M網(wǎng)絡(luò)公司電話銷售員工績效考核的問題與對策分析案例TOC\o"1-3"\h\u31619第1章緒論 3112521.1研究背景 3228211.1.1績效考核研究背景 3231521.1.2M公司電話銷售人員研究背景 3119461.2研究意義及內(nèi)容 445121.2.1研究意義 4209931.2.2研究內(nèi)容 431875第2章績效考核理論 5953第3章M網(wǎng)絡(luò)公司電話銷售績效考核 11155723.1M公司電話銷售現(xiàn)有績效考核體系 11154863.2M公司電話銷售績效考核存在的問題 1263243.3績效考核出現(xiàn)問題的原因分析 1332425第四章M公司電話銷售績效考核優(yōu)化 1459314.1優(yōu)化原則 14107004.2重點(diǎn)解決問題 1414664.3績效考核方案實(shí)施流程 1590384.4工作分析方法 16109654.5確定電話銷售考核指標(biāo)體系 164184.6電話銷售人員KPI指標(biāo) 17250264.7各考核指標(biāo)權(quán)重的分配 18179184.8考核維度的確認(rèn) 18135434.9考核結(jié)果的應(yīng)用 1922788第五章研究結(jié)論 20參看文獻(xiàn) 20研究摘要：銷售人員的績效管理是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素之一，也是人力資源管理的重要課題。如何使銷售人員有效地完成業(yè)績，并且長期為企業(yè)服務(wù)，將使企業(yè)的經(jīng)營收益和抗風(fēng)險(xiǎn)能力大大提高。從事銷售職業(yè)的人員眾多，從中甄選合格人員、設(shè)立有效的激勵(lì)機(jī)制、配置合理的資源、提供適當(dāng)?shù)男匠?、?guī)劃相對理想的職業(yè)發(fā)展路徑，都將有利于銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和成長，有利于銷售人員的業(yè)績增長。通過對銷售人員實(shí)施績效管理，提高銷售人員績效能力，使得企業(yè)在市場競爭中獲得優(yōu)勢，是各類企業(yè)共同關(guān)注的課題。隨著近些年來國外先進(jìn)的績效管理理論與經(jīng)驗(yàn)快速傳播,國內(nèi)大型企業(yè)也紛紛建立本公司銷售人員的績效考核體系。而隨著企業(yè)發(fā)展由小到大，一些中小企業(yè)經(jīng)營者在日常管理工作中逐步發(fā)現(xiàn)管理漏洞，開始意識到績效考核在銷售管理中的必要性。M網(wǎng)絡(luò)公司是一家成立于2014年的互聯(lián)網(wǎng)公司，電話銷售為主要的銷售模式，現(xiàn)有銷售人員40余人。通過對公司電話銷售人員的調(diào)查和訪談,本文了解到公司的銷售人員對當(dāng)前的績效考核制度和體系不滿。他們認(rèn)為當(dāng)前的績效考核制度僅僅只關(guān)注績效考核的最終結(jié)果，卻忽了市場變動(dòng)和開發(fā)新用戶的難度系數(shù)。另一方面，公司的績效管理制度往往由主管直接制定，忽視了員工實(shí)際需求。所以，員工個(gè)人目標(biāo)與組織整體目標(biāo)之間存在偏差。本文重點(diǎn)分析該公司目前銷售人員的績效考核存在的問題并提供改進(jìn)方案。M公司目前處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段，人員和組織架構(gòu)發(fā)生了變化，公司經(jīng)營制度還不完善，如何摒棄注重短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的傳統(tǒng)考核觀念，結(jié)合績效考核設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)施、管理和評價(jià)、銷售激勵(lì)等方法，以此建立一套科學(xué)、高效、合理的績效考核方案，是本文的研究重點(diǎn)。從公司戰(zhàn)略層層分解績效目標(biāo)，優(yōu)化任務(wù)績效指標(biāo)，增加周邊績效指標(biāo)，從而最大程度地提升銷售人員績效考核的準(zhǔn)確性、有效性;更科學(xué)、全面地激勵(lì)銷售人員，優(yōu)化績效考核和激勵(lì)方案，幫助銷售人員通過績效考核進(jìn)行自我提升，不斷改善。改進(jìn)后的績效考核方案,能最大程度地發(fā)揮銷售人員的潛力和能力,實(shí)現(xiàn)員工績效改進(jìn)，并最終實(shí)現(xiàn)組織績效的最大化，幫助完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和搶占市場地位。關(guān)鍵詞：績效考核;銷售績效;績效管理;績效改進(jìn);銷售激勵(lì)第1章緒論1.1研究背景1.1.1績效考核研究背景改革開放以來，我國的經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越激烈。企業(yè)的迅速發(fā)展為我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展提供原動(dòng)力,成為推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐力量。在現(xiàn)代化的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，說到底企業(yè)的競爭集中在人才的競爭。尤其是優(yōu)秀人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。當(dāng)前越來越多的企業(yè)和企業(yè)管理者認(rèn)識到企業(yè)進(jìn)步的關(guān)鍵是擁有一批具有較強(qiáng)創(chuàng)造力和業(yè)務(wù)精煉的銷售人才，尤其是像IT互聯(lián)網(wǎng)這類的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。選聘高素質(zhì)人才，重視人才培養(yǎng)，充分挖掘人才的潛力，發(fā)揮他們的價(jià)值是企業(yè)不斷提高市場競爭力的關(guān)鍵。人力資源管理從幕后逐漸走向臺(tái)前。只有充分發(fā)揮人員的作用，公司才能體現(xiàn)核心競爭力，并獲得持續(xù)性的發(fā)展。1.1.2M公司電話銷售人員研究背景銷售是帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展的龍頭，銷售能力的高低直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益高低，銷售人員作為連接企業(yè)和市場的橋梁，承擔(dān)著企業(yè)具體的銷售業(yè)務(wù)，其能力的大小和工作態(tài)度積極性的高低，直接決定著企業(yè)的銷售業(yè)績。如何能夠最大限度地發(fā)揮銷售人員的全部能力，打造一個(gè)精良的銷售隊(duì)伍，是每一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)不變的課題。目前在中小型企業(yè)中，對于銷售人員的評價(jià)大多是以業(yè)績論英雄，而這種結(jié)果導(dǎo)向的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)促使一部分銷售人員急功近利,忽略過程，并不利于企業(yè)的長期發(fā)展。因此有必要建立一套客觀、公平、完善的銷售人員績效考核指標(biāo)體系，來提升企業(yè)銷售人員工作績效，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到長期健康的增長。同時(shí)通過對公司銷售人員的績效考核，客觀公正地考核每位員工的工作能力，工作狀況，使員工的價(jià)值能夠公平地在薪酬分配、人職業(yè)發(fā)展中充分體現(xiàn)出來，這樣才能最大限度地激活員工的工作動(dòng)力，發(fā)揮員工的工作能力，以提高公司生產(chǎn)力和競爭力。然而由于每一家企業(yè)的規(guī)模、所處行業(yè)特征及工作內(nèi)容的不同，各公司所采用的績效考核體系也略有差別。如何根據(jù)本公司及人員特點(diǎn)，設(shè)定相適應(yīng)的績效考核體系，也是績效考核設(shè)計(jì)工作的重中之重。隨著公司的逐步發(fā)展與擴(kuò)充，M公司的管理層發(fā)現(xiàn)銷售部內(nèi)部管理相對簡單，考核方式單一，在實(shí)際工作中暴露出很多的弊端和漏洞，他們急切想要對于銷售部內(nèi)部管理模式進(jìn)行改革。但M公司所處行業(yè)特殊，沒有現(xiàn)成的同行業(yè)管理模式可供參考，同時(shí)公司規(guī)模較小，也無預(yù)算聘請外界專業(yè)人士提供建議。所以公司決定由銷售部與人力資源部一起對銷售部內(nèi)部管理進(jìn)行再設(shè)計(jì)。1.2研究意義及內(nèi)容1.2.1研究意義網(wǎng)絡(luò)行業(yè)作為一種高新技術(shù)行業(yè)，借助迅速發(fā)展的信息技術(shù)，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)高速增長主要?jiǎng)恿χ弧?017年中國工業(yè)網(wǎng)絡(luò)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀中指出，我國的工業(yè)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展正逐步走向“工業(yè)云”階段,單一的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需求，集成多種網(wǎng)絡(luò)，提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的整體解決方案，企業(yè)才能更好發(fā)展。因此對一般的網(wǎng)絡(luò)公司來說，尤其是網(wǎng)絡(luò)銷售人員帶來了巨大的工作壓力。在網(wǎng)絡(luò)銷售領(lǐng)域，行業(yè)間的市場競爭越來越激烈，產(chǎn)品的開發(fā)周期和生命周期縮短，優(yōu)質(zhì)人力資源的稀缺,以及網(wǎng)絡(luò)行業(yè)銷售人員績效考核不完善成為阻礙網(wǎng)絡(luò)行業(yè)繼續(xù)發(fā)展的因素，需要引起人們的注意。合理完善的績效管理制度的制定是以對銷售人員個(gè)體銷售行為和薪酬滿意度等的系統(tǒng)分析為基礎(chǔ)的。本文在深入研究國內(nèi)外關(guān)于績效管理各類理論和銷售人員績效考核方法的基礎(chǔ)上，提出基于員工與組織目標(biāo)一致的企業(yè)綜合績效評價(jià)指標(biāo)體系，在該指標(biāo)體系中，不僅包括員工為企業(yè)帶來效益的直接定量指標(biāo)體現(xiàn)，更加包括員工開發(fā)新用戶的時(shí)間、努力程度以及員工銷售潛力等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。為處理這類定性與定量相結(jié)合的指標(biāo)，本文采取層次分析法計(jì)算各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。優(yōu)化M網(wǎng)絡(luò)公司銷售績效考核體系，同時(shí)為其他網(wǎng)絡(luò)公司、甚至其他行業(yè)的銷售人員績效考核提供理論和實(shí)際借鑒。1.2.2研究內(nèi)容本文從績效考核基礎(chǔ)理論出發(fā)，循序漸進(jìn)地對目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、平均衡計(jì)分卡、360度績效考核等理論的定義及特點(diǎn)進(jìn)行了說明，對績效考核，特別是銷售人員績效考核的基礎(chǔ)理論和方法進(jìn)行分析闡述。在績效考核基礎(chǔ)理論的指導(dǎo)下，本文詳細(xì)分析M公司銷售部目前績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題，將績效考核的普遍原理與M公司銷售部在績效考核中的特征有機(jī)地結(jié)合起來，根據(jù)績效考核的意義、作用、原則、方法等理論，針對企業(yè)實(shí)踐存在的問題提出一系列解決思路和方案，通過對銷售部各崗位工作進(jìn)行科學(xué)分析后，采用定性與定量相互結(jié)合的方法，設(shè)計(jì)考核表格，完善績效考核體系，并按照績效管理流程進(jìn)行考核，為M公司銷售部進(jìn)行科學(xué)有效的績效管理提供理論指導(dǎo)和實(shí)踐工具。主要內(nèi)容:首先本論文在第一章中闡述了本論文研究的背景和目的:研究了國內(nèi)外績效考核研究的現(xiàn)狀與水平，分析了本文的研究思路與框架。其次在第二章對于績效考核及銷售人員特征等相關(guān)理論進(jìn)行綜述，并對目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核,平衡積分卡以及360度績效考核等幾種常用績效考核方法進(jìn)行比較分析，為本文的理論和實(shí)踐研究奠定了基礎(chǔ)，指引了方向。之后針對M公司銷售部績效考核所存在的問題進(jìn)行分析，對銷售部績效考核體系進(jìn)行再設(shè)計(jì)并實(shí)施。最后對本文進(jìn)行總結(jié)，指出新方案存在的不足及改進(jìn)的方向。第2章績效考核理論2.1績效的概念績效,英文名稱為performMnce.績效的概念-般被應(yīng)用在企業(yè)管理工作中,因此也被稱為工作績效。不同的人對績效的定義不同。簡單來說，績效是工作過程和工作結(jié)果的集合體?？冃莻€(gè)人或團(tuán)體組織在特定時(shí)間段內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)在不同的層面有效的輸出。這種有效輸出一般包括主體的工作行為、工作表現(xiàn)和作用結(jié)果，集中反映了個(gè)人或團(tuán)隊(duì)組織的工作數(shù)量、質(zhì)量和效率等的完成情況。簡單來說，績效是工作過程和工作結(jié)果的集合體?？冃莻€(gè)人或團(tuán)體組織在特定時(shí)間段內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)在不同的層面有效的輸出。這種有效輸出一般包括主體的工作行為、工作表現(xiàn)和作用結(jié)果，集中反映了個(gè)人或團(tuán)隊(duì)組織的工作數(shù)量、質(zhì)量和效率等的完成情況。由此可以總結(jié)出績效具有以下三個(gè)特征:(1)多因性?？冃У亩嘁蛐灾饕侵钙髽I(yè)員工的最終工作績效的高低是由多方面因素共同決定的。這些影響因素包括員工的技能、工作環(huán)境和工作狀態(tài)等。(2)多維性?？冃У亩嗑S性是指績效考核過程是從多個(gè)角度進(jìn)行分析。分析的內(nèi)容不僅需要考察員工的工作業(yè)績，還應(yīng)該考察員工在道德、能力和工作表現(xiàn)等方面。(3)動(dòng)態(tài)性?？冃У膭?dòng)態(tài)性是指影響員工工作績效的因素是不斷變化的，.其主要受到多變環(huán)境的影響。在對銷售人員進(jìn)行績效考察時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注員工在考察期內(nèi)的工作績效，而不應(yīng)將之前的績效結(jié)果影響到現(xiàn)有績效考核。2.2績效考核的認(rèn)識績效考核會(huì)隨著時(shí)間、環(huán)境和工作任務(wù)的變化而發(fā)生不同的變化。績效考核通過采取科學(xué)的評估方法，考核者按照被考核者的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，評估被考核者是否完成了工作任務(wù)以及工作完成的程度?？冃Э己诉€包括將被考核者工作職責(zé)的實(shí)際履行情況以及個(gè)人發(fā)展?fàn)顩r。經(jīng)過考核過程,最終將考核的結(jié)果反饋給被考核者，并將其作為發(fā)放工資的依據(jù)?？冃Э己俗钤缙鹪从谟．?dāng)時(shí)主要用來考察公務(wù)員的實(shí)際工作情況，后來逐漸在實(shí)體企業(yè)中推廣開來。按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，績效考核可以呈現(xiàn)出不容的表現(xiàn)形式。比如，按照考核時(shí)間的補(bǔ)貼，績效考核可以分為定期考核和不定期考核。按照考核內(nèi)容,績效考核可以分為行為導(dǎo)向、特征導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向。按照主客觀，績效考核可以分為主管考核和客觀考核。此外，績效考核還可以分為絕對評估和相對評估在實(shí)際應(yīng)用中，績效考的結(jié)果往往不盡人意，主要原因有:(1)績效考核本身的設(shè)定就使人有壓力，容易引起人的焦慮行為，進(jìn)而使人產(chǎn)生本能的抵御;(2)如果績效考核在實(shí)施過程中遇到指標(biāo)理解誤差、壓力、暈輪效益等人為造成的不規(guī)范或不科學(xué)的問題而導(dǎo)致績效考核結(jié)果出現(xiàn)誤差,那么績效考核的應(yīng)用難以繼續(xù)開展下去。因此,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化,需要構(gòu)建完整的、系統(tǒng)性的績效考核體系。2.3績效考核的意義什么是績效考核?不同的人有不同的認(rèn)識。有些員工說績效考核就是對組織中所有成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行排序;中層管理者認(rèn)為是對員工的資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度以及其對組織的相對價(jià)值進(jìn)行有組織性的、實(shí)事求是地考評，它是這些考評的程序、規(guī)范、方法的總和;高級主管說績效考核是一種能夠?qū)T工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是非?？陀^的考評;人力資源部門則認(rèn)為其是人事管理系統(tǒng)的組成部分之一，由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在基于事實(shí)的基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行的考評，以達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的;董事會(huì)則把績效考核確定為能夠定期考評及考察個(gè)人或工作小組工作業(yè)績的一種正式制度。通過以上的幾種觀點(diǎn)，可以這樣認(rèn)為績效考核:它是指主管或相關(guān)人員對于員工的工作表現(xiàn)作出系統(tǒng)的評價(jià)。我們把績效考核定義為-種衡量、評價(jià)、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)。歸納起來，績效考核就是考核者對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度以及員工的發(fā)展情況，并將上述的評定結(jié)果反饋給員工的過程。我們可以從以下三個(gè)角度來理解績效考核的含義:(1)績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);(2)績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運(yùn)用-套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評;(3)績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)。.最近一項(xiàng)資料表示，績效考核的作用見下表:績效考核的作用2.3績效考核的方法績效考核作為績效管理的重要環(huán)節(jié),在實(shí)際應(yīng)用中績效考核常用的方法也可以應(yīng)用到績效管理實(shí)施中。績效管理常用的方法包括目標(biāo)管理法、360度考核法等，具體內(nèi)容如下所示:2.3.1目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法(MMnMgementbyObjectiveM，MBO)作為當(dāng)代企業(yè)管理采用較廣泛的績效管理方法之-[43。因其有效性得到了大范圍的推廣-。目標(biāo)管理法的具體的方式為:首先確定考核周期，考核周期開始階段，被考核者與直接主管依據(jù)企業(yè)的組織目標(biāo)制定在該周期內(nèi)需要達(dá)到的個(gè)人工作目標(biāo)?？己酥芷诮Y(jié)束后，被考核者和考核者針對考核結(jié)果進(jìn)行分析，判斷被考核者是否完成目標(biāo)以及整個(gè)周期的工作情況。被考核者針對結(jié)果進(jìn)行總結(jié)、分析與檢討。最后考核者根據(jù)被考核者完成目標(biāo)的程度進(jìn)行打分。目標(biāo)管理法在應(yīng)用上主要適用于對利潤、成本以及營銷額十分看重的企業(yè)?；谀繕?biāo)管理的績效框架有如下優(yōu)越性:員工的工作行為由目標(biāo)進(jìn)行牽引，不再是單純的員工的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)，形成了推拉向結(jié)合的激勵(lì)方式。同時(shí)它關(guān)注的不是工作行為，而是工作的成果，以結(jié)果為導(dǎo)向，以員工為組織所作的工作成果多少來決定個(gè)人貢獻(xiàn)大小。在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，既考慮了企業(yè)的目標(biāo)，也照顧了員工的個(gè)人意愿，能夠同時(shí)兼顧組織和個(gè)人的利益。培養(yǎng)員工的主人翁意識及團(tuán)隊(duì)精神，使員工主動(dòng)將自己的命運(yùn)與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合，大大提高組織的團(tuán)隊(duì)活力和整體績效水平。2.3.2KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyperformMnceindicMtor,縮寫為KPI)是一-種用于溝通和評估被評價(jià)者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系。它能夠評估對于企業(yè)的生存與發(fā)展起關(guān)鍵作用的一些員工行為和表現(xiàn)，體現(xiàn)了對企業(yè)目標(biāo)有增值作用的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。KPI從另一方面也能夠反映出“二八原則”這個(gè)重要的管理學(xué)原則，即在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，20%的顧客創(chuàng)造80%的價(jià)值。在企業(yè)內(nèi)部工作中，“二八原則”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，找出20%的關(guān)鍵行為，對其進(jìn)行分析歸納，就能夠抓住業(yè)績評價(jià)的重心。KPI是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的可量化目標(biāo)，所以它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的14。只有建立明確并切實(shí)可行的KPI體系，才是做好績效管理工作的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)最重要意義在于能夠讓普通員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他需要如何開展工作并改進(jìn)工作，他的工作報(bào)酬將會(huì)是什么樣的。而初中級主管人員回答這些問題的前提必須是他能夠很清楚地了解到企業(yè)對他的要求是什么，對其所在部門的要求是什么，即了解部門的KPI是什么。同時(shí)，主管人員也要通過KPI了解員工的素質(zhì)，以便有針對性地分配工作與制定目標(biāo)。確定KPI的重要原則---MMMRT,它是由5個(gè)英文單詞首字母的縮寫組成，即:M代表具體(Mpecific),指績效考核要切中特定的工作指標(biāo);M代表可度量(MeMMurMble)，指績效指標(biāo)是可數(shù)量化或行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可獲得的;M.代表可實(shí)現(xiàn)(MttMinMble)，指績效指標(biāo)在付出努力地情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);R代表現(xiàn)實(shí)性(ReMliMtic)，指績效指標(biāo)是可以證明和觀察的;T代表有時(shí)限(Time-bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。2.3.3平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(BMlMncedMcoreCMrd)是羅伯特卡普蘭和戴維.諾頓在20世紀(jì)90年代提出來的。認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的業(yè)績不能僅僅通過財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量，而應(yīng)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度來評價(jià)。最初只是作為一種戰(zhàn)略管理和評價(jià)的工具,后來逐漸發(fā)展成--種綜合衡量企業(yè)經(jīng)營能力的有效工具。具體內(nèi)容如下圖所示?；瘧?zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡基本框架由于傳統(tǒng)的考核模式往往考慮財(cái)務(wù)方面的、企業(yè)內(nèi)部的和短期利益的考核要素比較多，而忽視了非財(cái)務(wù)的、企業(yè)外部的和企業(yè)長期持續(xù)成長的考核要素，這種考核容易導(dǎo)致為追求短期利益而忽略了企業(yè)持續(xù)能力的培養(yǎng)。而BMC權(quán)衡了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核因素，同時(shí)也考慮了內(nèi)部和外部客戶，將短期利益和長期利益的相互結(jié)合，在很大程度避免了陷入傳統(tǒng)績效考核模式的誤區(qū)。同時(shí)BMC還將比較抽象和宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體的、可測量的指標(biāo)，并把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中。根據(jù)BMC的考核要求，組織需要制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，這就需要高素質(zhì)能力的團(tuán)隊(duì)來完成。同時(shí)，BMC的考核要素非常完整，因此造成工作量較大，實(shí)施專業(yè)度也很高。另外，BMC更加測重于企業(yè)的全面發(fā)展，在資源一定的條件下，很難以解決企業(yè)存在的“短板”問題。此外，由于BMC實(shí)施周期比較長，短期內(nèi)難以見到效果。2.3.4360績效考核360*’績效考核(360degreefeedbMck)又被稱為多源反饋發(fā)，是一種對被考核者進(jìn)行全面評價(jià)的方法。主要思路是將與被考核者工作相關(guān)的人員(直接上級、同事，自身以及服務(wù)的客戶)反饋的對被考核者匿名評價(jià)信息進(jìn)行總結(jié)。并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行綜合評價(jià)。（1）直接上級的考核上級考核是領(lǐng)導(dǎo)層對被考核者直接的評價(jià)手段.這里的上級是指被考核者的直接上級主管，而不是企業(yè)的最高管理層。因?yàn)榕c員工按觸最多和最頻繁的是直接.上級，也是在領(lǐng)導(dǎo)層中最能夠明確員工職貴崗位、工作業(yè)績和能力的管理者。（2）同事的考核同級是披考核者最熟悉的群體。因?yàn)樗幍募墑e相同，同事之間更能了解披考核者的工作內(nèi)容和工作狀態(tài)，也更加清楚績效評價(jià)的維度和方向，是績效考核的可靠信息來源。但是需要注意的是，由于同級競爭的存在，可能會(huì)造成考核的公正性和有效性的缺失。（3）下屬的考核下級考核比較適用于對管理者進(jìn)行考核.對管理者的考核主要側(cè)重在對其管理和領(lǐng)導(dǎo)能力、責(zé)任心和對下屬的指導(dǎo)、溝通等。（4）服務(wù)對象---客戶的考核如果員工的工作需要經(jīng)常與客戶相接觸,那么從客戶渠道獲得的信息就比較全面和權(quán)威，有利于對員工的全面評價(jià)?？荚u時(shí)經(jīng)常采用調(diào)查問卷和客戶訪談等直接的方式，常用于對服務(wù)業(yè)或者銷售業(yè)。（5）員工的自我考核也稱為自我評價(jià)，包括員工對自己的工作表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行評價(jià)。員工的自我評價(jià)只是考核的一一個(gè)組成部分，并不是考核的最終結(jié)果。在進(jìn)行自我評價(jià)時(shí)。由于員工會(huì)傾向?qū)ψ晕义e(cuò)誤的自我原諒，一次結(jié)果可能優(yōu)于其他考核者的評價(jià)結(jié)果。360°考評體系由于全面考核，具有全員參與。信息互相校驗(yàn)等特點(diǎn)，但是該方法應(yīng)用過程比較復(fù)雜，工序繁瑣。當(dāng)參考的考評者素質(zhì)不高時(shí)，往往會(huì)造成人際關(guān)系緊張以及結(jié)果的可信度較低等后果。第3章M網(wǎng)絡(luò)公司電話銷售績效考核M公司銷售部目前的考核方式為目標(biāo)管理法，通過公司年銷售回款任務(wù)自上而下的分解，將銷售額分解到每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人。同時(shí)公司會(huì)記錄每位員工日常工作量的數(shù)量(即每日撥打電話數(shù)量)，每月考核員工是否完成規(guī)定工作量，并與工資掛鉤。3.1M公司電話銷售現(xiàn)有績效考核體系(1)年度銷售部回款任務(wù)額為1000萬,銷售部下屬七個(gè)部平均分配，每個(gè)部門]的任務(wù)各140萬。(2)每個(gè)季度銷售總業(yè)績排在銷售部前三名，公司給予獎(jiǎng)勵(lì)并將業(yè)績公開，第四季度的評比與年會(huì)一起進(jìn)行。季度總業(yè)績排名第一-的小組，獎(jiǎng)勵(lì)該組800元，第二、三名的小組，分別獎(jiǎng)勵(lì)500、300元。(3)末位淘汰制度:每兩個(gè)月對每位銷售人員的業(yè)績進(jìn)行排名，并及時(shí)公布結(jié)果，排在最后三名的銷售人員將給予提醒，最后將季度累積業(yè)績排名在最后-名的銷售人員淘汰。如最后一名銷售人員的業(yè)績出現(xiàn)并列，則以前兩個(gè)月總電話量為考核依據(jù)。(4)如本部門的銷售人員在本季度中如累計(jì)出現(xiàn)遲到三次以上或請假五次以上的現(xiàn)象，則本部門不能參加該季度的評比。(5)電話量考核:每位轉(zhuǎn)正后的銷售人員每月須撥打國內(nèi)長途電話量500個(gè)。如當(dāng)月未完成500個(gè)電話總量，或平均每日電話量不足25個(gè)，則從當(dāng)月工資中扣除500元，扣除的錢將獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)月電話量總量排在前三名的銷售人員。如當(dāng)月業(yè)績額未完成，則下月.補(bǔ)100個(gè)電話量，其它部分不變;如第二個(gè)月還未完成業(yè)績額，則下月再補(bǔ)200個(gè)電話量，連續(xù)兩個(gè)月完不成電話量的銷售人員，則自動(dòng)離職。(6)銷售人員每人每月二萬元的銷售任務(wù)，個(gè)人業(yè)績提成為月個(gè)人銷售額*月銷售額/4000)%，即以銷售額4000元為基數(shù)，提成比例為月度銷售額/4000，乘以百分比，再乘以當(dāng)月銷售額，即為月提成，提成比例至25%封頂。月銷售額4000元以下沒有提成。3.2M公司電話銷售績效考核存在的問題雖然M公司建立了--套適合于本公司特點(diǎn)的考核體系，但是距離現(xiàn)代企業(yè)績效管理差距較大，并且在一定程度上目前的考核體系有一定的局限性，不能完全體現(xiàn)出銷售人員的日常工作狀況。為了驗(yàn)證目前正在應(yīng)用的考核標(biāo)準(zhǔn)是否適用企業(yè)現(xiàn)狀，我們編寫了調(diào)查問卷，在銷售部內(nèi)發(fā)放，由所有45位銷售人員進(jìn)行匿名問卷調(diào)查，調(diào)查結(jié)果如下調(diào)查結(jié)果表由以上結(jié)果看出，無論是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的客觀需求，還是公司內(nèi)部銷售人員的主觀需求，都反映出目前的考核標(biāo)準(zhǔn)不能滿足實(shí)際工作的要求，主要的問題體現(xiàn)在以下幾點(diǎn):(1)績效考核定位模糊績效考核首先要明確完成了什么任務(wù)。其目的是對管理過程實(shí)施-種控制，不同的考核定位,實(shí)施的方法也會(huì)不--樣。因此,績效考核所涉及的范圍要廣“泛。而當(dāng)前M公司銷售績效考核的定位不明確，考核目標(biāo)狹窄等問題。另外，公司的考核的形式過于簡單，無具體的實(shí)施細(xì)則?？冃Э己说牡哪康暮徒Y(jié)果流于形式，耗費(fèi)人力物力。另一方面,績效考核方法不全面往往也會(huì)造成不準(zhǔn)確的考核結(jié)果，引起員工的抵觸心理。(2)重結(jié)果輕過程銷售部目前設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)以結(jié)果為導(dǎo)向，缺乏對于過程的管理。以每月是否完成規(guī)定業(yè)績和規(guī)定電話數(shù)量為準(zhǔn)，只注重完成與否，對于銷售人員每月的工作過程缺少監(jiān)督，由此部分銷售人員在上半月每天上網(wǎng)聊天，在月底短時(shí)間內(nèi)超額打電話，迅速完成電話量要求。考核結(jié)果不能全面反映員工的工作績效，既無法促銷銷售情況的改善，又不利于銷售市場的維護(hù)和長期銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(3)績效考核帶有片面性和主觀性公司績效考核前期指標(biāo)的確定片面、單一,主要原因是指標(biāo)的確定不是建立在于銷售人員溝通的基礎(chǔ)上的。沒有前期的溝通和交流，被考核者將績效考核看做是一次上級對下屬工作的評估。整個(gè)考核過程中，主動(dòng)權(quán)-直掌握在上級手中,員工缺乏發(fā)言權(quán)。由于缺乏有效的績效反饋制度，銷售人員對工作的實(shí)施存在疑問。沒有反饋制度，公司設(shè)定的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)等功能將大打折扣。在實(shí)際績效考核中，主管只是將考核結(jié)果通知給員工，并沒有對其中的問題及時(shí)溝通和分析。在調(diào)查中我們還發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部人員大多數(shù)都認(rèn)為績效考核只是為了發(fā)放薪酬和獎(jiǎng)金。但是實(shí)際考核的目的是科學(xué)評價(jià)員工和幫助員工發(fā)展。由于對績效考核結(jié)果缺乏分析,M公司雖然有績效考核制度，但實(shí)施結(jié)果確不滿意。(4)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用不充分在M公司中，績效考核的主要目的是作為工資和獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。沒有對銷售人員的監(jiān)督管理、工作業(yè)績提升和工作積極性的提升有實(shí)際的作用。M公司僅把考核結(jié)果與人員的績效工資制度掛鉤，缺乏對員工個(gè)人的職業(yè)生涯、發(fā)展規(guī)劃、等工作的實(shí)際指導(dǎo)，公司銷售人員對考核產(chǎn)生厭煩情緒，導(dǎo)致績效考核與應(yīng)用偏離初衷。3.3績效考核出現(xiàn)問題的原因分析（1）對考核的作用認(rèn)識不足。在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，M公司人事部門不做前期調(diào)查和橫剖器反饋。M公司對績效考核的作用存在嚴(yán)重的認(rèn)知偏差?？冃Э己吮灰暈槠髽I(yè)控制和監(jiān)督員工的手段,造成員工抵觸績效考核的實(shí)施和結(jié)果的忽視。（2）工作職責(zé)分配模糊。盡管在逐步發(fā)展，但是M公司的績效制度并沒有及時(shí)調(diào)整。公司對銷售員工的工作職責(zé)缺乏詳細(xì)的解釋，考核指標(biāo)也不完善。對銷售人員在公司發(fā)展的不同階段所面臨的職責(zé)缺乏分析，員工的定位模糊。（3）忽視績效溝通。績效溝通應(yīng)貫穿整個(gè)績效考核過程?？冃Э己诵枰己苏吲c銷售人員持續(xù)性地溝通。在績效考核指標(biāo)的制定的前期，考核部門要與被考核者充分溝通，并明確考核的作用和對考核的應(yīng)用等。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)績效考核體系存在的問題，并對問題及時(shí)改正。在對績效考核的應(yīng)用中，理性溝通績效考核結(jié)果，總結(jié)優(yōu)勢與不足。第四章M公司電話銷售績效考核優(yōu)化4.1優(yōu)化原則通過以上對績效考核理論分析并與M公司銷售部實(shí)際管理現(xiàn)狀相結(jié)合，對于績效考核體系再設(shè)計(jì)將秉承以下原則:(1)客觀公正的原則績效考核是以客觀事實(shí)為依據(jù)，考核的標(biāo)準(zhǔn)明確，易于員工接受和認(rèn)可。客觀公正的績效考核標(biāo)準(zhǔn)使得員工對企業(yè)產(chǎn)生信賴，同時(shí)客觀公正的績效考核原則可以有效防止“任人唯親”的局面產(chǎn)生，避免摻雜一些個(gè)人主觀感情因素。客觀公正的實(shí)施績效方案還可以減少腐敗現(xiàn)象的滋生，實(shí)現(xiàn)績效考核的客觀性。(2)反饋原則績效考核的目的并不是為了考核而考核,是通過考核的結(jié)果反映公司治理的實(shí)際問題，是為公司進(jìn)-步更好運(yùn)營提供參考。管理者應(yīng)將績效考核的結(jié)果及時(shí)反饋給銷售員工。根據(jù)結(jié)果發(fā)現(xiàn)銷售中存在的問題，并進(jìn)行及時(shí)有效的溝通。獲得員工支持的基礎(chǔ)上,幫助被考核者認(rèn)識到自己的優(yōu)勢和不足。針對員工在實(shí)際工作中存在的不足，找出原因，共同探索原因,找出進(jìn)-步改進(jìn)的措施。在反饋期間，允許被考評者針對考核結(jié)果質(zhì)疑和提問，管理者應(yīng)及時(shí)處理和解答。(3)差異化原則此處的差異主要是指針對員工的工作能力?？己私Y(jié)果要體現(xiàn)差異化，而且這種差異是顯而易見的。考核結(jié)果的等級差異主要體現(xiàn)在員工的個(gè)人工資上。同時(shí)，隱形的差異還體現(xiàn)在個(gè)人發(fā)展空間和職業(yè)培訓(xùn)等其他方面。有差異才有比較，有比較才能鞭策員工進(jìn)步。4.2重點(diǎn)解決問題首先，由于M公司所處行業(yè)比較特殊，非大眾行業(yè)，所以績效考核制度沒有類似的方案可供參考，只能完全根據(jù)本公司的工作流程度身設(shè)計(jì)。同時(shí)，由于本公司的業(yè)務(wù)范圍面向中國及海外所有進(jìn)出口公司，為降低運(yùn)營成本，銷售業(yè)務(wù)以電話銷售為主，極少登門拜訪或出差，--些銷售工作績效考核的指標(biāo)如上門拜訪客戶，出差次數(shù)，控制銷售費(fèi)用等，也不適用M公司。所以如何根據(jù)M公司銷售部門的電話銷售類工作流程設(shè)計(jì)績效考核體系是需要重點(diǎn)解決的問題。其次，銷售部為銷售人員設(shè)定長期的職業(yè)發(fā)展路線，將銷售人員的等級分為6種，從低到高分別為:助理銷售:入職2個(gè)月內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正的銷售人員。普通銷售:轉(zhuǎn)正后的銷售人員，尚未通過任何升級測試。高級銷售:普通銷售工作半年后，業(yè)績突出，參加升級測試并通過者。資深銷售:高級銷售工作半年后，業(yè)績突出，參加升級測試并通過者。銷售經(jīng)理:優(yōu)先從資深銷售中選拔，年個(gè)人業(yè)績達(dá)60萬后組建團(tuán)隊(duì)，或由公司領(lǐng)導(dǎo)提名，或參加銷售經(jīng)理競選勝出者。銷售總監(jiān):公司總經(jīng)理任命，負(fù)責(zé)銷售部日常管理工作。以上列出的銷售人員等級，在設(shè)定績效考核中，需根據(jù)其不同等級及工作能力設(shè)定不同的考核方式，如何有針對性的為不同級別的銷售人員設(shè)定考核指標(biāo)也是本次績效考核體系設(shè)計(jì)的難點(diǎn)之一。4.3績效考核方案實(shí)施流程組織動(dòng)員是績效考核方案正式實(shí)施之前需要做的。組織動(dòng)員通常由管理者負(fù)責(zé)，并針對公司員工具體情況進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。首先由人力資源部門結(jié)合員工調(diào)查和反饋的信息，由高層管理者制定績效考核的計(jì)劃，并經(jīng)由人力資源部門確定績效考核的時(shí)間、內(nèi)容，并發(fā)放相關(guān)資料。其次，由公司銷售部門經(jīng)理或者責(zé)任人收集考核數(shù)據(jù)，并進(jìn)行甄別。再次，由人力資源部門匯總數(shù)據(jù)，并呈報(bào)公司考評委員會(huì)。最后，銷售部門主管根據(jù)經(jīng)審議通過的考核結(jié)果與員工溝通，無異議的結(jié)果作為薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的依據(jù)，具體流程如圖所示。電話銷售人員績效考核體系實(shí)施流程圖4.4工作分析方法M公司銷售人員的工作內(nèi)容區(qū)別于其他行業(yè)的銷售工作,具有本企業(yè)及行業(yè)的特征。其工作業(yè)務(wù)流程如下:(1)外部業(yè)務(wù)銷售人員通過廣泛的渠道獲取進(jìn)出口型企業(yè)的信息，通過電話銷售的方式，聯(lián)系到企業(yè)中進(jìn)出口部門負(fù)責(zé)人(客戶)，初步了解客戶的合作意愿。之后通過E-MMIL或傳真提供該企業(yè)關(guān)注的進(jìn)出口信息樣本，確定客戶所需要的合作服務(wù)種類。經(jīng)過幾輪的談判與協(xié)商，最終簽訂合同付款，該客戶由銷售部轉(zhuǎn)交至客戶服務(wù)部進(jìn)行后期客戶服務(wù)。銷售人員不定期與客戶溝通，以確保服務(wù)質(zhì)量并爭取擴(kuò)大合作服務(wù)種類及續(xù)簽。(2)內(nèi)部業(yè)務(wù)銷售人員每聯(lián)系一個(gè)客戶，就要把該客戶的信息錄入本企業(yè)的客戶管理系統(tǒng)，進(jìn)行記錄并保護(hù)。客戶管理系統(tǒng)將客戶等級分為3類，初次聯(lián)系及合作意向不明顯的客戶歸為C類客戶，聯(lián)系多次并有合作潛力的客戶為B類客戶，有明顯的合作簽約客戶為A類客戶。銷售人員除了要開發(fā)新客戶錄入系統(tǒng)外，還要對其保護(hù)中的客戶進(jìn)行持續(xù)維護(hù)并進(jìn)行信息更新。4.5確定電話銷售考核指標(biāo)體系由于員工績效考核的內(nèi)容和范圍復(fù)雜多樣，所以指標(biāo)體系也十分復(fù)雜，M公司主要從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三大部分進(jìn)行考核，如圖所示:電話銷售考核指標(biāo)體系4.6電話銷售人員KPI指標(biāo)銷售人員根據(jù)其工作內(nèi)容挑選出部分重要指標(biāo)進(jìn)行考核:(1)由銷售人員的工作性質(zhì)決定，每月回款額是銷售人員最重要的考核指標(biāo)，根據(jù)每月的到款金額量化考核，使業(yè)績成為考核的一部分。(2)電話量反映陌生客戶拜訪數(shù)量:銷售人員要在汪洋大海中尋找和篩選合作的潛在客戶，陌生拜訪的客戶數(shù)量越多，掌握的客戶資訊越多，從中開發(fā)出合作客戶的可能性越大。這反映銷售人員是否有敬業(yè)精神，不怕辛苦，不畏拒絕。(3)由于現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)達(dá)，越來越多的業(yè)務(wù)由電話溝通改為網(wǎng)絡(luò)溝通，所以新的考核中設(shè)立每周發(fā)送樣本、合同量作為網(wǎng)絡(luò)溝通的考核指標(biāo)，是對電話量考核的一種補(bǔ)充。(4)新客戶的開發(fā)數(shù)量是衡量銷售人員的最基本指標(biāo)，是一一個(gè)銷售人員敬業(yè)精神的充分體現(xiàn)。這個(gè)指標(biāo)的確定要根據(jù)銷售人員的背景情況而科學(xué)制定，不能-刀切叫。所以只有不斷地大力開發(fā)新客戶，才能保持企業(yè)的長期健康發(fā)展。(5)客戶維護(hù)的量化數(shù)值將取自公司內(nèi)部客戶管理系統(tǒng)，每次維護(hù)后銷售人員在系統(tǒng)中記錄維護(hù)狀態(tài)，該項(xiàng)指標(biāo)旨在促進(jìn)銷售人員對老客戶的回訪，提高續(xù)簽率。(6)客戶滿意度指標(biāo)將由客戶服務(wù)部提供，在客服部向客戶提供服務(wù)時(shí)，將了解客戶對于銷售人員的工作是否滿意。(7)團(tuán)隊(duì)合作精神是每個(gè)企業(yè)想要健康發(fā)展所必須的因素。在M公司銷售部經(jīng)常會(huì)有銷售人員撞客戶的情況，2個(gè)銷售人員同時(shí)聯(lián)系同-一個(gè)客戶，導(dǎo)致2個(gè)銷售人員為獲取客戶導(dǎo)致矛盾。銷售人員考核指標(biāo)4.7各考核指標(biāo)權(quán)重的分配經(jīng)過多次分析與討論，根據(jù)各職位及職稱工作重點(diǎn)的不同，現(xiàn)將各級別銷售人員的考核指標(biāo)權(quán)重分配如以下列表4.8考核維度的確認(rèn)4.9考核結(jié)果的應(yīng)用對于非管理崗位銷售人員，每3個(gè)月進(jìn)行一-次績效考核，并根據(jù)考核結(jié)果，對銷售人員進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整:績效評價(jià)總分在80分以上者，可作為此下一個(gè)半年提高基本工資和職位晉升的主要依據(jù):績效考核在60分以下的人員需要進(jìn)行降級準(zhǔn)備，經(jīng)過3個(gè)月的培訓(xùn)如仍在60分下，則對其降級或解聘。4.8.1用于薪酬管理工資調(diào)整:公司人力資源部將根據(jù)當(dāng)年業(yè)績確定各層次、各群體的不同的晉升比例，根據(jù)銷售人員業(yè)績考核的綜合結(jié)果排序，確定工資晉升的人員。獎(jiǎng)金發(fā)放:公司季度評比中將對部門及個(gè)人前三名發(fā)放一定數(shù)量的獎(jiǎng)金，如考核結(jié)果低于60分者，其獎(jiǎng)金將僅發(fā)放90%，如其在下次考核時(shí)超過60分，將扣發(fā)獎(jiǎng)金重新發(fā)放，如仍低于60分，則扣除部分不再發(fā)放給其個(gè)人。用于等級升降：每次考核結(jié)果都將影響每位銷售人員半年一次的晉升。如考核結(jié)果超過80分，則為該員工半年升級試總分中再加2分，如考核結(jié)果超過60分，則在總分中加1分。相反，如有考核結(jié)果低于60分者，將不能夠參加此半年的升級考試。用于員工培訓(xùn)：每次考核結(jié)果都將交由人力資源部進(jìn)行匯總分析，從而得出員工在培訓(xùn)方向所需要加強(qiáng)的方向與內(nèi)容。人力資源部將根據(jù)結(jié)果組織內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)或聘請外部專家進(jìn)行其他方面業(yè)務(wù)培訓(xùn)。第五章研究結(jié)論文章主要是對M公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合KPI法，改善并重新設(shè)計(jì)了M公司銷售人員關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。本文的主要研究成果如下:(