摘購治理部2023年工作總結(jié)與2023年工作方案2023年工作總結(jié)2023年摘購治理部在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，圍繞各項工作指導(dǎo)思想和工作主題，以降低摘購本錢，確保摘購質(zhì)量，提高摘購效益為中心，真撓實干，拓展思路，求實創(chuàng)新。嚴(yán)格按照公司一體化治理制度，有序標(biāo)準(zhǔn)對公司的摘購、分包進行管控，較好地完成了年初各項工作目標(biāo)。1.年初工作方案的落實情況根據(jù)公司2023年工作會部署和年度十大重點工作安排，一是完善合格分包商、供應(yīng)商資源庫，二是建立主要材料價格信息庫，三是搭建集中摘購平臺，四是加強在建工程物資設(shè)備摘購、專業(yè)及勞務(wù)分包招標(biāo)過程管控，各項工作方案落實情況如下：〔1〕合格分包商、供應(yīng)商資源庫統(tǒng)中建立并應(yīng)用，正在逐步完善和優(yōu)化。〔2〕主要材料摘購與廠家直營，天津友發(fā)鋼管，消防器材。〔水帶、槍口、消火栓〕2023年是公司治理提升深化年，也是摘購治理工作全面規(guī)劃開展的第一年，摘購治理部自成立后，迅速完成了部門組織架構(gòu)的建立，標(biāo)準(zhǔn)部門崗位職責(zé)。一是高度重視治理提升活開工作開展，對摘購治理提升工作進行了安排部署，崗位職責(zé)到位，責(zé)任到人。以公司一體化治理體系文件為指導(dǎo)、完成了部門崗位職責(zé)和工作流程設(shè)計，配合其他部門理順了摘購治理職能劃分，工作交接，二是以公司現(xiàn)有制度體系為根底。設(shè)計完善了公司摘購治理業(yè)務(wù)流程、報表，細化摘購治理涉及的物資、設(shè)備摘購及分包治理的各個制度模塊，完成公司一體化制度修訂完善工作，并建立“制度明確、流程清晰、審核到位、責(zé)任到人〞的摘購治理工作機制。三是建立完善合格分包商、查找自身治理上的缺乏，發(fā)現(xiàn)治理缺陷，督促跟蹤整改落實情況。從“標(biāo)準(zhǔn)治理、集中摘購、統(tǒng)一結(jié)算〞層面進行縱、橫向分析，比照相關(guān)企業(yè)在摘購治理過程中的優(yōu)劣勢，學(xué)習(xí)同行企業(yè)的先進治理體會。二是供應(yīng)商〔分包商〕治理不到位。供應(yīng)商〔分包商〕的準(zhǔn)入、過程治理、考核評判與應(yīng)用等未按集團公司制度和要求執(zhí)行，對供應(yīng)商〔分包商〕的考核評判客觀、公平、公平性不強，在合作過程中缺少實質(zhì)性的考核評判記錄，產(chǎn)品質(zhì)量和效勞得不到滿足和改進。三是信息資源共享不夠。子分公司之間的信息資源互通渠道和機制未形成，不能充分利用合格供應(yīng)商、分包商信息，增加了摘購覓源覓的時間和過程。局部子分公司的優(yōu)秀供應(yīng)商、分包商信息資源不愿公開，在集團范圍不能有效地實現(xiàn)信息共享。四是摘購本錢意識不強。工程施工過程中，生產(chǎn)原材料、生產(chǎn)設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料租賃等占比份額大，局部工程材料摘購摘用分散摘購，摘購單價不能做到最優(yōu)，甚至存在暗箱操作行為，摘購效益不能最大化。五是摘購治理人員業(yè)務(wù)水平和專業(yè)知識相對低下，人員結(jié)構(gòu)老化、力量配備缺乏，培訓(xùn)不到位。本錢測算、招標(biāo)組織工作權(quán)責(zé)沒有明確劃分。3.工作亮點集團公司年初啟動的V5四期ERP工程建設(shè)，通過對全集團摘購治理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研、梳理，形成了5萬字的調(diào)研報告。在現(xiàn)狀調(diào)研報告根底上，引進行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的先進治理理念，摘用埃森哲方法論，組織廣泛討論，形成摘購治理現(xiàn)狀的7大關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)，制定包括“37個業(yè)務(wù)流程、9份報表、假設(shè)干模板表單〞等要素的藍圖設(shè)計方案。創(chuàng)新提出“摘購規(guī)劃審核〞、“價格信息保護〞、“摘購方案紅線控量〞等治理思路并在藍圖設(shè)計中實現(xiàn)，通過系統(tǒng)來解決“集中摘購難實現(xiàn)〞、“價格管控不及時〞、“數(shù)量經(jīng)常超標(biāo)〞等現(xiàn)實中的老大難問題。收集、整理集團公司物料主數(shù)據(jù)43800余條，供應(yīng)商和分包商2000余家，集團資源庫平臺根本建立。在廣泛收集各直屬單位差異需求的根底上通過藍圖設(shè)計審核，在系統(tǒng)中開發(fā)和實現(xiàn)，9月5日實現(xiàn)試點單位上線成功，推廣單位上線目標(biāo)有望提前。集中摘購平臺的建立作為年度重點工作全面推進，年初與五礦開展簽訂的鋼材集中摘購戰(zhàn)略框架協(xié)議，在新開工工程的鋼材需求摘購予以落地，根本實現(xiàn)協(xié)同摘購，截至11月底，與五礦開展簽訂鋼材摘購合同量121900噸，完成配送量64048噸，估計年底合同簽訂量到達130000噸，配送量到達80000噸。鋼材集摘合作雙方建立了定期溝通協(xié)調(diào)機制，戰(zhàn)略集摘平臺有效推進，運行良好，摘購本錢明顯降低。內(nèi)部招標(biāo)治理有序開展，逐步標(biāo)準(zhǔn)，兩級公司工程材料摘購、勞務(wù)〔專業(yè)〕分包超規(guī)模工程的內(nèi)部招標(biāo)相關(guān)部門全程參與，嚴(yán)格管控。截至11月底共組織內(nèi)部招標(biāo)工程411個〔不含集團協(xié)同戰(zhàn)略摘購，局部子分公司區(qū)域集摘和年度供應(yīng)商招標(biāo)摘購〕，累計招標(biāo)估算金額約19.6億多，招標(biāo)估算值與合同估算值累計差額約1.2億。4.存在的主要問題與缺乏〔1〕集團公司一是局部員工和團隊責(zé)任意識、危機意識不強。必須著力培養(yǎng)站位高遠的大局意識，主動有為的開展意識，勇于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任意識，思源求進的感恩意識，埋頭苦干的奉獻意識，快速跟進的效率意識。二是執(zhí)行力建設(shè)不到位。應(yīng)完善、優(yōu)化薪酬績效體系和考核評判機制，客觀公平嚴(yán)格考核。三是五礦資源平臺和資金平臺優(yōu)勢有待發(fā)揮，資金杠桿效應(yīng)不明顯。必須強基固本，苦練內(nèi)功，用精細的治理、精誠的效勞、精良的品質(zhì)做好五礦內(nèi)部協(xié)調(diào)工程，同時緊跟國家政策形勢和開展方向，充分發(fā)揮投資業(yè)務(wù)的規(guī)模效益和社會效應(yīng)，將房地產(chǎn)和投資業(yè)務(wù)放在保障房和棚戶區(qū)改造工程上。四是資源整合能力差。必須發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，探索混合所有制模式，激活工程經(jīng)營方式，整合社會資源，深耕區(qū)域市場。五是缺乏低本錢核心競爭力。狠撓工程責(zé)任目標(biāo)本錢測算工作，強化工程治理最優(yōu)本錢意識，打造有利于兩級公司開展的供應(yīng)鏈治理體系。〔2〕本部門一是部門及業(yè)務(wù)條線治理人員專業(yè)知識欠缺，治理能力不強。應(yīng)加強學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，按照集團三個“一批〞人才培養(yǎng)舉措，打造一致高效務(wù)實的摘購治理團隊。二是思維方式陳舊，治理理念滯后。必須改變觀念，創(chuàng)新治理，培養(yǎng)應(yīng)變能力，不斷完善自我。三是團隊工作激情和合力不強。注重團隊培養(yǎng)，加強團隊建設(shè)。2023年主要工作方案2023年摘購治理部將圍繞集團公司工作主題和指導(dǎo)思想，更新觀念，改變思維方式，創(chuàng)新治理手段，認真履行好效勞、指導(dǎo)和管控職責(zé)。1.全力打造集團公司供應(yīng)鏈治理體系，培育工程低本錢核心競爭力。行業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化促使施工企業(yè)需要從供應(yīng)鏈治理角度提升自己的核心競爭能力，根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃，借助外部專業(yè)團隊從供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、組織管控、制度流程、績效治理、能力建設(shè)、信息技術(shù)等層面進行研究，在一季度構(gòu)建集團公司未來完整的供應(yīng)鏈治理體系，二季度開始對體系進行宣貫、執(zhí)行。2.全面推進V5四期ERP上線應(yīng)用，助推集團一體化治理制度有效落地。在ERP工程試點單位成功上線的根底上，分析得失，完善差異，總結(jié)體會，指導(dǎo)幫助推廣單位在一季度實現(xiàn)全部上線，通過財務(wù)倒逼，促使摘購治理業(yè)務(wù)在系統(tǒng)完成，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化。3.繼續(xù)搭建主要材料集中摘購平臺，挖掘摘購規(guī)模效益。在2023年對水泥、商砼、施工設(shè)備市場調(diào)研和同行標(biāo)桿企業(yè)集中摘購調(diào)研、分析、比較的根底上，進一步覓找戰(zhàn)略合作伙伴，集團層面建立水泥、商砼、施工設(shè)備等戰(zhàn)略集摘平臺，子分公司建立工程其他主要材料年度集摘平臺。不斷完善和優(yōu)化兩級公司集中摘購體系是2023年集團摘購治理工作突破的重點。4.進一步完善分包商〔供應(yīng)商〕治理，做好合格分包商〔供應(yīng)商〕的開發(fā)和保護。子分公司合格分包商〔供應(yīng)商〕資源庫已建立，必須優(yōu)化完善分包商〔供應(yīng)商〕的準(zhǔn)入、管控、考核、評判、運用機制，從合格分包商〔供應(yīng)商〕中挖掘培養(yǎng)一批優(yōu)秀的合作方，同時引進整合一批有實力、誠信好、效勞優(yōu)的社會資源或企業(yè)，建立集團公司戰(zhàn)略分包商〔供應(yīng)商〕資源庫。5.不斷完善招標(biāo)工作機制，標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)行為，最大限度挖掘摘購、分包效益。2023年集團公司結(jié)合子分公司和工程實際，創(chuàng)新招標(biāo)工作機制，進一步加大對工程物資、設(shè)備和分包招投標(biāo)工作的指導(dǎo)、檢查力度，及時協(xié)調(diào)物資、設(shè)備和分包招投標(biāo)工作中的重要問題和重大事項。著力解決招標(biāo)工作流于形式，被動應(yīng)對，成效不顯等