)目標難以確定。一方面可考核的目標是難以確定的；另一方面使“緊張”“費力”這兩個問題恰是使目標管理取得成效的關鍵。(4)目標一般是短期的。幾乎在所有實行目標管理的組織中，所確定期目標的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標所導致的短期行為，上級主管人員必須從長期目標的角度提出總目標和制定目標的指導方針。(5)不靈活的危險。目標管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯修正。然而修訂一個目標體系與制定一個目標體系所花費的精力相差無幾，結果可能迫使主管人員不得不中途停止目標管理的過程。了解目標管理的局限性，對于有效地實施目標管理是很重要的。目標斷探索，使之不斷完善。目標管理目標是在一定時期內（一般為一年）組織活動的期望成果，是組織門積極主動、想方設法赤組織的總目標努力工作是管理活動有效性的關鍵。目標管理正是解決這一問題的具體方法。一、目標管理的含義"目標管理"的概念是管理專家德魯克1954年在著名《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出"目標管理和自我控制"的主張，德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以""考核、評價和獎懲。目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰后西方經西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理目標經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：1．重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管被授權之后是自覺、自主和自治的。2．建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設計的過程，疳組互配合，形成協調統一的目標體系。只明每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。3．重視成果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核控制目標實現的能力卻很強。二、目標管理的基本程序目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。1．目標的設置這是目標管理最重要的階段，第一階段可以組分為四個步驟：①高層管理預定目標。這是一個暫時的可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，能夠完成的目標心中有數。①重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關系。①確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然后商下級的的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。①上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事有資料后，繪制出目標圖。2．實現目標過程的管理目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。并不等于領導可以放手標。3．總結和評估達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上相互信任的氣氛。三．對目標管理體制的分析觀分析其優勢，才能揚長避短，收到實效。1．目標管理的優點①目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對TNE目標管理。①目標管理有助于改進組織結構的職責分工，由于組織目標的成果和責任力圖劃的一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。①目標管理啟發了自覺，調動了員工的主動性、積極性、創造性。而提高了士氣。①目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。2．目標管理的缺點在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：①目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。①目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對于人類的動機作了"機會主義本性"形成。①目標商定可能增加管理成本。目標商定相下溝通、統一思想是很作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。①有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發揮預期的作用。目標管理的應用非常廣泛，很多人將它作業務種計劃和控制的手段，管理活動結合起來，實現全面、有效的管理。定為指導，評價一個部門或每一成員的貢獻情況。由于這種作法特別適“管理中的管理”制，通過努力工和滿足其自我實現的需要，組織的共同目標也因之實現。理者制訂；方案和任務由職工制訂，并同每一個成員的應有成果相聯系。動中來。目標管理可分為以下3個階段：（1）制定目標。共有五個步驟：準233量。要使目標管理方法成功，還必須注意下述一些條件：（1）要由高層管理人員參加制定高級策略目標；（2）下級人員人積極參加目標的制定和實現過程；（34相應的控制權力；（5）對實行目標管理而帶來的風險應予以激勵；（6）調整目標等“”輕重緩急，合理安排時間。它包括以下內容：(1)制定目標。如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己:“我的目標是什么”因為你是一個組織的決策者，你首先應當想到目標必須是這個組織的目標。(2)制定計劃。一個領袖和一個隨從的最大不同是：領袖會仔細地計和短期具體的計劃。(3)五層行動。行動可分為五個層次：a.近期內要做好的工作。b.可以現在或稍后再做。實際上我們卻往往把這些事情無休止地拖延下去。c.可以把它們列入次優先工作中去。d.們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借口把重要的工作向后拖延。這是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點。e.低肯定是浪費時間。(4)巴萊多定律(也叫二八定律)19世紀末20世紀初意其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數，卻是次要的，因此又稱20%的人通常發表80%在銷售公司里，20%的推銷員帶回80%擇的兩三項事情完成之后，你將獲得成功。(5):“工作會展延到填滿所有的時間。”因此，派給自己或別人的任務，必須要有期限，沒有期限就永遠完成不了。不能養成拖延的毛病。定期限是在實踐中最有效的方法之一。(6)追蹤查詢。當你把工作布置給別人做，他們卻沒有做好時，你不要說:“這些人是怎么回事”而是問自己:“我是怎么回事我做了什么使這些人對我失信了”原因是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。如果有，你布置的工作就一定會得到優先處理。----假如企業家們能堅持運用上述目標幄、游刃有余。目標的層級結構MBO通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級后到個人目標。因為較低層單位的管理者參與設定它們自已的目標，因此，MBO的“自上而下”“自下而上”且對每一位雇員，MBO都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實的實現也將成為現實。組織的整體目標→事業部目標→部門目標→個人目標→MBO的典型步驟1、制定組織的整體目標和戰略；2、在經營單位和部門之間分配主要的目標；3、各單位的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標；4、部門的所有成員參與設定自已的具體目標；5、管理者與下級共同商定如何實現目標和行動計劃；6、實施行動計劃；7、定期檢查實現目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋；8、基于績效的獎勵將促進目標的成功實現目標管理目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標讓他們靠自己的積極性去完成。1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念--目標管理（ManagementByObjectives，簡稱為MBO能監控其他經理人。老福特曾試圖這樣做，結果福特汽車公司瀕臨倒閉。標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，評估和控制。南方衛理工會大學商學院的理查德·巴斯柯克指出，目標管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應：“德魯克注重管理行為的結果而作努力--即輸入，轉移到生產率--即輸出上來。”德魯克對這一概念做了精辟的解釋：“所謂目標管理，就是管理目標，也是依據目標進行的管理。”體的業績--沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動。什么貢獻。否則，經理人可能會搞錯方向，浪費精力。“我在混口飯吃。”第二個石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂。”作中得到什么并設法得到它。他很可能會“正當地工作，以便得到公平的報酬”，但他不是而且永遠不會是一位經理人。成問題的是第二個石匠。相聯系。心的只是專業工作。它可能使一個人的眼界和努力從企業的目標轉移開“優質的工程”或“均衡的生產”“秘密”大自己的領域而不是熱心于建設整個企業。上級必須知道對下級的期待是什么；而下級必須知道自己對什么結果負么貢獻，還應規定他在實現自己的目標時能期望其他單位給予什么貢獻。換言之，從一開始就應把重點放在團隊配合和團隊成果上。應該要求他以公司的總目標和制造部門的目標為依據來制定自己的目標。人及其單位不能對明顯影響企業的繁榮和存在的任何一個領域作出貢獻，分發揮技能，以及防止各不同職能部門和專業建立獨立王國并互相妒忌，都是必需的。這對于防止過分強調某一關鍵領域也是必需的。些無形的目標。否則，就是短視和不切實際。理人才能知道應該對他們提出什么要求。得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。的--至少其誤差界限是大家所公認并為人所了解的。來控制的工具。通用電氣公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。通用電氣公司有一種專門的控制機制--和信任的感覺。的管理思想非常接近于一家大的化學公司所代表的做法。在這家公司響可從公司經理人給予這個審計部門的綽號上表現出來：“總經理的蓋世太保。”績效，而是為了在審計部門審計時得到最佳的評價。絕不是放任自流。它很可能導致要求過高而不是要求過低。目標管理和自我控制假設人們是愿意承擔責任的，愿意做出貢獻的，--特別是管理人員和專業人員--是想有所成就的。定他必須采取行動--換句話說，他是作為自由人而行動的。“哲學”我控制卻可以恰當地叫做一種哲學。它適用于各種層次和職能的經理人，自我控制取得成就。這是真正的自由。獻，因為它把管理的整個重點從工作努力--即輸入，轉移到生產率--即輸出上來。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。目標管理把客觀的需要轉化成為個人的目標，通過自我控制取得成就。這是真正的自由目標管理過程目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說可以分為以下四步：1.建立一套完整的目標體系。這項工作是從企業的最高主管部門開始的，“目的-手段”往就屬于這級人員的下屬部門之中。的調整。從這個意義上說，目標管理還有搞清組織結構的作用。2.組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級人員，而自境方面。3.檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成轉么的部門進行檢查。并根據評價結果進行獎罰。4.確定新的目標，重新開始循環。目標管理和評價的工作系統圖本方法是博通經緯管理顧問公司總經理邱文琰先生專門針對中國企業提升管理品質的需要，結合多年企業管理及咨詢實踐經驗開發的。已經在幾家企業中得到推廣應用，取得了良好的效果。具有很強的實用性和可操作性。一、Wizard目標管理法與傳統管理模式的區別1、強調結果導向的管理方式，但同時也注重過程控制，克服了傳統管理由于缺乏科學的績效評估方法而過于注重過程忽視結果的弊端。2模式往往只有目標，缺乏科學的目標制定管理、目標達成過程管理、目標成果管理方法、技術和程序。3分發揮員工的個人才智，實現自我價值。4、將企業目標同預算管理進行有機地結合，克服企業只有預算管理缺認為應該根據目標確定預算。5任務式的管理方式。6、將員工個人能力的提高作為管理的主要目的之一。二、Wizard目標管理法同其它類型目標管理模式的區別1""與組織目標脫節以及防止目標執行出現偏差，確保目標達成。2、在個人目標如何轉化為組織目標的問題上提出了具體、可操作的程序、方法與步驟。3、建立了以綜合目標達成率為核心指標的目標成果評價指標體系，使企業目標成果（經營業成果（個人工作業績）評價變得易于操作。4、將目標成果同員工選拔、薪酬等激勵措施進行有效結合。本方法選用了目標達成率及目標認同感作為用人的兩大指標，使用目標達成率指標使薪酬同目標成果同薪酬量化相關。5策略，促使目標有效達成。6冊，使管理變成一種簡單易學的東西，減少了企業的推廣成本。三、Wizard目標管理法模塊塊，目標成果（業績）管理模塊。1、目標制訂管理模塊目標制訂科學與否決定了目標管理能否成功。本與步驟、目標制訂面談方法等。2、目標達成過程管理模塊本模塊集中體現本方法的重視過程的原則，面談的方法等。3、目標成果管理模塊本模塊規定了對目標是否達成的各項衡量指標以四、Wizard目標管理原則1、結果導向，重視過程。2、自下而上制訂目標，自上而下分解目標；上下一致共同確定目標。3、企業業績增長與員工能力提高并重。4、目標指標化，管理程序化。5、評估結果與獎懲相結合。五、推行本法可以使企業獲得以下好處：1、企業效率大大提高，企業綜合目標達成率顯著提高；2本的習慣。3、挖掘員工潛能，調動各級員工的主觀能動性。4、形成積極向上的企業文化；自覺、自愿、認同、公平競爭觀念深入人心。5、使公司的獎懲建立在公平、客觀的目標評估基礎之上。5、減輕管理層的常規性事務處理的負擔，集中精力考慮公司發展的大事。六、適用范圍本方法具有廣泛的適用性。適用于除小規模制造企業外的其它任何類型企業，尤其適用于智力密集型（如資本金融類、高科技、咨詢、管理類）企業、集團公司、商貿公司、制造業管理層等。營業目標管理運作實務一、培訓效益1.建立完整目標管理在營業中運作之概念2.協助學員規劃與推動目標管理制度3.培訓學員目標設定與上下目標溝通協調4.強化學員建立總體、單位及個人目標能力5.使學員熟悉完成目標卡建設撰寫程序6.促使學員確保目標被執行與追蹤7.以實例介紹目標評估過程及績效獎懲8.運用小組研討方式及演練內化學習知能三、培訓大綱（13天）單元一.目標管理制度的導入1.目標管理的理論與效益目標管理的優點目標管理的理論基礎目標管理的執行過程目標管理與PDS循環2.「提高業績」與「開發能力」「提高業績型」之目標管理提高業績型目標管理的執行步驟開發個人能力型」之目標管理開發個人行能力型目標管理之執行步驟單元二.目標管理制度的推動1.目標管理制度的規劃與推動兩種不同型態的目標管理制度視公司需求而決定引進何種目標管理制度決定目標管理制度的實施適用範圍進行企業內部的宣傳、溝通工作實施各種教育訓練詳細規則、按步就班引進目標管理制度目標管理制度的時間進度管理單元三.目標的協調與訂立1.目標的種類與設定設定目標的程序與型態理想目標的設定要件設定目標之技巧：數量化與具體化數量化與具體化的五個步驟設定「目標」的步驟2.主管如何溝通、協調部屬的目標目標溝通的重要性會談溝通的心理運用技巧會談溝通的要點主管與部屬的雙向溝通主管藉助「溝通」以協助部屬設定目標之步驟3.目標體系圖建立目標體系目標體系的整合目標體系圖的整合目標體系的「目標與方針」4.總目標形成與分佈訂定「總目標」時，應考慮之因素訂定總目標的技巧由誰來訂定總目標總目標的公佈各單位主管的往上承接總目標5.單位目標設定單位目標的種類如何定立單位目標主管要努力配合、達成上級目標單位目標的設定步驟單位目標的佈達6.個人目標設定個人目標之重要性與種類訂定個人目標的原則目標的保留與委讓營業部個人目標的訂定7.開源與節流的目標額分攤案例＜營業部＞達成銷售業績的目標額分配案例＜全公司＞降低成本的目標額案例8.目標卡設定目標卡的重要目標卡的欄位項目目標卡欄位設計的實際解說目標卡的管理流程單元四.目標管理制度的運作1.目標管理的執行部屬本身要如何執行目標主管如何協助部屬執行目標如何確保目標管理的執行＜實例介紹＞總經理對營業部的訓示2.目標管理的追蹤目標管理追蹤的目的與原則追蹤管制應注意之重點目標管理的追蹤與檢討目標追蹤單的使用說明目標卡的追蹤管制辦法交辦及重要事項追蹤管制辦法3.目標管理的修正為何不修正目標之原因要修正目標之原因修正目標的意義修正的方法、基準與程序4.目標管理的評估目標管理績效評估的重要性期中評估與期末評估目標績效評估的次數如何評估目標績效執行者評估與主管評估依照「達成率高低」加以評估依照「困難度、努力度、達成度」加以評估依「計劃階段、執行階段、成果階段」評估績效5.目標管理的績效獎懲績效考核與獎懲的搭配目標管理績效獎懲的重要性目標管理的績效獎懲績效獎懲的對象與方法精神層面的獎懲績效獎金計算方式介紹質疑目標管理--------------------------------------------------------------------------------超往下層，其工作目標打結果越不能獲得有效的數據……他們是否獲得同一績效評估等級呢……分，或者只是假象。因此，針對績效評估的主觀隨意性，目標管理的評估方法越來越受歡迎。理存在不少的局限性，使它地法取代傳統的主觀評估方法。目標的確定難以客觀比去年實際業績增加10%，就客觀合理了。但是，反駁的意見就是：上低得可憐，因此都增加10%不合理。僅僅是其中一人側面，或者只是它的表面。目標數據的獲得受到資源的限制務數據，銷售和市場數據，這是因為公司早已投入資源去獲取這些數據。企業的每個員工都需要以上的投入作績效考核時，其花費可以是天文數字。是重視工作“量”，而不管工作效果。目標現實性的問題個就是目標現實性的要求。5解決這個問題，一般有兩種方法：（1）無檔次的職級工資這種方法的在差別，唑而解決公平性的問題。資，即使做到最好的業績，遠超過年資長的庸才，也暫時不能拿到最高工資。3%5%績增長10%以上，此時，績效評級為優秀，加薪幅度為20%。假定某一職級的工資幅度為3000-4000元，業績要求為60點至100點。這個職級的人即可能是高級技工，銷售主管，也可能是人事主管。而60點至10060萬至100萬件產品，60萬元至100萬元銷售額，60分-100的幅度取決于人力市場的變化，而與業績要求不存在必然的關系。3000元工資和60點業績為起點，每年業績都增長3%資則每年增加5%64000求還差得遠。相反，對于人才，同樣以3000元工資和60點業績為起點，第一年業績增長20%20%72點，36003%的業績增長，工資每年增加5%4際業績都比該庸才高。效和真才實學，但年資短的人才不公平。比性，從而談不上去分析績效等級的分布情況。同時，一個人是否人才，不能分辨。于是，企業沒有任何指標去反映誰是人才，評論是庸才。2鑒于上一種方法所存在的問題，有必要對目標的現實性進行修正。于是，目標現實性變成針對某一職位，而不是某一個人。于則占最大比重。的分析。獲得更高的報酬，充分體現人事制度的公平原則。同樣以剛才的情況作例子，我們可以設定職位的績資效評級要求為：合格60點-70點；中等70點-80點；良好80點-90點和優秀90點-100點。而工資也相應地分為3000-3250元，3250-3500元，3500-3750元，3750-40003000-3500則可以獲得最高加薪20%3500-3750對于良好段（89點）業績的人才，其個人目標可能是優秀（91點）的業績。但結果達不到，還是良好（89點）的業績。但不能因此而否定該人才在其職位上的業績。相反，一個庸才的業績是60點，其目標是增長3%，結果達標了（62不能真正體現員工與其職位要求的關系。出。還要進一步削弱主觀評估的隨意性，我們還可以采用多渠道（360估和評估等級強制性分布的方法目標管理應注意的問題五十年代中期，管理大師彼特.德魯克提出目標管理（managementbyobjectives-MBO）思想后，風靡全球，自從七十年代后期引入我國以來，“有效性”標管理的應用無論是在觀念層面還是在技術層面都給企業管理者帶來了標體糸的建立與控制是目標管理的關鍵。一．目標體系橫向流程化構建目標體糸的橫向流程化構建體現在其內在的合理性上。流程產出結體系的合理性還體現在“公平”中目標的制定的必須公平合理(指員工的心智模式范疇)。中國的企業“重權尚均”“患不均”的痼疾依然存在。在企業同一個部門，甚至說在同一個案就是讓員工理解和知曉部門或職位目標的價值所在以及在整個價值創清楚的使員工感受到目標的價值。二．目標體系縱向邏輯化構建目標體糸的縱向合理性體現在層級目標的邏輯化構建上。企業層與層“核心能力”向邏輯的合理性。三．企業目標與個人在目標體系中的關系處理企業在制定目標體糸時注意與個人目標相協調。員工不僅僅是實現的標與個人的目標達到完美重合的時候，崩發出來的創造力就有如排山倒業這個整體服務的。四．如何設立目標以及設立目標的過程要比目標本身重要的多互承諾的過程。另外，員工可能不了解市場，不了解企業的任務，不了解需求。但一對員工的積極性影響重大。這是目標實現的保證。最后也是最為重要的就是，管理者制定目標體系后，進行目標執行過程所起的作用是非常明顯的。百分百近乎完美地完成任務的員工畢竟少數。是對目標管理的誤解，管理更為重要的是過程。目標管理緣何效果不佳成目標管理效果不佳的原因。第一、目標體系自身的問題。企業因對目標管理的思想缺乏深入的了解，使目標體系本身存在諸多問題。如：目標設定缺乏科學性；目標之間缺乏有效的聯結，指標過范，描述不清，定性的指標多，定量的少；很多企業員工的目標還停留在德、智、績、能等方面，在未實施之前已注定無法推行。首先，科學的目標體系必須與企業的使命、價值、定位、核心能力相其次，在把企業的業績目標分解下去以后，如何進行橫向量化也是成“平衡積分卡”多是關注“業績目標”而忽視了“能力目標”，這也是導致考評只關注結果，而忽視了過程的監控的原因。再次，目標管理的推行缺乏有效的激勵手段。一套科學的目標體系除管理者必須不斷的在激勵方式上創新，而不是簡單的獎與罰。第二、執行過程中的問題。首先，目標設定缺乏雙向承諾和溝通。企業在建立自己的目標體系時煞費苦心，甚至不惜重金請咨詢機構，卻沒有在員工中進行廣泛的溝通，更缺少從高層到基層員工的雙向承諾。目標管理的推行需要很大的決心，承諾對目標的認同和為達成目標付出的努力。其次，關注結果而忽視對過程的管理。麥肯錫公司有這樣一句名言：“”很多企業把“目標管理”當成對結果的管理，理體系的完善和管理團隊的建設。再次，缺乏達成目標的策略。企業的目標制定以后，更多的工作是制為達成目標努力的主動性，實現有效的自我管理，減少上級的管理壓力。適應和靈活性，面對變化快速響應，切忌僵化。第三、缺乏與文化的協同企業文化是企業發展的長期驅動因素，而核心價值觀是是企業文化的反饋、評價的過程中來。很多企業是形式上重視，而做起來就流于形式，長期下來會對企業文化造成侵蝕。企業通過對上述三個方面的審視與分析，找出差距，不斷優化，定能使“目標管理”的效果有所改進。目標管理與績效精神一．目標管理.基本理念每一位經理人，都必須明確其目標。這些目標應該始終以企業的總目標為依據。制定自己的目標，是每一個經理人的責任，并且是其首要責任。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。必須制定自己的目標，是每一個經理人的責任，并且是其首要責任。知的標準是什么，為什么是這樣的標準。.基本原則目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目人來評估和控制。每一位經理人的工作目標，應該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻來規定。目標管理的最大優點使得一位經理人能控制自己的成就。自我控制意味成就目標和更廣闊的眼界。.基本方法策略制定與目標分解商務計劃與財務預算二.績效精神.什么是績效精神組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。組織精神的第一要求就是績效的高標準績效精神要求每個人都充分發揮他的長處。重點必須放在一個人的長處上--放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。.如何培養績效精神--組織的重點必須放在績效上。對企業和每個人來說，組織精神的第一要求就是績效的高標準。但績效并不意味著"每次都成功"，而是一種"平均成功率"，其中允許有而且必須允許有錯誤甚至失敗。績效所不能允許的是自滿與低標準。組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。有關人的各項決定，如工作崗位、工資報酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價值觀和信念。它們是