領導方法與領導藝術一、客觀題：⒈領導活動的要素(ｓ）答：價值觀、道德觀、論理觀等領導哲學的構成要素來分析領導活動,從而揭示“用哲學的眼光看領導”的必要性和也許性。班尼斯曾說:領導者是做對的事情的人,而管理者是對的做事情的人。這一界定自身便蘊涵著領導行為的價值傾向、價值標準和價值規定。盡管對價值觀的理解存在著因人而異的主觀性和因文化而異的相對性,但領導者秉持對的的、合理的價值觀,是領導活動的應用之義。在領導活動中,道德因素是非常重要的。領導者應充足估計領導觀念和領導行為的道德意涵和道德標準；追隨者也應充足考量領導價值觀和領導活動背后的道德理念和道德要素。領導活動是社會實踐不可或缺的組成部分，因而,道德顯然也成為考察和評價領導活動的重要指標。領導者、追隨者和領導環境是領導活動的三個基本構成要素。特別是領導者和追隨者的關系成為影響領導活動的關鍵因素。因此,從倫理層面控討兩者的關系顯得尤為重要。詹姆斯·Ｍ·伯恩斯認為:“在某種限度上說，領導是一種領導人與追隨者基于共有的動機、價值和目的而達成一致的道德過程——這種一致建立在追隨者與領導人同樣的‘真正’需要的基礎上。”這一表述充足證明了領導與倫理的內在相關性,以及從倫理層面研究領導活動的必要性。⒉領導特質理論的內涵(s）答:“特質”一詞源于心理學，其廣義和狹義之分。一般而言，狹義的特質概念與個性有關，指的是人的個性特質;廣義的特質概念則包含了個人在生理、心理、行為和觀念上的所有特性。假如可以將領導特質理論區分為傳統特質理論和現代特質理論，前者側重在狹義層面上使用這一概念,后者則側重廣義層面。領導特質理論區分為傳統特質理論和現代特質理論。傳統的特質理論認為，領導者具有一些與被領導者完全不同的個性特質,并且這些特質重要來自于先天遺傳而非后天養成的，所以，只要某人天生具有這種特定的領導才干和品質，無論在任何情形下，他都終將成為人們的領袖。⒊什么是領導哲學（s)答：領導哲學是運用一般哲學原理,吸取各門科學的理論成果和方法，在領導科學的基礎上,探索領導"領導的本質和發展的一般規律,從而形成HＹPERＬINK""＼ｏ"系統"系統的領導觀和領導方法論的一門學科。領導哲學雖然不能解決現實領導活動的具體問題，但它在本體論和價值論,在解決領導結識的科學性和合理性，在優化和創新領導思維方式等方面，無疑具有普遍意義。領導哲學所解決的結識問題、價值問題，以及由此引發的人們對領導活動的道德和論理性思考,都在一定限度上改善著領導活動的品質,并賦予其深刻的理性意義。一是領導者應善于從哲學的高度結識領導活動的涵義；二是領導者應善于運用哲學的批判精神審閱自身的領導行為;三是領導者應善于運用哲學的創新精神來拓展領導活動。⒋領導權變理論的內涵（ｓ)答：領導權變理論將領導者、追隨者和領導環境這三個領導活動的基本要素納入研究視野,綜合性地考察影響領導活動效力的相關因素,取得了巨大的理論成就。事實上，任何領導活動都是在特定的時空范圍內展開的，都會受到相應時空條件的影響,領導權變理論將情境作為分析領導績效的重要指標，無疑會拓展領導理論的研究空間。同時,更為重要的是,特定期空中的人的因素,特別是追隨者的因素,將直接關涉到領導活動的推動和領導目的的達成。領導權變理論從類型差異、成熟限度、個人特性和行為選擇等層面，探討追隨者因素對領導行為風格的影響，無疑會強化領導理論的研究力度和深度，從而使權變理論更具有現實的解釋力。⒌領導與管理的差異(ｓ)答:領導與管理的差異重要表現在四個方面:①價值層面的差異。人們對周邊事物的是非、善惡和重要性的主次排列及相應的評價構成個人的價值體系。價值觀和價值體系是決定人們盼望、態度和行為的理念基礎和心理基礎。總體而言:領導和管理活動的價值取向存在差異。②行為層面的差異。管理者的行為方式是傾向于制定計劃與預算;根據完畢計劃的職責和權利，制定政策和程序對人們進行引導，并采用某些方式或創建一定系統監督計劃的執行;而領導者的行為方式是擬定長遠的方向、戰略，聯合群眾,宣傳,形成影響力,使相信遠景目的和戰略的人們形成聯盟，并得到他們的支持。③運作層面的差異。由于管理者傾向于“對的地做事”,因此,管理過程事實上是“剛性法則”和“事本主義”原則的體現過程:規章的建構、制度化流程的設定、權力的運作及有效的控制與監督等。④功能層面的差異。由于管理者的重要任務是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題,所以其基本的功能在于建立和維持秩序；而領導者的重要任務是擬定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工,因此其功能在于產生和引領變革。⒍領導力的含義（ｗ)答:在21世紀,當社會變革、國際交流、信息技術、個性發展等諸多挑戰與機遇降臨到社會分工的每一位參與者面前時,無論我們是否身處領導者的位置,都應當或多或少地具有某些領導力。這是由于,領導力意味著我們總能從宏觀和大局出發分析問題，在從事具體工作時保持自己的既定目的和使命不變；領導力也意味著我們可以更從容地跳出一人、一事的層面，用一種整體化的、均衡的思緒應對更加復雜、多變的世界；領導力還意味著我們可以在關心自我需求的同時，也對自己與別人的關系給予更多的重視，并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等、更加坦誠也更加有效率的解決方案。⒎領導型管理的意義(w）答:領導型管理是社會生產力不斷發展的客觀規定，也是經濟時代的使然。在社會經濟從自然經濟到工業經濟并向知識經濟發展的過程中,領導活動與管理活動從合一混同到相對分離并向超越互補發展,人們對領導與管理關系的結識也從“相同論”到“區別論”并向“耦合論”發展,時代呼喊領導者與管理者做合格的領導型管理者。⒏領導決策的含義(s)答:是指在領導活動中,領導者為了解決現實問題，通過采用科學的決策方法和技術，從若干有價值的方案中選擇一個合理的方案,并在實踐中加以完善和修正,以實現領導活動目的的過程。五個基本要素：①決策者,決策者是決策活動的主體,也是決策活動的最基本的構成要素,通常由個人和領導集體構成；②決策目的。決策目的是指決策試圖達成的目的或狀態；③決策備選方案。領導決策事實上是一個方案選擇的過程;④決策情境。決策情境是指決策所面臨的時空環境;⑤決策后果。決策后果是指決策執行也許或實際產生的影響效果。⒐領導行為理論的內涵(ｓ)答:“人”和“工作”是組織活動中的兩個最基本要素。領導行為理論便是從這兩個基點著手,探討領導者“關心人”（或體恤、關懷等）的行為與“關心工作”（或建構、結構等)的行為，以及由此所生成的各種領導風格和領導方式。因此,相較于特質理論的心理化傾向,行為理論由于強調關注直觀的領導行為，從而為研究領導活動提供了客觀基礎;同時,由于該理論摒棄了遺傳素質在領導者之所以成為領導者過程中的先天優勢，突出強調領導行為的社會化過程,也為通過教育培訓和實踐鍛煉來塑導致功領導者開辟了廣闊的前景。⒑什么是漸進決策(ｓ)答：漸進決策模式是林德布洛姆在觀測大量進行決策基礎上建構的,因而具有較強的現實性:其一，該決策事實上揭示了領導決策的一般狀態,即決策的穩定性問題。其二，該決策示明連續決策的重要性。在現實的領導活動中，由于決策者的更替,決策者的激情甚或決策者的私欲而做出的不連貫的決策，也許會損害更大的公共利益。其三,該決策避免了決策者發生嚴重的、連續性的錯誤的也許性。隨著社會的快速發展，領導決策面臨前所未有的風險性，決策的步伐越大，失誤發生的概率就越大，漸進決策的方式有助于決策者不斷地對方案進行調整和修正。二、主觀題:1、價值領導是當前領導學研究的前沿課題。請結合現實，談談你對這一研究取向的理解。答：價值領導的實現是價值觀扎根、開花、結果的過程，是領導者故意識的行為。只有每一層的領導者都用組織的價值標準去判斷工作中的一切問題，構建一套行為體系,使價值體系體現和貫徹在工作的各個方面和所有的環節，使價值觀念真正成為組織成員的行為指導，才干使組織核心價值觀落地扎根在實際工作中和組織成員的心中。結合當下現實來談,不同的人處境不同，對價值領導的理解就不同。價值領導領導其實就是推動改革、發明積極的變化、激勵群眾完畢任務、清除一切不利于完畢任務的因素。它意味著鞏固核心價值、制訂強大的長遠目的并明確傳達給群眾,然后放手讓群眾開創新方法和新思維。是的，許多老生常談是對的的：領導需要信任群眾，需要把權力還給他的合法主人—那些做實事的即我們稱之為工作的人們，信任是把各個組織粘合在一起的粘結劑,信任的結果就是調動起主觀能動性。對領導工作本質的結識，是領導干部價值自覺的前提和基礎。“領導”顧名思義,一是“領”，帶領群眾干工作；二是“導”，引導群眾干工作。即領導者以統一的意志去規定、組織、疏導、引領被領導者的思想和行動。這種工作實踐本質，一方面表白領導干部的工作實踐是一種價值活動,因而具有其他一切價值活動的共同特性;另一方面還說明了領導干部的工作實踐是一種特殊的價值活動,而對于這種特殊價值活動的結識，恰恰可以反映出領導干部價值本質自覺的限度。從歷史上看,中國古代盡管不乏以天下為己任的士大夫情懷,也出現了不少公正嚴明的清官廉吏，但封建官員始終將自己的角色定位于統治者,這種價值主體意識決定了其對待被領導者客體的性質，即它們只能是一種“管”與“被管”的關系。在當代,領導干部樹立對的的價值主體意識，科學、理性地把握領導價值關系，顯得異乎尋常的重要。領導干部既要清醒地結識到,領導者主體與被領導者客體是構成領導工作價值關系缺一不可的組成部分,領導活動的本質就是如何解決領導者主體與被領導者客體的關系過程，因而，領導者的價值只有在領導者主體與被領導者客體的關系活動中才干得到真正的體現。同時,領導者主體與被領導者客體的關系性質是被領導者成就領導者的關系。人民群眾才是真正的英雄，才是歷史的發明者,這是馬克思主義的基本觀點。領導干部只有真正地具有了這種價值本質自覺,才會激發出“權為民所用,情為民所系,利為民所謀”的工作情懷,才會堅持“發展為了人民、發展依靠人民、發展成果由人民共享”的工作理念，才會真正把人民擁護不擁護、贊成不贊成、快樂不快樂、答應不答應作為評價工作的標準。而缺少這種價值本質自覺，則必然導致人們在工作價值觀的出發點上邁向歧途，諸如在某些干部那里，上級的滿意和快樂,就是最大的成功和政績,至于老百姓擁護不擁護、贊成不贊成、快樂不快樂、答應不答應，主線無暇考慮，甚至只要上級滿意和快樂，得罪和損害百姓也在所不惜，更談不上問政于民、問需于民、問計于民了。究其思想本質，在于他們對領導干部的價值的主體意識和客體意識及其互相關系的結識存在著模糊、錯位乃至于錯誤使然。２、有人認為,辨認人是領導活動的起點。請談談你對這一判斷的結識。答:領導者的首要任務,就是選用合適的人,做合適的事。用人的前提是選人，人的素質決定著他的工作績效,就像人的性格往往決定一個人的命運。比如說軍隊里的元帥和將領，是不會親自沖鋒陷陣的，他們的才干在于調兵遣將、運籌帷幄。而現代公司的領導者，也沒有必要事必躬親，他必須具有使用人才、調遣人才的能力，讓下屬在工作中充足施展自己的才干,這樣,公司才干永遠充滿活力，這樣的領導才算成功的領導。管理工作能否圓滿完畢，關鍵因素就在于人。只要善于匯聚眾人的智慧，把各種各樣的人用好，人盡其才,各盡其能，你的事業便可望興旺發達，你將盡享成功的樂趣。這一道理對于那些做出卓越成就的領導者來說更是諳熟于心，并為之投入大量的時間,付出大量的精力。他們知道，作為一個領導者,最重要的工作不是制訂目的，不是不斷地修改規章制度，而是“選人”“用人”。做不好這一工作，所有的目的和設想都將是海市蜃樓。俗話說，人一上百，形形色色。社會上有各種各樣的人，個性、能力千差萬別,有的人胸襟廣闊，有的人心地狹小,有的人處事平和，有的人個性暴躁，有的人富于理性，有的人感情用事……正所謂千人千面，千人千心，假如用人不妥,把工作交給不負責任或能力不夠的人去做,必然是成事局限性,敗事有余。若是把好人當成壞人，或是把壞人當成好人，還會給事業帶來不小的損失。因此，如何琢磨人、分析人、辨認人、判斷人,并針對不同情況來選人用人，是一門復雜的學問。選人用人之道,博大精深，是所有想在領導職位上呆得長期的人、所有立志于凝聚人心、干一番事業的人必須練就的本領。運用之妙,存乎一心。作為領導者,周旋于各色人等之間，必須精于揣摩人性、把握人心，對的識人、擇人、用人,為自己成就大事打下堅實的人力基礎。一個公司家與我們交流時，曾感慨：在重要的崗位上選錯一個人，與選錯了配偶同樣的叫人后悔不迭。中國有句古話叫“只要功夫深,鐵杵磨成針”,說的是人要有堅忍的精神,但這句話對于選人用人卻是大謬:明明有更適合當做針來使用的材料,你為什么偏偏花那么多工夫把一根鐵杵磨成針呢？針有針的用處,鐵杵本來也有鐵杵自己的價值，這個磨的過程,就是一種時間上、資源上的巨大浪費,還要付出巨大的機會成本，無論如何都不是理智的選擇。一個人的知識和技能是重要的,但這只是冰山的外顯部分，而更大的、更重要的部分即用途素質，卻是內隱的、深藏的。只有做到專業水平與勝任素質并重，才干真正做到對的地辨認人。3、請結合現實，談談為什么說領導學是哲學、科學和藝術三者的綜合。答：在各種領導活動中，領導者個人發揮主觀能動性是很得要的,它允許領導者在其范圍內進行發明性的活動，充足發揮領導者的個人藝術,但這絕不意味著它可以是領導得個人隨意的活動，或是毫無目的的盲目的活動。主觀能動性的發揮是要建立在尊重客觀規律的基礎上的，任何領導者，只有按照領導活動的科學規律辦事，才干取得成功,假如超越規律隨心所欲，就只能導致失敗。因此,注重領導科學和藝術,把領導活動規律所制約的客觀條件和個人因素的高度結合,領導者豐富多彩的個人藝術才干在領導活動的客觀條件所提供的舞臺表表演來。一方面，應注意領導者的表率作用。另一方面，應堅持說服教育的領導方式。領導者要對人民群眾的行為進行對的、科學的引導,只有通過科學、有效的思想政治工作才干達成。是否善于做思想政治教育工作，是評價領導者領導水平高低的一個重要標志。再次,應堅持民主集中制的領導方式。民主集中制是黨和國家的基本組織原則,同時也在公司組織中合用，做到“從群眾中來,到群眾中去，集中上來,堅持下去”的群眾路線思想。另一方面是注重激勵。激勵顧名思義,就是激發和鼓勵。是激發人的行為動機，以促使個體更好地完畢行為目的。由此可見，激勵的實質就在于，激發人的對的動機,調動人的積極性，充足發揮人的潛在能力,從而保證組織目的的實現。領導藝術,有的認為領導藝術是領導方法的精華，是領導方法中現在還不能做出精確規范的部分;有的認為領導藝術是指發明性運用領導科學的技巧和才干;有的認為領導藝術是屬于經驗形態的東西,是在一定科學知識基礎上的領導經驗和技能;有的認為領導藝術是指高層領導中難以用數學方法、定量方法描述的領導風格和才華等等。以上各抒己見、各有千秋。在這我舉一個現實例子,周恩來在解決該問題時,表現出了領導溝通的藝術和領導協調的藝術。一方面，周恩來在對內部(下屬）的領導上，不僅是下發命令,交代要如何做；并且還非常重視溝通的作用，向該聯絡官分析了為什么要這樣做,這樣,不僅使部屬獲取了高質量的信息,并且有助于加強組織的內部凝聚力。周恩來在對外部的聯系上，非常重視從實際出發，并且發明了一個使外界組織了解自身的良好氛圍,發明了一個有效的溝通渠道。另一方面,周恩來非常重視公共溝通的重要性,重視公共輿論的存在和作用。作為一個國家的總理舉行新聞發布會，這是一個使其他國家了解中國的很好的機會,周恩來抓住這個機會,不僅使公共輿論看到了中國總理的風采，并且看到了中國在解決臺灣問題上的態度。最后，周恩來解決該問題表現出了領導學的藝術。周恩來不僅了解蔣介石的矛盾心理，并且為臺灣的新聞記者提供了一個了解中國大陸的渠道。起到了協調不同組織的作用。同時,周恩來還教給了聯絡官補救的方法,表現出了周恩來解決沖突的藝術。當現實中出現突發事件，規定領導者及時做出決策，隨機進行解決,這時運用領導科學指導領導實踐時,就不能簡樸的照辦照套,還要考慮如何運用，在運用中就包含著發明性。這種對領導科學發明性運用,正是領導藝術的表現。領導藝術具有非規范性的特點。而領導科學的規定卻都是規范性的。在領導活動的現實中不能規定各種事務都和科學規定中的模式一模同樣,現實中的情況和科學模式相比,內容要豐富得多,變化要大得多。所以,僅靠規范性的規定，并不能解決現實中的各種非規范的問題，而是要通過領導藝術來解決。用領導藝術解決現實中非規范問題多了,又可豐富領導科學的內容。領導科學中規范性的內容越豐富,其對現實的指導作用也就越大。同時，對領導工作的規定也就越高。這樣通過領導實踐中的規范性和非規范性的不斷轉化，領導科學和領導藝才也就不斷提高,領導者運用領導方法時,就會更加揮灑自如了。4、論述我國當前領導用人存在的重要問題及其解決問題的也許途徑。答:古人云：善用人者能成事,能成事者善用人。用人,用什么人？什么人可以用?無疑是一門高深的學問。昔伯樂慧眼相千里,他識馬之道,令人嘆服。但HYPＥRLINK""\t＂_blank"千里馬常有，而伯樂不常有,不是所有人都懂得"穿衣＂與＂識人"。選才用人的藝術,選才思維的轉變，都與領導有著密切的關系,那么這種關系用更為確切的詞語來說就是責任。目前選人用人中存在的重要問題有:1、選人用人風氣不正。當前，受拜金主義、利己主義等不良思想的影響，在選拔任用干部工作中存在著一些不正之風,重要表現是:一是來自外在的方方面面的說情風、不按程序進行的“舉薦”風;干部本人在干部調整前找關系、送情風。二是極個別選人用人者背離黨的任人唯賢的干部路線和干部“四化”方針，減少、曲解黨的德才兼備的干部標準,在干部選用中存在任人唯親、唯情、唯順、唯上、唯錢等不正之風。2、個人推薦工作不規范。個別干部在以個人名義推薦干部時,不能嚴格執行《黨政領導干部選拔任用工作條例》第三章第十八條規定的：“個人向黨組織推薦領導干部人選，必須負責地寫出推薦材料并署名。”仍然存在著口頭打招呼、運用電話推薦人選的不良現象,有的甚至以個人意見代替單位黨組織的意見,表面上看用正式文獻上報了,但事實上沒有召開會議集體討論,只是重要領導進行暗箱操作而已,這些，對組織選人用人導致一定的干擾。3、工作績效考核機制不健全。目前,干部工作績效考核還缺少一套科學的、規范的評價機制，德的評價太原則，績的評價缺少易于操作的剛性指標,在一定限度上影響了對干部準確的評價和對的的使用。4、干部考察工作還不夠完善。干部考察的時間一般來說比較緊張,往往集中在選拔任用之前和離任調任時，而平時受人手少、組織工作量大面寬等客觀因素的制約，對干部的考察了解較少；沒有嚴格執行差額考察制,考察方式方法相對比較滯后,談話對象和相關部門的責任難以貫徹,特別是從提出考察方案到實行考察,時間太緊,并且受多種因素影響，在實行考察時有些干部群眾就知道將任用誰,誤認為是帶著組織意向來考察,行動上悲觀不配合，影響了考察結果的全面性和準確性。5、干部任免討論決定工作有待改善。《公務員法》第七章第四十四條第三款規定：“公務員晉升領導職務,按照管理權限討論決定。”

《黨政領導干部選拔任用工作條例》第六章第三十三條規定的:“市（地）、縣（市）黨委、政府領導班子正職的擬任人選和推薦人選，由上級黨委常委會提名,黨的委員會全體會議審議，進行無記名投票表決。”并且好多地方對鄉鎮和縣級部門黨政正職的任用也推行了全委會票決制，但副職領導干部任免的討論決定工作卻缺少新的科學的方式方法，還不能有效遏止“個人說了算”、“少數人說了算”等不良現象。現在一些領導干部出問題,重要不是出在“才”上,而是出在“德”上,群眾對少數領導干部的意見也重要集中在“德”上。看待領導干部的“德”，當前特別要看如何對待群眾、如何對待名利兩方面，從主線上是看能不能做到立黨為公、執政為民，選好人、用好人,是領導班子的重要責任。用人導向不正、風氣不清,勢必嚴重削弱領導班子的公信力。各級領導班子務必要把選人用人作為“最大的導向”、“最大的形象”，努力在樹立注重品行、科學發展、崇尚實干、重視基層、鼓勵創新、群眾公認的用人導向上下功夫,提高選人用人的公信度,提高干部群眾的滿意度。

提高選人用人的公信度和滿意度，一方面要堅持德才兼備、以德為先的用人標準。在新形勢下，干部隊伍“德”的問題日益凸顯。看待領導干部的“德”，當前特別要看如何對待群眾和如何對待名利這兩個方面,從主線上是看能不能做到立黨為公、執政為民。當前,人民群眾更加關注選人公平、用人公正,社會各界更加期待吏治清明、風清氣正。領導班子成員特別是重要領導，要嚴格執行黨政領導干部任用條例，嚴禁封官許愿、搞權錢交易,堅決剎住買官賣官、跑官要官之風。要建立選人用人工作記實制度，堅持干部選拔任用工作自查制度,嚴格黨政領導干部選拔任用工作有關事項報告制度,實行干部選拔任用責任追究制度,還要定期開展選人用人滿意度調查,努力營造風清氣正的用人環境。5、結合現實領導活動,論述“重大事項集體決策制度”的積極意義及其實行中也許存在的問題。答:重大事項集體決策有助于集中不同領域專家的智慧，應付日益復雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與,專家們可以對決策問題提出建設性意見,有助于在決策方案得以貫徹實行之前，發現其中存在的問題,提高決策的針對性。并且集體決策可以運用更多的知識優勢,借助于更多的信息,形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來自于不同的部門，從事不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息,容易形成互補性，進而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。改革和完善政府決策機制,建立和完善重大事項集體決策制度、專家征詢和評估制度、決策聽證和公示制度、決策責任追究制度,完善科學的政府績效評估體系和相應的考核、獎懲機制。并且，尚有助于充足運用其成員不同的教育限度、經驗和背景。具有不同背景、經驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思緒上往往都有很大差異,他們的廣泛參與有助于提高決策時考慮問題的全面性，提高決策的科學性。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性,所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎上形成的對問題趨于一致的見解,因而有助于與決策實行有關的部門或人員的理解和接受,在實行中也容易得到各部門的互相支持與配合。從而在很大限度上有助于提高決策實行的質量。集體決策有助于使人們敢于承擔風險。據有關學者研究表白，在集體決策的情況下，許多人都比個人決策時更敢于承擔更大的風險。建立健全政府信息公開制度,提高政府工作透明度，保障人民群眾對政府工作的知情權、參與權和監督權。集體決策制度問題在實行中也許存在以下幾方面問題:１、速度、效率也許低下。群體決策鼓勵各個領域的專家、員工的積極參與，力爭以民主的方式擬定出最滿意的行動方案。在這個過程中，假如解決不妥，就也許陷入盲目討論的誤區之中，既浪費了時間，又減少了速度和決策效率。２、有也許為個人或子群體所左右。群體決策之所以具有科學性,因素之一是群體決策成員在決策中處在同等的地位，可以充足地發表個人見解。但在實際決策中,這種狀態并不容易達成,很也許出現以個人或子群體為主發表意見、進行決策的情況。3、很也許更關心個人目的。在實踐中,不同部門的管理者也許會從不同角度對不同問題進行定義,管理者個人更傾向于對與其各自部門相關的問題非常敏感。例如，市場營銷經理往往希望較高的庫存水平，而把較低的庫存水平視為問題的征兆;財務經理則偏好于較低的庫存水平,而把較高的庫存水平視為問題發生的信號。因此,假如解決不妥，很也許發生決策目的偏離組織目的而偏向個人目的的情況。由于集體決策成員的價值觀和目的的多樣化,加之各自的影響力及擁有的信息上存在的差異，集體決策具有許多個人決策所沒有碰到的特殊問題，為了妥善解決這些問題、激發群體決策的發明力，決策群體應努力形成一個以可以促進發明性思考過程的決策者為領導、有與問題相關的不同種類的人才廣泛參與的群體結構，以使組織可以獲得所有相關領域的知識。有時，還可以邀請那些不受組織制約的外部專家參與,還應促使群體中的每個成員承擔起和大家一起探索的群體角色。并且恰本地轉移角色,增強成員間的理解和合作氣氛，進而有助于產生更多更好的行動方案。6、請談談你對當前領導干部公開選拔制度設計和運營的見解。答：公開選拔領導干部制度即指各級黨委(黨組）及其組織人事部門面向社會,采用公開報名,考試與考察相結合的辦法選拔領導干部的制度。實行領導干部公開選拔打破了我國傳統的選任用人制度,帶來了我國干部選拔制度的一系列轉變，重要表現在以下方面：１．選人方式的轉變。公開選拔黨政領導干部制度面向全社會進行，采用公開考試的辦法，突破了原有選拔任用干部工作的條條框框，任用的整個過程都公開,按照既定的各種規則進行，實現了從“少數人”選人變為“多數人”選人、從伯樂相馬到賽場選馬的轉變。2．選任范圍的轉變。以前的官員晉升大多是從自己單位內部選拔人才，系統外的優秀人才只能望“官”興嘆。領導干部公開選拔制度突破了地區、行業和職業的限制,面向全社會進行,將機關中行政人才的配置納入到市場配置中,并在HYPＥRＬINK"＂中國干部選拔中一方面實現雙向選拔機制，從而極大的擴大了干部選拔的范圍。3.選拔導向的轉變。不同的干部選拔方式,產生不同的選拔導向,孕育各色的官員形態。上級任命以長官意志為導向，跑“管”盛行;民主評議以人際為導向，拉“官”當道；實績考察以實績為導向，干“官”涌現；公開選拔以考試為核心內容,它認為素質導向,考“管”風行。但是，領導干部公開選拔制度在實踐運用中表現出了雙刃劍的效應：一方面回應了社會政治發展的規定，體現了公開透明、民主開放與效率責任；另一方面在一定限度上違反了行政系統自身的規定,破壞了穩定與忠誠。1．正向效應(1)體現了公開。公開選拔的整個過程按照既定的規則和程序進行，避免了傳統選拔制度中也許存在的暗箱操作，增長了任命的民主和公開限度。（2）凸顯了開放。通過公開選拔，在開放的環境中選拔人才,讓優秀人才脫穎而出、競相涌現,增強政府的開放性。（3）提高了效率。面向社會公開選拔領導干部，引入較客觀公正的人才檢測機制,充足調動廣大中青年干部勤奮工作、刻苦學習的積極性，從而激發了廣大干部的競爭意識，促進大家盡量提高自己的業務素質和能力，促進行政效率的提高。2.負向效應（１）黨政領導干部公開選拔制度阻礙了公務員個人職業生涯的發展規劃。公開選拔黨政領導干部制度的推行改變了通常晉升的基本格局，很多職位被系統外部的人員通過考試獲得,使得這部分干部也需通過公開選拔的方式來產生,無形中就在很大限度上擠壓了原本就相對狹窄的晉升空間，直接影響到職業生涯的發展。（2)領導干部公開選拔制度減少了官員對組織的忠誠度，增長了行政系統內矛盾發生的也許性。在現行的公開選拔制度下,很多副職的領導是由公選競爭上任的,自己有很強的群眾基礎，對正職領導下的行政組織系統往往缺少相應的ＨYPEＲLIＮＫ＂＂政治忠誠感，任命的正職和公選的副職容易產生責任和權限之間的沖突，從而增長內耗，破壞系統內部的團結。（3)公開選拔領導干部制度損害了行政組織系統的穩定性。在領導干部公開選拔制度之下，只要符合規定的招考條件，任何人都有機會報名參與某一職位的公開招考，在獲得升遷的巨大誘惑之下,許多公務員不安于本職工作，一心想要通過考試獲得領導職位也就局限性為奇。行政系統內部人員的頻繁變動在很大限度上妨礙了政府工作的連續性和公務員隊伍的穩定性。7、論述我國當前領導決策存在的重要問題及其解決問題的也許途徑。答：一、重要問題其一，錯誤的政績觀。在現行干部管理體制下,干部任期較短，調動頻繁,對干部一些政績的考核尚無科學的方法和標準，一些干部急于制造“政績”,以利升遷。這種早出成績、快出成績的錯誤政績觀,導致一些干部草率決策、脫離實際決策。其二，不對決策方案進行科學論證。有的干部不按科學決策的原則程序、方法去做,決策前沒有設計三個以上可供選擇的方案進行比較擇優，對唯一的方案也沒有充足征求專家的意見，沒有進行科學論證，也沒有進行必要的試點就強行實行。其三，決策過程缺少民主,重要領導搞“家長制”、“一言堂”。決策民主化是實現決策科學化的前提。但有些領導特別是一把手，在決策時拋棄民主集中制原則,違反重大問題集體研究的規定，盲目自信,獨斷專行,聽不進不批準見,特別是聽不進反對意見，致使決策存在先天局限性。其四，領導機關的官僚主義。比如,有的不調查、不研究，脫離實際、脫離群眾,“先拍腦門決策,再拍胸脯保證,后拍屁股走人”；有的熱衷于搞“形象工程”、“路邊工程”；有的作風粗暴,方法簡樸，甚至對普通群眾采用強制措施。其五,缺少決策失誤的處罰機制。決策失誤并導致巨大損失后,對決策者缺少黨紀、政紀乃至法律層面上的解決，只把決策失誤導致的損失輕描淡寫地說成是交了“學費”,以后再用公共財政去填補領導決策失誤導致的損失，或把這些損失留給后任領導來承擔,使得一些決策者沒有決策失誤的后顧之憂。二、解決的也許途徑針對決策上述問題，領導者要做到對的決策，就應以科學發展觀和科學決策理論為指導努力做到以下幾點。第一，改革和完善決策機制。黨的十六大把改革和完善決策機制作為政治體制改革的一項重要任務,明確提出要完善進一步了解民情、充足反映民意、廣泛集中民智、切實愛惜民力的決策機制，推動決策的科學化、民主化。各級黨委政府和每個領導干部都應掌握科學決策的理論,都要了解科學決策的機制。第二，廣開言路，提高決策的科學化、民主化水平。黨的十七大提出要“推動決策科學化、民主化,完善決策信息和智力支持系統,增強決策透明度和公眾參與度”。民主是最佳的糾錯機制。要建立健全領導專家、群眾相結合的決策機制，逐步完善民主科學決策制度；重要領導要遵守重大問題集體決策的規定；決策時要發揚民主、博采眾議、集中民智,不搞“一言堂”；對的貫徹民主集中制，積極推動決策的科學化、民主化。第三，領導干部要樹立對的的政績觀。要踏踏實實做事，不要急功近利。要充足考慮決策效益，做好長遠規劃,不草率行事,切實愛惜民力，把公共財政用于公共服務，用到以改善民生為重點的社會建設上來，做到權為民所用、情為民所系、利為民所謀。第四，轉變工作作風，重視調查研究，進一步了解民情,充足尊重民意。強化宗旨意識,樹立以人為本、執政為民的服務理念，不拍腦門子，不擺花架子,改掉官僚主義的陋習。第五，依法建立健全決策失誤責任追究制，貫徹領導問責制。要加強決策監督,實行決策失誤責任追究制,加大對導致重大決策失誤者的處罰力度。總之,領導決策事關最廣大人民的主線利益,是決定領導工作成敗的關鍵。要通過建立健全決策的體制、制度和機制，使決策者在決策時不想失誤、不能失誤、不敢失誤。8、結合所學內容,談談你對“良將無顯赫之功”這句話的理解。答:從字面上來理解，“良”就是好，就是卓有成效,而“將”就是領導者,就是優秀的領導人才，“無赫赫之功”就是優秀的領導人才不需要通過赫赫顯盛的功勞來評價其能力的優劣。二十一世紀是知識經濟時期，中國全面走向小康社會,時代需要德、智、體全面發展的高素質人才。面對世界競爭日趨劇烈，從表面上看是政治、經濟、軍事的競爭，但事實上是科技和人才的競爭，而科技和人才的競爭背后,是領導和管理的競爭。做為一名領導者,不僅不要依靠個人業績來帶動下屬，更不要津津樂道自己的業績。領導者自我評價的方式必須轉變為用下屬的業績來評價自己，可以簡樸概括為:下屬有功我有功,下屬無功我有過。“良將無赫赫之功”也就是這個道理。如何做一個“無赫赫之功”的領導者?古人在此方面已經給了我們答案：“……夫運籌帷幄之中,決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家,撫百姓，給饋餉,不絕糧道,吾不如蕭何;連百萬之軍,戰必勝,攻必取，吾不如韓信。此三人，皆人杰也，吾能用之,此吾所以取天下也。”――劉邦。作為一國領導者,他不跟下屬比赫赫之功,表現出更大的胸懷,知道識人善用，并且盡力為之發明建功立業的機會。而在現代社會當中，“良將”就是優秀的領導者，作為領導者就必須把人管好,就像將軍要帶好士兵同樣。由于人是影響事業成敗的決定性因素,任何組織的成功運作和發展都離不開人,任何事情都是人來做的，只有把人管好了，事情也就順理成章了,管理問題歸根結底就是管人的問題。一方面作為領導者要放棄事必躬親的不恰當的作法，將自己的思維從前臺調整到后臺，忠實地做下屬的支持者，讓下屬放心的在臺前表演,把自己的權力分解授予下屬,把自己該決定的事項交給下屬去決定,把本該自己建立的人際關系交給下屬去建立，把本該自己得到的榮譽和利益讓給下屬,多與下屬分享成果,要結識到團隊的成功就是領導的成功，下屬的成功就是領導成功的道理。另一方面領導者須借助靈活多樣的手段，不需要過于看重自己個人業績,充足發揮下屬的工作積極性、充足挖掘下屬的工作潛能，從而為實現組織目的作出最大的努力。讓下屬了解工作目的以配合組織的發展需要，授予權力而不要隨意干涉,給予好的評價聽其訴苦,及時獎勵其成就提高工作效率和士氣。第三領導者還得善于發現人才、培養人才和合理使用人才，建立人才梯隊。人才的重要特點是熱愛學習,注意廣泛獲取信息。領導者給下屬發明學習和發展的環境和機會,就是對人才的最大愛惜。知識激勵是人才管理的重要原則。培訓激勵對青年人尤為有效，借此可以提高員工素質和實現目的的能力，增強其自我激勵的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰性的工作及提高到更重要的崗位發明條件。出了做好以上三點,領導還要善于采用高效的手段,這樣才干實現高效的領導，才干實現高效的管理，才干建立高效能的團隊，才干推動事業的迅猛發展，才是“無赫赫之功”的“良將”。9、論述我國當前領導激勵存在的重要問題及其解決問題的也許途徑。答：領導激勵的實質，就是如何有效地調動人的積極性、積極性和發明性。在激勵中，領導者要對的結識人、鼓勵人、尊重人、愛惜人，必須以人本理論為指導。把握人的各種行為與人的需要和發展的關系，激發人的積極性、發明性，最大限度地發揮員工的潛能。有了激勵機制,并不意味著下屬工作的積極性就一定能被激發,工作效率就一定能提高。從我國政府機關、國有公司的現實情況來看，領導者在運用激勵手段時，重要有以下三個問題:一是認為激勵就是獎勵。目前,很多領導者認為激勵就是獎勵,因此在設計激勵機制時,往往只片面地考慮正面的獎勵措施,而輕視或不考慮約束和處罰措施,其結果也許會引發下屬的非所希望的行為方式。如下屬工作出了成績,第一件事就是等著上級領導的獎勵,而對工作如何進一步精益求精則不加思考,這往往會對挖掘下屬潛力、激發其工作創新能力產生一定的阻力,與建立激勵措施的原意是背道而馳的。二是認為同樣的激勵可以合用于任何人。領導者在制定激勵措施時也能因人制宜，但在實行激勵措施時,一些領導者往往沒有對下屬的需求進行認真的分析，而是一刀切地對所有人采用同樣的激勵手段,結果適得其反，激勵因素轉變成為制約因素。三是認為只要建立起激勵制度就能達成激勵效果。二、解決路勁在領導激勵中,領導者應注意對的把握以下措施,提高激勵的效果。(一)物質激勵與精神激勵相結合。物質需要是人的基礎需要，衣食住行等條件的改善,對調動人的積極性有著極為重要的意義。人不僅有物質的需要，并且尚有名譽、地位和成就等方面高層次的精神需求。物質激勵是基礎，精神激勵是主線。在現實工作中，領導者既要重視物質激勵，又要重視精神激勵,并把兩者有機地結合起來。(二)充足考慮下屬的個體差異，實行差別激勵。激勵的目的是為了提高下屬工作的積極性。影響下屬工作積極性重要有工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境等多種因素。領導者應根據不同的類型和特點制定激勵制度,并且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異,因人而異,這樣才干收到最大的激勵效力。(三)正激勵與負激勵相結合。正負激勵都是必要而有效的,不僅作用于當事人，并且會間接地影響周邊其別人。領導者激勵下屬必須堅持以正面激勵為主，應通過積極的、正面的激勵保持員工隊伍的蓬勃朝氣、昂揚銳氣和浩然正氣，形成團結向上、奮發有為、開拓進取的良好局面。(四)激勵個體與群體相結合。個體是群體的組成單位,解決好激勵個體與激勵群體的關系有助于對的發揮個體與群體應有的作用。在激勵的