發達國家鐵路改革歷程及改革成效分析

一、發達國家鐵路改革分析——美國鐵路改革分析美國鐵路業在經過19世紀的輝煌之后，到20世紀，遇到了一系列問題，聯邦政府采取一系列措施進行改革。1、客貨分離，擴大自主經營權，打造靈活高效的鐵路運輸企業管理體制改革方面，美國政府實行政企分離、客貨分離。改革前的城際鐵路服務是私人所有但被政府嚴格管制，投資回報率低，客運連年虧損。聯邦政府于1970年、1976年和1980年先后出臺三部法律進行改革。美國的三部鐵路改革法案資料來源：公開資料，立鼎產業研究中心《斯塔格斯法》極大釋放了鐵路公司的活力。1978年11月至1984年2月間共簽訂鐵路運輸合同13000多項，至1987年達6.5萬項，有11條一級鐵路，合同的平均收入占其運營總收入的26.5%，占其總運量的24.3%。美國鐵路簽訂鐵路運輸合同數量資料來源：公開資料，立鼎產業研究中心美國聯邦政府對鐵路企業進行資產重組和聯合兼并以提高鐵路業的競爭力。1970年至1973年間，美國東北部的8條鐵路因為虧損嚴重而被迫宣告破產。1973年美國國會出臺《地區鐵路改組法》進行企業整合。1982年至1999年，美國的一級鐵路公司由32家縮減為6家。管制放松，企業自主經營權擴大，活力漸顯。1995年，頒布了《州際商務委員會終止法》，地面運輸委員會接管州際商務委員的業務，限制各州和聯邦對鐵路的管轄，鼓勵鐵路公司發揮自主性。在管制政策、司法裁斷、運輸費用、人事職責等方面給予鐵路公司更多自主權，企業活力逐漸顯現。首先是員工精簡。鐵路技術水平提高，鐵路業勞動生產率提升明顯，導致閑置員工數量增多，冗員現象嚴重。1887年到1920年的三十年多年間，雇員人數從70多萬增加到214萬多人。而隨著美國鐵路公司管理的信息化程度的提高，美國鐵路公司在改革中也采取精簡員工的措施。其次是業務多元化。20世紀80年代，美國的鐵路公司開展與其他交通運輸方式的聯合，拓展鐵路業務的范圍。其涉及范圍包括公路運輸、水運甚至非運輸業務等。多元化業務拓展其收入來源，有助于增加鐵路公司盈利。2、改革成效：極大增強的鐵路運輸企業經營效率，提升盈利能力美國鐵路經過政企分離、客貨分離等改革之后，鐵路公司自主權大大提高，鐵路的運量有大幅度提升。貨運方面，1973年至1984年間，每列火車平均拖掛車廂數從66.6輛上升至71.5輛，上升7.36%。平均每列火車的運量從1844噸上升至2543噸，上升37.91%。鐵路貨運周轉量市場份額逐步回升，由1983年30%提升到2002年近40%。美國鐵路貨運量份額逐步提升資料來源：公開資料，立鼎產業研究中心同時鐵路貨運價格不升反降。1985年后，美國一級鐵路貨運價格呈下降趨勢到1990年，一級鐵路貨運價格下降12.6%。主要原因在于：1）自主經營改革，使得許多一級鐵路公司根據市場需求，關閉并且轉讓大量非經濟線路，降低鐵路運營成本；2）通過裁員，大大降低公司成本。改革之后，美國的鐵路一直保持盈利。1977年至1984年，美國鐵路盈利狀況有大幅度提高。其原因在與改革后運量提高、員工工作效率提高、成本降低等有密切關系。此外美國鐵路行業投資回報率也不斷攀升，由70年代2%提升到2000年代的8.5%?！聡F路改革分析1、網運分離，政企分離，建立統一標準1994年兩德鐵路合并，成立德國鐵路股份公司（DB），分離政府職能，實現了政企分開。1999年DB集團內部分離，分成集團公司管理部門和長途客運公司、短途/地方客運公司、貨運公司、鐵路基礎設施公司、旅客車站公司5個分公司，每個分公司都有權以股份有限公司的身份獨立經營各自的業務。2005年DB集團進行了集團重組，將主營業務整合為客運、貨運物流、基礎設施三大板塊，基礎設施業務板塊由DB集團直接經營管理，客運和貨運物流板塊由DB集團成立全資子公司DB運輸物流集團經營管理。2006年6月底，DB集團董事會明確表示公司將進行首次公開募股，開始其私有化進程。但中途波折不斷。目前DB集團仍然為國有獨資的股份公司。因此，德國鐵路現在采取“私有化經營、國家100%控股”的股份制管理方式。在政企分開后，德國鐵路建立了完整的技術標準體系。第一級為聯邦鐵路管理局頒布的法律、規定、職責條例和規程；第二級為德國國家規范DIN(類似于我國的國家標準)；第三級為DB集團的規定、規章和規程。為德國鐵路改革奠定了堅實的法律基礎。近年來，德國鐵路把眼光放在了全球市場，不斷拓展其業務流域，并將焦點定位于亞太地區。其利潤的60%來源于世界范圍內通過鐵路、公路、水路和航空運輸經營的物流領域。集團下屬子公司DB辛克物流作為國際奧委會的指定貨代商，先后在北京、上海設立物流中心；在東南亞，以新加坡和泰國為據點輻射該地區；自1996年進入印度市場后，成為印度國際貨代的首選。2、改革成效：打破壟斷，成本大幅下降，減輕國家財政負擔德國作為一個福利國家，給予交通運輸較大的補貼，財政負擔較重。德國鐵路改革后，通過公共服務任務的轉移，減輕了政府的財政負擔，同時企業甩掉債務包袱，運營收入和盈利不斷增加，政府對鐵路補貼下降。同時，鐵路的成本也大大降低。德國鐵路成本的降低主要體現在：1）職工數的減少，1994年到2000年7年間，德鐵職工數量從33.1萬人下降到22萬人。2）采用先進的信息系統，提高空閑鐵路段的利用率，節約運營整體時間，降低運營成本。鐵路公司在對客流進行預測分析的基礎上，利用先進的客車開行方案模擬系統，設計出符合旅客運輸需求并實現運能與運量最佳匹配的客車開行方案。此外鐵路民營化允許私人資本注入該行業，從而增加競爭性。據統計，2010年底，擁有鐵路運營牌照的企業達到402家，真正活躍在鐵路運營市場的約有250家。其中有100家左右提供短途運輸服務，超過10家提供長途運輸服務，大致140家提供鐵路貨運服務或其他運輸服務。在短途鐵路客運市場上，競爭者的市場份額從2002年的4％上升到2012年的15％，而在長途客運服務市場上，DB地位穩固，2002年至2010年，競爭者比重一直小于1%，DB所占比重高于99%。一方面是因為從事長途運輸服務的鐵路運營公司數量較少，另一方面長途客運服務利潤薄，又需豐富的調度操作、運營管理經驗，同時需要與DB就路軌、車站等基礎設施的使用權展開談判，所以許多競爭者不愿意涉足這一領域。鐵路貨運市場競爭也較為激烈，競爭者在鐵路貨運市場中的份額比重增長速度較快從2002年的5%上升至2010年的25%。貨運市場競爭情況資料來源：公開資料，立鼎產業研究中心——日本鐵路改革分析1、組建JR鐵路集團，按區域劃分為六大公司1987年，日本鐵路開始改革，實行民營化、分區域、客貨分離等改革措施。改革的最主要內容是組建JR鐵路集團，按地域分為6家客運公司，并成立了1家全國統一運行、向客運公司租借線路的貨運公司，即“客網合一，貨網分離”。這些新公司最初是國家全額出資的特殊公司，但被要求必須盡早出售股份，向純粹的民營公司轉化。日本國鐵分割民營化資料來源：公開資料，立鼎產業研究中心新的鐵路公司具備經營自主性，具有明確的經營責任，國家不再限定公司的業務經營范圍，運費和票價只需經運輸大臣認可即可決定。國鐵時期的巨額債務在不損害新公司健全的經營利益的前提下，由本島的三個公司承擔了一部分，其余由國鐵清算事業團處理，主要是用出售鐵路周邊土地、各公司股份和新干線的收入償還。1998年10月國鐵清算事業團解散，全部剩余債務移交給國家財政，國鐵債務實際上變成了國家的債務。日本國鐵改革前后變化資料來源：公開資料，立鼎產業研究中心定價制度上，JR實行運價上限認可制，由大臣認可利潤是在有效經營下適當成本基礎上的適當范圍內，在其上限之內只須事先提出申報，國家對鐵路運價限制的進一步放寬。現在，鐵路企業只要獲得了運價以及新干線特快票價的上限價格的認可，對既有線路的特快票價、臥鋪、對號座席及各種票價的折扣優惠，僅提出申報即可，對站臺票價、退票費等已無限制。放開經營限制的日本國鐵，逐步拓展到多元化經營，目前已成為收入利潤的重要來源。允許鐵路企業經營多元化產業的政策被譽為日本鐵路改革的成功經驗之一，也是日本鐵路公司的一大特點。日本目前大約有兩百余家鐵路公司，包括JR集團、大型私營鐵路公司，地方自治體的公交鐵路等。它們每年運送人口超過220億人次，整體年收入超過10萬億日元，其中大約有40%來自不動產等非主營業務。甚至還有不少鐵路公司進入兒童保育、農業等跟鐵路經營毫不相關的產業。此外日本國有鐵路民營化之后，還引入了競爭機制，各公司在服務質量、經營效益等方面存在一定程度的比較競爭。由于在干線運輸方面，基本不存在平行線路，因此鐵路競爭的對手主要是公路和民航，而且JR各公司在市郊運輸方面要與平行的私鐵和地鐵競爭，各公司競爭改革意識不斷提高。政企分開、調整管制政策、多元化運營、引入競爭，都是日本鐵路改革的參考路徑。2、改革成效：利潤提升明顯，國家負擔大幅減少日本鐵路民營化改革的效果十分明顯，勞動生產率大幅度提高，運營公司利潤增長顯著，鐵路系統納稅額顯著上升，國家財政補貼大幅減少。在維持運費不漲的情況下，各公司發揮各自特點，適應不同需求，保證了較高的服務質量，取得了穩定的經營收益。按照每人完成的周轉量計算，19