20２3年助理人力資源管理師復習大綱第一章人力資源規劃(理論知識：1０%；技能知識:1０%)也許出的題型有選擇和簡答題．特別注意組織信息的分析方法技術；組織設計的規定及原則；崗位設計以及再設計的內容;人力資源費用預算的基本項目;公司制定人力資源規劃應包含哪些環節組織的概念:公司－-－車間---班組—崗位之間則形成管理層次,即所謂管理體制中的“體”,是公司組織的有形部分；組織職能還要對不同層次、不同單元分別規定其任務、責任、權力、以及溝通、協作方式通常形成管理體制中的“制”,是公司組織的無形部分組織設計的內容和環節:按照公司計劃任務和目的的規定,建立合理的組織機構,涉及各個管理層次和職能部門的建立；按照業務性質進行分工,擬定各個部門的職責范圍；按照所負的責任給予各部門、各管理人員相應的權力;明確上下級之間、個人之間的領導和協作關系，建立信息溝通的渠道;配備和使用適合工作規定的人員。組織設計的規定及原則:(必須掌握）目的—任務原則：組織設計以公司戰略、目的和任務為重要依據。公司組織設計應因事設職,因職設人。設計目的是實現利潤最大化。分工、協作原則:應兼顧專業分工及協作配合。在組織形式上,應將分工和協作結合起來，分工與協作是使組織協調和具有激勵性的保證。統一領導、分級管理的原則：統一指揮的原則：權責相等的原則:權責相等是發揮組織成員能力的必要條件。精干的原則：這才干使組織成員有充足施展才干的余地,才干使組織具有高效率和靈活性。有效管理幅度原則：管理幅度（或收管理跨度)是指一名上級領導直接領導下級的人數。人力資源規劃的概念：?１、概念：是指根據組織的發展戰略、目的及組織內外環境的變化,運用科學的方法對公司人力資源的需求和供應進行預測，制定相應的政策和措施,從而使公司和人力資源供應需求達成平衡,實現人力資源合理配置,有效激勵員工的過程。狹義的人力資源規劃即指進行人力資源供需預測,并使之平衡的過程。?２、含義?尋求人力資源供應與需求的動態平衡是人力資源規劃的基點?人力資源規劃的過程是一個不斷調整的動態過程?保障組織和個體都得到長期的利益?3、目的?保證工作崗位在適當的時機獲得適當的人員；?實現人力資源的最佳配置；充足運用現有人力資源潛力;人力資源規劃的內容:公司人力資源規劃從內容上看可以區分為：戰略發展規劃（決策層)、組織人事規劃、制度建設規劃和員工開發規劃四類規劃。進行組織信息調研的具體規定:１、準確性。2、系統性。３、針對性。4、及時性。5、合用性。6、經濟性。組織信息調查研究的幾種類型:

1、探索性調研。2、描述性調研。3、因果關系調研。4、預測性調研。重點看因果關系調研和預測性調研的內容。信息采集的方法:詢問法:詢問法由調查者事先擬定出具體的調研提綱,然后向被調查者以詢問的方式,個別地詢問各種想要調查了解的問題，請他們回答,來采集有關信息資料。（１）當面調查詢問法：優點:比較機動靈活，不受時間、地點的限制,得到的資料也往往比較真實。?缺陷：所花費的人力、物力、財力會比較大。（2）電話調查法：（3）會議調查詢問法：缺陷：存在從眾的心理,受影響大,調查會的效果好壞與會議組織者的組織能力、業務水平和工作能力有很大的關系。（4)郵寄調查詢問法:缺陷：所花的時間比較長、最大的問題是回收率低。（5）問卷調查詢問法：優點：費用適中，回收率較高，效果良好。觀測法:1.直接觀測法２．行為記錄法-－--－注意這些方法的邏輯層次關系公司組織信息解決的規定:1、及時性:所謂及時性,一是指對時過境遷并且不能追憶的信息要及時記錄；二是信息傳遞的速度要快。信息流在一定限度上總落后于物流！2、信息的準確性：規定公司中的同一信息具有統一性或惟一性。３、信息的合用性:4、信息的經濟性:組織信息的分析方法技術:信息分析的具體方法:專家調查法、數理記錄法、財務報表分析法、市場預告分析法、態勢分析法（ＳWＯＴ）。SWＯT分析：代表分析公司的優勢（Ｓtrｅngth)、劣勢（Weakness）、機會(Opｐortｕnity）、威脅（Tｈreaｔｓ）。因此ＳWOT分析事實上是將對公司內外部條件各方面內容進行綜合和概括,進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法崗位分析：中心任務:是要為公司的人力資源管理提供依據，保證事（崗位）得其人,人盡其才,人事相宜。崗位設計規定(注意簡答）：公司不斷地提高工作效率,提高產出與服務水平;公司員工之間的分工更加合理、協作更加默契公司員工的工作環境得到進一步的改善崗位設計以及再設計的內容:（必須掌握,注意簡答)為了使設計能滿足公司的上述各種需要,可以從以下三個方面進行設計以及改善(再設計）：1、擴大工作范圍、豐富工作內容合理安排工作任務。可以從以下兩種具體的途徑達成這一目的：?（１）工作擴大化:橫向擴大工作和縱向擴大工作。

所謂橫向擴大工作指的是將屬于分工很細的作業單位合并,由一個負責一道工序改為由幾個人共同負責幾道工序。

所謂縱向擴大工作是指將經營管理人員的部分職能轉由一部分普通員工承擔。?工作擴大意味著員工服務“職能區域”的擴大,它也有兩種形式,即橫向式和縱向式。?（2）工作豐富化：消除員工從事單調乏味工作而產生的枯燥厭倦情緒。考慮以下幾個重點內容：1.)多樣化2.）任務的整體性3．)明確任務的意義4．）自主權5.）反饋2、工作滿負荷。３、工作環境的優化。制定人力資源規劃的程序142表:公司人力資源規劃涉及兩個層次：總體規劃和各項業務計劃。?人力資源總體規劃：是指在有關計劃期內人力資源管理的總目的、總政策、實行環節和總預算的安排。?人力資源業務計劃:則涉及人員補充計劃、分派計劃、提高計劃、教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃等等。?人力資源作為人力資源管理的一項基礎性活動，其核心部分涉及：人力資源需求預測、人力資源供應預測及供需綜合平衡三項工作。?人力資源規劃的環節是(重點掌握）

１、調查、收集和整理涉及公司戰略決策和經營環境各種信息。2、根據公司或部門實際情況擬定其人力資源規劃期限。

3、分析人力資源需求和供應的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對公司未來人力資源供求進行預測。?４、制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃,并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施。?5、人力資源規劃并非是一成不變的，它是一個動態的開放系統。?制定人力資源規劃的程序是：（１)搜集有關信息、資料；(2）做人力資源需求預測;(3)做人力資源供應預測;（４)擬定人員凈需求;(5)制定人力資源管理目的、具體規劃;（6）審核與評估規劃。公司人員計劃的制定:計劃的關鍵就是對的擬定計劃期內員工的補充需要量,其平衡公式如下:?計劃期內人員補充需求量＝計劃期總需求量

--－

報告期末員工總人數

＋

計劃期自然減員總人數補充需求量重要涉及兩部分：一是由于公司各部門之實際發展的需要而必須增長的人員;二是原有的員工中,因年老退休、退職、離休辭職等因素發生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。計劃期內人員需要量核算出來以后,要與原有的人員總數進行比較,其局限性部分加上自然減員人數,即為計劃期內的人員補充需要量。人力資源費用預算的基本項目(必須掌握）(1）工資項目(必須掌握)（仔細看146)(2）涉及職工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目；(3）其他項目。人力資源管理成本的核算:(１）人力資源的原始成本與重置成本?人力資源原始成本：是指公司為了獲得和開發人力資源所必須付出的費用。人力資源重置成本：是指公司為置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價（２)人力資源管理的直接成本與間接成本:?直接成本：是指可以直接計算和記賬的支出、損失、補償和補償。間接成本：是指不能直接記入財務賬目的，通常以時間、數據或質量等形式表現的成本。人力資源管理的可控制成本與不可控制成本：?人力資源管理的實際成本與標準成本?實際成本：是指為獲得、開發和重置人力資源所實際支出的所有成本。標準成本：是指公司根據對現有的人力資源狀況及有關外部環境因素的估價而擬定的對某項人力資源管理活動或項目的投入標準。熟悉14９頁圖1-３及１-４復習題舉例說明公司制定人力資源規劃應包含哪些環節？公司在設計某一崗位時應注意什么問題公司如何編人員、年度人員計劃。第二章招聘與配置（理論知識:１６%;技能知識:２１%)?重點章節。特別注意招聘申請表的設計、員工招聘的方案設計、招聘的原則。選擇題也許出現在:人員配置的重要原理、招聘渠道問題、人員選拔方法等領域。問答題也許出現在人員招聘面試的基本環節、簡歷篩選招聘過程管理(要認真地看、反復地看)人員招聘是指公司為了發展的需要,根據人力資源規劃和工作分析的規定，尋找、吸引那些有能力又有愛好到本公司任職的人員,并從中選出適宜人員予以錄用的過程。招聘目的。人員招聘的目的是為了及時滿足公司發展的需要,填補崗位的空缺,其最直接的目的是獲得公司所需要的人。招聘的前提。人員招聘的前提有兩個：一是人力資源規劃；二是工作描述與工作說明書。招聘的過程。這是一個非常復雜的過程，重要有招募、選擇、錄用、評估等一系列環節。招募是指:了解應聘者的來源、吸引應聘者的方法、應聘信息的發布、接受申請選擇：資格審查、初選、筆試、面試、情景模擬、心理測評，是從人-事兩方面去考慮。錄用:錄用決策、發錄用告知、辦理錄用手續、員工的初始安頓、試用、正式錄用。評估:招聘成本評估、招聘質量評估擬定招聘的原則:招聘除了要為組織招聘到符合標準的人員外，還是一項經濟活動,同進也是社會性、政策性較強的一項工作。在實際工作中必須遵循以下原則:1、效率優先原則。是市場經濟條件下一切經濟活動的內在準則。就是用最少的雇傭成本獲得適合職位的最佳人員。

（１）依靠證書進行篩選

(2）運用內部晉升制度2、雙向選擇的原則。是市場上人力資源配置的基本原則。3、公平公正的原則。是保證招聘高效率活動的基礎！引起不公平的因素最重要的是經濟利益因素！４、保證質量的原則。招聘的最終目的是每個崗位上用的都是最合適的人員,達成組織整體效益的最優化。所以要堅持能位相配和群體相容的原則。人員配置的重要原理1、要素有用原理。人力資源配置過程中，我們一方面要遵循的一個宗旨即任何要素(人員)都是有用的,配置的主線目的是為任何人員找到和發明其發揮作用的條件。2、能位相應原理。指的是人與人之間不僅存在能力特點的不同，并且在能力水平上也是不同的。人力資源管理的主線任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率。?一個組織的工作,可分為四個層級：決策層、管理層、執行層、操作層。3、互補增值原理。成員有著共同的抱負、事業和追求而達成在工作中密切配合實現規定1+1＞2，4、動態適應原理。指的是人與事的不適應是絕對的,適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現的,隨著事業的發展，適應又會變為不適應，只有不斷調整人與事的關系才干達成重新適應,這正是動態適應原理的體現。5、彈性冗余原理。規定在人與事的配置過程中，既要達成工作的滿負荷，又要符合人力資源的生理心理規定,不能超越身心的極限，保證對人對事的安排要留有一定的余地，既要給人力資源一定的壓力和不安感，又要保持所有員工的身心健康。工作崗位信息的分析擬定崗位分析信息的重要內容。:重要為6W1H，注意跟工作分析略有區別工作分析的基本方法有:觀測法、面談法、問卷調查法、工作日記法、典型事件法等。工作信息分析的基本方法1、觀測法。可分為直接觀測法、階段觀測法、工作表演法。比較合用于對體力工作者和事務性工作者如搬運工、操作員、文秘等。２、面談法。可分為個別面談、集體面談、管理人員面談。此法不能單獨用于信息收集,只適合與其他一起使用。可以獲得觀測法不能得到的任職經驗、任職資格等方面的內容。3、問卷調查法。是工作分析中最常用的一種方法，是根據工作分析的目的、內容等編寫結構性調查表,由工作執行者填寫后回收整理，提取出工作信息的一種方法。最快也最省事、費用低、范圍廣、調查樣本量大等的一種方法。但設計問卷難度大,信度差!4、工作實踐法。合用短期可以掌握的工作。招聘申請表設計也許有方案設計,注意掌握去的功能特點及掌握設計要領招聘申請表的特點分析?招聘申請表是由單位設計，包含了職位所需基本的信息并用標準化的格式表達出來的一種初級篩選表，其目的是篩選出那些背景和潛質者與職務規范所需的條件相稱的候選人，并從合格的應聘者中選出參與后續選拔的人員。其優點是:１、節省時間;２、準確了解;3、提供后續選擇的參考。招聘申請表的設計（要懂得設計）

一般涉及以下內容：可注明請按您的真實情況填寫?1、個人基本情況:年齡、性別、電話、身體狀況、聯系方式、婚姻狀況

2、求職崗位情況：應聘崗位,求職規定(收入待遇、時間、住房）

3、工作經歷和經驗：以前的工作單位、職務、時間、工資、離職因素、證明人等

4、教育與培訓情況：學歷、所獲的學位、接受的培訓５、生活和家庭情況：家庭成員姓名、關系、個性、態度６、其他：獲獎情況、能力證明、未來目的等。招募的方法（特點、適合找那類人才,合用范圍）內部招募的重要方法：

1、推薦法。2、布告法。3、檔案法。外部招募的重要方法:?1、發布廣告。優點：發布信息迅速、范圍廣、速度快,應聘數量大層次豐富，單位選擇余地大。缺陷：各類均有如報紙、雜志、電視廣播、網上招聘。

２、借助中介。?（１）人才交流中心(有針對性強、費用低廉,但難以招聘熱門人才)（2）招聘洽談會（應聘者集中，公司選擇余地大,但是難以找到高級人才）(3）獵頭公司（可以獲得高級和尖端的人才，但費用較高)

3、上門招聘法(校園招聘)４、熟人推薦法(成本低,對專業人才比較有效，但易在公司里形成小團隊）篩選簡歷的方法1分析簡歷結構:可以采用從現在到過去的時間排列方式。重點看客觀內容。分析是否有虛假信息。客觀內容涉及:個人信息、受教育經歷、工作經歷、個人成績經歷。主觀內容重要涉及:應聘者對自己描述，例如本人開朗樂觀、勤學好問等對自己的評價性與描述性內容。判斷是否符合職位技術和經驗規定。求職者的專業資格和經歷審查簡歷中的邏輯性。反映一個人的水平，是否有矛盾的地方,找出問題。對簡歷的整體印象。

筆試方法優缺陷:優點：試題多,可以增長對知識、技能和能力的考察信度和效度。可以對大規模的應聘者同時進行篩選。應聘者壓力較輕,成績評估客觀,易于保存試題！缺陷是：不能全面考察應聘者的工作態度、品德修養、以及公司管理能力、口頭表達能力以及操作能力人員招聘面試的基本環節:1、面試前的準備階段（問答題)。涉及擬定面試的目的、科學地設計面試的問題、選擇合適的面試類型、擬定面試的時間和地點，面試考官要事先擬定需要面試的事項和范圍，寫下提綱,具體了解應聘者的資料,發現應聘者的個性、社會背景及對工作的態度,有無發展潛力等。?2、面試開始階段。

3、正式面試階段。采用靈活的提問和多樣化的形式,交流信息，進一步觀測和了解應聘者。

４、結束面試階段。在結束之前,在面試考官擬定問完了所有的預計的問題之后，應當給應聘者一個機會,詢問他是否有問題要問。?５、面試評價階段。根據面試記錄相應聘人員進評估,可用評語式評估，即可相應聘者的不同側面進行進一步的評價,能反映出每個應聘者的特性，但不能進行橫向比較;也可以評分式評估,即對每個應聘者相同的方面進行比較。

面試問題設計與準備面試問題設計技巧（也許會出案例題讓你設計面試問題):1、開放式提問;

２、封閉式提問

３、清單式提問；

4、假設式提問;５、反復式提問;

６、確認式提問

7、舉例式提問。能舉出以上各類提問舉出例子和給予例子能做出判斷。面試：面試是:供需雙方通過正式交談,達成單位可以客觀了解應聘者的業務知識水平、外貌風度、工作經驗、求職動機等信息；應聘者可以了解到更全面的單位信息的全過程。面試的目的(一般了解)?1、對面試考官而言其作為單位的代表,行使單位賦予他的考評、挑選的任務,為了使面試活動成功完畢，一般有下列目的:?(１）發明一個融洽的會談氣氛,使應聘者可以正常發揮自己的實際水平;

(２)讓應聘者更加清楚的了解應聘單位的發展情況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等；?(3）了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質；

(4）決定應聘者是否通過本次面試等。

2、相應聘者而言，他雖然處在弱勢地位,但他也有挑選的權利，一般他有下列目的（注意掌握)（1)發明一個融洽的會談氣氛，盡量展現出自己的實際水平;?（2)有充足的時間向面試考官說明自己具有的條件;?（3）希望被理解、被尊重,并得到公平對待；?（4)充足的了解自己關心的問題；

(５）決定是否樂意來該單位工作等情境模擬測試法:源自國外的角色扮演。其常用方法有：1、公文解決模擬法;

2、無領導小組討論法。由于設立復雜,費時耗資，適合招聘中高層領導時使用。由于其可以多角度全面觀測、分析、判斷、評介應聘者,應聘只需很少培訓便可上崗,為公司節省培訓費用。人員錄用的重要策略有：１、多重淘汰式２、補償式3、結合式成本效益評估招聘成本。招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本。直接成本涉及了招募的費用、選拔費用、錄用員工費用的安頓費用、其他費用。間接成本:內部提高的費用、工作流動費用,單位是招聘總成本和實際錄用人數之比。數量與質量評估?錄用比=錄用人數/應聘人數×１00％

招聘完畢比＝錄用人數/計劃招聘人數×100％

應聘比=應聘人數/計劃招聘人數×1０0%總成本效用=錄用人數/招聘總成本?招募成本效用=應聘人數／招募期間的費用?選拔成本效用＝被選中人數/選擇期間的費用

錄用成本效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用

３、招聘收益-成本比。此比越高，則說明招聘工作越有效。

招聘收益-成本比=所有新員工為組織發明的總價值/招聘總成本第三章培訓與開發(理論知識:9%;技能知識：１４％）也許的題型有簡答題和計算題,特別注意公司培訓制度、培訓方法的選擇制定培訓的基本原則：一、戰略原則?培訓的戰略原則涉及兩層含義:其一，公司培訓要服從或服務于公司的整體發展戰略，最終目的是為了實現公司的發展目的。其二，培訓自身也要從戰略的角度考慮,要以戰略眼光去組織公司培訓，不能只局限于某一個培訓項目或某一項培訓需求。

員工培訓是公司生產經營活動的一個環節。二、長期性原則?要對的結識智力投資和人才開發的長期性和連續性,要用“以人為本”的經營管理理念來搞好員工培訓。三、按需施教,學以致用原則

公司組織培訓的目的在于通過培訓讓員工掌握必要的知識技能，以完畢規定的工作,最終為提高公司的經濟效益服務。培訓的內容是員工個人的需要和工作崗位需要的知識、技能以及態度等。?四、全員教育培訓和重點提高相結合原則

全員教育培訓,就是有計劃、有環節地參考所有在職工工進行教育和訓練。全員培訓的對象應涉及公司所有員工。五、積極參與原則

要調動員工接受教育培訓的積極性，使培訓更具針對性,就要促使員工積極參與。六、嚴格考核和擇優獎勵原則?培訓與其他工作同樣，嚴格考核和擇優獎勵是不可缺少的管理環節。七、投資效益原則?員工培訓是公司的一種投資行為,和其他投資同樣,也要從投入產出的角度考慮效益大小及遠期效益、近期效益問題。員工培訓投資屬于智力投資。培訓制度的內容:一、培訓服務制度?1、培訓服務制度條款?2、培訓服務協約條款二、入職培訓制度?此制度的重要內容和條款有以下幾方面：（1)培訓的意義和目的；(2）參與的人員界定;(3）特殊情況不能參與入職培訓的解決措施;（4）入職培訓的重要責任區(部門經理還是培訓管理者)；（５）入職培訓的基本規定標準（內容、時間、考核等)；(6）入職培訓的方法。三、培訓激勵制度?培訓的配套激勵制度重要涉及這樣幾方面：(１)完善的崗位任職資格規定;（2）公平、公正、客觀的業績考核標準;(3）公平競爭的晉升規定;（4)以能力和業績為導向的分派原則。四、培訓考核評估制度?培訓考核評估制度需要明確以下幾方面:（１)被考核評估的對象；(2）考核評估的執行標準;(3）考核的標準區分;（４）考核的重要方式；（5)考核的評分標準;（6）考核結果的簽署確認;（7）考核結果的備案;(8)考核結果的證明;(9)考核結果的使用。五、培訓獎懲制度

培訓獎懲制度重要由以下一些內容組成：（1)制度制定的目的；(2)制度的執行組織和程序；(3）獎懲對象說明；（４）獎懲標準;（5)獎懲的執行方法和方式。六、培訓風險管理制度培訓需求硬資料：指從生產、銷售等部門得到報告中反映的事實和信息；軟資料:是指通過小組討論、會談、或問卷等方式得到的資料,其帶有主觀性，但可以通過對硬資料的分析來擬定其的可靠性。培訓需求表的設計（２03頁）重點團隊分析法操作環節培訓對象分類:規定各類培訓對象的培訓需求有類似性安排會議時間和會議討論內容培訓需求結果的整理培訓需求調查應注意的事項：了解受訓員工的現狀尋找受訓員工存在的問題在調查中,應擬定受訓員工盼望達成的培訓效果分析整理資料。挖掘什么是普遍需求和個人需求。培訓成本直接成本:間接成本:培訓收益分析：在公司大規模投入資源前,通過實驗性的培訓評價小部分受訓者所獲得到收益，通過對成功的工作者的觀測,可以幫助公司擬定成功與不成功的工作者的績效差別。培訓前準備工作(也許出技能考試)確認并告知學員,考慮相關因素：1.從事的工作內容2.工作經驗3.工作意愿4．工作績效５.公司政策6.主管的態度培訓后勤準備:確認培訓場地和設備需考慮的相關因素：培訓性質、交通情況、培訓設備和設施、行政服務、座位安排、費用。確認培訓時間：1.員工的工作班狀況、2.培訓時間的長度3.原則上白天8小時晚上則3.小時為佳。符合培訓內容4.教學方法的運用5時間控制教材準備：課程資料的編制2.設備檢查3．活動資料準備4.座位或簽到表5.結業證書確認抱負的講師：盡也許與講師事先見面，授課前說明目的內容。需考慮的相關因素如下：1.符合培訓目的2.講師的專業性３．講師的配合性4.在培訓經費預算內培訓課程的實行與管理課程實行是整個培訓課程設計的過程中的實質性階段:前期準備工作：１．確認告知參與培訓的學員4.教材的準備2.培訓后勤準備5確認抱負培訓講師３.確認培訓時間培訓課程實行前期的工作:在課程前期工作中準備好你“自己”,決定如何在學員之間分組,對“培訓者指南”中提到的材料進行檢查,根據學員的情況進行剪裁。教室布置的決定因素:參與者人數不同的培訓活動形式課程的正式限度培訓者希望對課堂的控制限度培訓實行階段培訓資源的充足運用:１、讓被培訓者變成了培訓者，學員在培訓活動中不僅是資源的攝取這,同時應當是一種可以開發運用的寶貴的學習資源。2．培訓時間開發運用3.培訓空間的充足運用。培訓效果的跟蹤與監控培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋:了解受訓者在實際工作中高度相關的知識、技能和能力水平,目的是為了培訓后狀況相比較以測定培訓效果。培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋:受訓者與培訓內容的相關性受訓者對培訓項目的認知限度培訓內容培訓進度和中間效果培訓的環境培訓機構和人員培訓效果評估:評估受訓者究竟學習或掌握了那些東西？評估受訓者的工作行為究竟發生了多大的改善?評估公司的經營績效發生了多大的改善?投資回報率:指培訓的貨幣收益和培訓成本的比較。培訓成本涉及了直接成本和間接成本。收益指公司從培訓計劃中獲得的價值。培訓效率評估：通過培訓效率可以和以前的培訓效率進行縱向對比，與不同公司之間的培訓效率進行橫向對比，與公司實際達成的效率和應當達成的效率進行基準對比，從而找到差距和改善措施，提高培訓質量。收集員工職業發展信息的方法通過員工自我評價收集信息:教材P２1８通過組織評價方法獲取信息:人事考核人格測試情景模擬職業能力傾向測驗:指影響某一大類活動介于智力和知識之間的心理特性。當一名員工希望在公司內橫向發展時,職業能力傾向測驗可以幫助預測其在盼望的崗位上的發展潛力。但在職業能力傾向測驗不合用于選拔中高級管理者所需的能力，如決策能力、授權能力是更高一級的能力,職業能力傾向測驗無法對這類能力進行測量。職業發展計劃的含義良好的職業生涯發展計劃應具有的以下特性：可行性適時性適應性連續性制定員工職業生涯規劃應遵循的原則:清楚性原則挑戰性原則一致性原則：重要目的與分目的是否一致？目的與措施是否一致?個人目的與組織發展目的是否一致?變動性原則激勵性原則:目的是否符合自己的性格、愛好和專長?是否能對自己產生內在激勵作用〉合作性原則：個人目的與其別人的目的是否具有協調性和合作性?全程原則具體原則實際原則可評量原則:規劃的設計應有明確的時間限制或標準，以便評量、檢查使自己隨時掌握狀況,并為規劃的修正提供參考依據第四章績效管理(理論知識:7%；技能知識：１1%）也許的題型是簡答題。績效管理制度的基本內容和規定,績效考評的內容和標準績效的性質和特點：多因性:即績效跟員工的激勵、技能、環境與機會有關。多維性：即應多維去分析與考評。一名員工的績效,除了產量指標完畢情況外，質量、原材料耗損率,能耗、出勤，甚至團結、服從紀律等硬軟方面的表現,都需要綜合考慮，逐個考評。動態性：員工的績效隨著時間的推移會發生變化，不能以僵化的眼光來看待員工的績效。績效考評的內容業績考評:就是對行為的結果進行考評。如任務完畢度、工作質量、工作數量等能力考評：考評其在工作崗位上工作過程中顯示出來的能力：經驗、知識、技能純熟限度、判斷力、理解力、創新能力、改善力、企劃力。態度考評:出勤狀況、紀律性、協作性、積極性、責任心績效考評的環節科學地擬定考評的基礎：擬定工作要項擬定績效標準評價實行績效面談制定績效改善計劃改善績效的指導績效考評的類型品質主導型：“他這人如何”具體掌握難,操作性、效度差,適合對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。行為主導型:“干什么?怎么干？”考評標準容易擬定，操作性強,適合于對管理性、事務性工作考評。其重在過程而非結果。效果主導型：“干出什么？”重點在于產出和奉獻,而不關心行為和過程,考評的標準容易制定,也易于操作,目的管理考評方法就是對效果主導型內容,其有短期性和表現性的缺陷,它對具體產生操作的員工較適合,但對事務性人員不適合。績效管理的考評方法以員工行為對象進行考評的方法:關鍵事件法：對事不對人,但費時費力，只能定性不能定量，行為觀測量表法：克服了關鍵事件法不能量化、不可比以及不能區分工作行為重要行動缺陷，但同時也是非常費時費力，易讓雙方忽略了工作的意義。3．硬性分布法:簡樸，但是假如員工的能力呈偏態分布的話,就不大適合了。,硬性分布法只能把員工分為有限的幾個類別,難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題提供準確可靠信息。按照員工的工作成果進行考評方法：生產能力衡量法:目的管理方法:沒有在不同部門,不同員工之間設立統一的目的,因此難以對員工和不同部門之間的工作績效做橫向比較,不能為以后的晉升決策提供依據復習：1、如何對銷售人員，管理人員進行考評，考評時應注意什么問題？(要根據什么，那些類型、用什么方法）2、對生產工人應按什么環節進行業績考評(2３5)第五章薪酬福利管理(理論知識：17%；技能知識:22%)本章是一個重點章,也許的題型有簡答題和方案設計題.特別注意制定員工薪酬的原則,如何設計合理的薪酬管理制度，如何設計獎金分派方案等問題制定薪酬管理原則的工作程序:１、薪酬調查。了解市場薪酬的２５%點處、中點處或５０%點處和75%點處甚至是90%點的薪酬水平,薪酬水平低的公司應注意２5%點處的薪酬水平,一般公司應注意中點薪酬水平。?2、崗位分析與評價。崗位分析是深刻而重要的人力資源管理技術，是對公司各個崗位的商團的目的、性質、任務、職責、權力、從屬關系、工作條件、工作環境以及承擔該職務所需的資格條件等進行系統分析和研究,并制定出崗位規范和工作說明書等文獻的過程。?３、了解勞動力需求關系。?4、了解競爭對手的人工成本。

5、了解公司戰略。

6、了解公司的價值觀。?７、了解公司的財力狀況。?8、了解公司的生產經營特點和員工特點。?９、制定薪酬管理的原則。薪酬管理的重要內容工資總額的管理(必考）工資總額=計時工資+計件工資＋獎金+津貼和補貼+加班工資＋特殊情況下支付工資擬定工資總額的管理方法:一方面考慮俄互利的工資總額需要考慮的因素,如支付能力、員工生活費用、市場薪酬水平、以及員工現有的薪酬狀況等,然后計算合理的工資總額,可以采用工資總額和銷售額的方法推算合理的工資共軛,或采用盈虧平衡點方法推算合理的工資總額,還可以采用工資總額占附加值比例方法來推算合理的工資總額。公司內部各類員工薪酬水平管理擬定公司內部的薪酬制度平常薪酬管理工作:涉及開展薪酬調查,記錄分析調查結果、制定薪酬計劃、適時計算、記錄員工的薪酬及薪酬調整制定薪酬管理的原則:事實上薪酬原則是一個公司給員工傳遞信息的渠道，也是公司價值觀的體現對外具有競爭力原則。對內具有公正性原則。對員工具有激勵性原則。薪酬成本控制原則。獎金制定程序:按照公司經營計劃的實際完畢情況擬定獎金總額依據公司戰略和公司文化等擬定獎金分派原則擬定獎金發放對象和范圍擬定個人獎金計算辦法最低工資制度:最長工作時間：每日不超過8小時，平均每周不超過40小時崗位評價方法崗位排列法定限排列法:將公司最高和最低的崗位選擇出來作為高低界線標準,然后其它再依次排列成對排列法:能看懂和計算出256表５-5崗位分類法擬定崗位類別數目對各崗位類別的各個級別進行定義將被評價崗位與所設定的標準進行比較，將他們定位在合適的崗位列中的合適的級別上當崗位評介完畢以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級要素比較法要素計點法:擬定要評價的崗位系列收集崗位信息選擇薪酬要素界定薪酬要素擬定要素等級擬定要素的相對價值擬定各項要素及各項要素等級的點值第六章勞動關系管理(理論知識：１1%；技能知識:２2%）?本章涉及到多種法規,原點較多，分值比重大，也許的題型有案例、簡答、方案設計。特別注意:試用期、孕婦、工傷醫療期、醫療期等問題,以及經濟補償金的核算。勞動關系制度的特點制定主體的特定性:以公司制定的主體，以公司公開、正式的行政文獻，只在本公司內使用。公司和勞動者共同的行為規范：公司經營權與職工民主管理權相結合的產物勞動關系管理制度的內容勞動協議管理制度勞動紀律：時間規則、組織規則、崗位規則、協作規則、品行規則、其他規則勞動定員定額規則:編織定員規則、勞動定額規則勞動崗位規范制定規則:崗位名稱、崗位職責、生產技術規定、上崗