【思考與練習】一、選擇題.以下關于組織的說法中不準確的是（D）A.組織有分工合作B.組織有不同層次的權力和責任制度C.組織必須有既定的目標D.任意一個群體都可稱為一個組織.管理層次的存在是由于（A）A.管理幅度的存在B.美學上的原因C.可使組織更加靈活D.有利于有效溝通.某研究所中存在許多不同的非正式群體，并因為需求不同而發生沖突，以致影響組織的發展。作為該研究所所長，你認為應該采取的措施是（D）A.盡力滿足各個非正式群體的不同需求B.協調各個非正式群體的分歧C.禁止非正式群體的活動I）.引導非正式群體的活動.我國大部分企業采取的組織形式是：（C）A.直線制B.職能制C.直線職能制D.事業部制.沒有反映出管理專業化分工的組織結構為（B）A.職能結構B.直線制結構C.事業部制型結構D.矩陣型結構.職能制組織結構的最大缺點是（C）。A.橫向協調差B.多頭領導C.不利于培養上層領導D.適用性差.直線職能制組織形式一般適用于（A）A.中小企業B.大企業C.所有企業D.不能判斷.對于科研院所等研究項目較多、創新功能較強的組織或企業，適合采用（C）組織結構。A.直線制B.事業部制C.矩陣制【）.職能制.把相似的作業任務編在一起形成一個單位，是按照（C）劃分部門A.時間B.人數C.職能D.過程.組織規模一定時，組織層次和管理寬度呈（C）關系。A.正比B.指數C.反比D.相關二、多項選擇題.事業部型結構的優點是（ABC）。A.使高層管理者擺脫日常的行政事務B.能促進資源的有效整合C.便于培養“多面手”級管理通才D.易于發揮機構靈活的特點.組織設計的原則主要有（ABCD）。A.管理幅度與層次適度原則B.權責對等原則C.集權和分權相結合原則D.統一指揮原則.下列關于扁平結構與錐型結構的比較中，描述正確的是（AB）A.扁平結構信息縱向流通快B.錐型結構分工明確細致，管理監督嚴密C.扁平結構有更多的提升機會D.錐型結構更有利于密切上下級之間的關系.(BDE)因素中不利于擴大管理幅度？A.管理人員的能力較強B.被管理人員的工作差別較大C.上下級溝通容易D.組織變革的速度較快E.下屬在空間上比較分散.事業部制組織結構適用于(BD)。A.中小企業B.發達國家大型企業C.科研院所D.跨國公司三、簡答題.什么是組織？組織工作包括哪些內容組織就是為了達到某些特定的目標，經由分工合作及不同層次的權力和責任制度而構成的人的集合。包括以下四個方面：組織工作的內容：(1)根據組織目標設計和建立一套組織機構和職位系統；(2)確定職權關系，從而把組織的上下左右聯系起來；(3)與管理的其他職能相結合，以保證所設計和建立的組織結構有效地運轉；(4)根據組織內外部要素的變化，適時地調整組織結構。.組織如何進行分類？(1)根據組織的目標對于組織的分類組織劃分為公共組織和非公共組織。(2)根據人為設定還是自發形成對于組織的分類組織劃分為正式組織和非正式組織。.如何理解非正式組織對于正式,組織的功能的兩面性？正面功能：它可以增強組織成員對于特定組織的歸屬感，從而形成有利于組織穩定和目標實現的凝聚力；它可以協調組織成員之間的關系，彌補組織成員之間由于能力和職位而形成的差異，調節他們之間的矛盾和糾紛，形成有利于組織成員協作的關系和氛圍；它有利于組織成員的相互溝通，尤其有利于不同層次和職級的成員之間的溝通，不僅使得組織的管理者獲得組織成員工作和心理的真實狀況和信息，而且有利于形成和諧的管理者與被管理者的關系，從而有利于管理目標的實現；它可以在一定程度上調節組織成員的精神狀態，提供組織成員宣泄其心理緊張、不安、焦慮的途徑，從而有利于組織成員工作積極性的發揮；它可以為管理者在執行特殊管理任務時提供制度外的途徑。負面功能：組織成員形成非正式組織的心理需要與正式組織目標指向相反或者相悖時，會阻礙正式組織目標的實現；非正式組織以心理需要和情感為聯系紐帶，在組織實際運行中，往往會破壞以理性為基礎的正式組織的制度和規則；非正式組織形成的人際集團，可能造成組織中的成員分裂，甚至造成與管理者抗衡的團體，從而嚴重妨礙組織的穩定和團結，妨礙管理者意志的貫徹和實際管理活動的進行。.組織結構的含義？什么是集權、分權？組織結構是指組織的各部門機構之間，根據權責關系而確定的從屬和并列關系的一種模式。所謂集權，是指決策權在組織系統中較高層次上一定程度的集中；所謂分權，是指決策權在組織系統中較低層次上一定程度的分散。.組織結構有哪些類型？各有何優缺點？(一)直線制優點：結構比較簡單，管理權力高度集中，決策迅速，指揮靈活。缺點：要求最高管理者通曉多種專業知識，親自處理各種業務，一旦企業規模擴大，管理工作復雜化，把所有管理職能都集中到最高管理者一人身上，勢必因經驗、精力不足而難以勝任。這種形式適用于規模較小、任務比較單一、人員較少的組織。二、取能制優點：適應現代生產技術比較復雜、管理分工比較細的特點，提高了管理的專業化程度，減輕了直線領導人員的工作負擔。缺點：妨礙了必要求集中領導和統一指揮；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現“有功大家搶，有過大家推”的現象；在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律的松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構存在明顯的缺陷，現代企業一般都不采用。三、直線職能制優點：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。缺點：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔，另一方面也造成辦事效率低下。目前，絕大多數企業都采用這種組織結構形式。四、事業部制優點：有利于總公司管理人員擺脫日常行政事務，集中精力考慮全局問題；各事業部主管擺脫事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，經營貴任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤，更能發揮其經營管理的積極性；各事業部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業。缺點：容易造成組織結構重疊、管理人員膨脹等現象；各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽略企業整體利益。事業部制是發達國家大型企業和跨國公司普遍采取的一種企業組織結構形式。五、矩陣制優點：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散。由于這種結構是根據項目進行組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來的，因此在新的工作小組里，能溝通、配合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關、為解決問題而獻計獻策，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經濟性。缺點：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的成員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是該項目而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段和懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣制的先天缺陷；由于項目組成員來自各個職能部門，當任務完成后，仍要回原部門，因而容易產生臨時觀念，對工作具有一定的彩響。該組織結構適用于一些重大攻關項目上，企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務，特別適用于以開發與實臉項目為主的單位如科學研究。六、集團控股型優點：總公司對子公司具有有限責任，風險得到控制。大大增加企業之間聯合和參與競爭的實力。缺點：戰略協調、控制、監督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協調中，治理變得間接。七、網絡型優點：高度靈活；減少了自己創建相關業務部門的成本；組織集中精力做自己擅長的事情；組織規模不大，易于管理；所創造的人均效益往往較高。缺點：塊乏對外包活動的有利控制；存在大量的溝通協調成本；以設計為其核心業務的企業，在外包業務時容易導致設計創新泄密或被竊取。.什么是組織設計？組織設計有哪些原則？組織設計是對一個組織的結構進行規劃、構造、創新和再構造，以便從組織結構上確保組織目標的有效實現。組織設計的原則(1)管理幅度與層次適度原則。(2)權責對等原則。(3)集權和分權相結合原則。(4)合理劃分部門原則。(5)統一指揮原則。.如何進行組織結構設計(一)橫向結構設計一部門劃分所謂組織的橫向結構設計，主要解決組織內部，如何按照分工協作原則，對組織的業務與管理工作進行分析歸類，組成橫向合作的部門問題，即劃分部門問題。部門劃分通常采用以下方法：(1)按人數劃分。(2)按時序劃分。(3)按產品劃分。(4)按地區劃分。(5)按職能劃分。(6)按顧客劃分。(二)縱向結構設計——管理幅度和管理層次.管理幅度管理幅度，又稱控制幅度，是指一名主管人所能夠直接領導、指揮和監督的下級人員或下級部門的數量及范圍。從形式上看，管理幅度僅僅表示了一名領導人直接領導的下級人員的人數，但由于這些下級人員都承擔著某個部門或某個方面的業務，所以，管理幅度的大小，實際上意味著上級領導人直接控制和協調的業務活動量的多少。.管理層次如果從構成企業縱向結構的各級組織來定義，管理層次是指從企業最高一級組織到最低一級組織的各個組織等級。每一個組織等級即為一個管理層次。如果從構成企業縱向結構的各級領導職務的各個職務等級。企業有多少個領導職務等級，就有多少級管理層次。不同的行政組織其管理層次的多寡不同，但多數可以分為上、中、下三級或高、中、低、基層四級。前者如通用的部、局、處三級建制，后者如國務院、省政府、縣政府、鄉政府四級領導體制。但無論哪一種層次組建方式，其上下之間都有比較明確和嚴格的統屬關系，都是自上而下的金字塔結構。.簡述扁平結構形態和錐型結構形態。管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構彩態：.扁平結構是指組織規模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態。這種形態的優點是：由于層次少。信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發現信息所反映的問題，并及時采取相應的糾偏措施：同時，由于信息傳遞經過的層次少。傳遞過程中失真的可能性也較小：此外，較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制得過多過死，從而有利于下屬主動性和首創精神的發揮。但由于過大的管理幅度，也會帶來一些局限性：比如主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監督；每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價值者，從而可能影響信息的及時利用等等。.維型結構是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態。其優點與局限性正好與扁平結構相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。但過多的管理層次：(1)不僅影響了信息從息層傳遞到高層的速度，而且由于經過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認識，從而可能使信息在傳遞過程中失真。(2)可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發揮。(3)往往容易使計劃的控制工作復雜化。組織設計要盡可能地綜合兩種基本組織結構形態的優勢，克服它們的局限性。.什么是組織變革？組織變革的內容和類型包括哪些？所謂組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態進行改變，以適應外部環境變化，更好地實現組織目標的活動。組織變革的內容：對人員的變革、、對結構的變革、對技術與任務的變革。組織變革的類型：戰略性變革、結構性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革.組織變革的阻力主要有哪些？如何消除這些阻力？組織變革的阻力：個人阻力、、團體阻力減小組織變革阻力的方法：(1)客觀分析變革的推力和阻力的強弱(2)創新組織文化(3)創新策略方法和手段.簡述組織變革的過程與程序。組織變革的過程包括解凍一變革一再凍結三個階段：(1)解凍階段：這是改革前的心理準備階段。一般來講，成功的變革必須對組織的現狀進行解凍，然后通過變革使組織進入一個新階段，同時對新的變革予以再凍結。組織在解凍期間的中心任務是改變員工原有的觀念和態度，組織必須通過積極的引導，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。(2)變革階段：這是變革過程中的行為轉換階段。進入到這一階段，組織上下已對變革做好了充分的準備，變革措施就此開始。組織要把激發起來的改革熱情轉化為改革的行為，關鍵是要能運用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進一步調動員工參與變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業。(3)再凍結階段：這是變革后的行為強化階段，其目的是要能通過對變革驊動力和約束力的平衡，使新的組織狀態保持相對的穩定。由于人們的傳統習慣、價值觀念、行為模式、心理特征等都是在長期的社會生活中逐漸形成的，并非一次變革所能徹底改變的，因此，改革措施順利實施后，還應采取種種手段對員工的心理狀態、行為規范和行為方式等進行不斷地鞏固和強化。否則，稍遇挫折，便會反復，使改革的成果無法鞏固。.組織變革的程序:(1)通過組織診斷，發現變革征兆(2)分析變革因素，制定改革方案(3)選擇正確方案，實施變革計劃(4)評價變革效果，及時進行反饋13.未來組織將具有哪些特征？.高速度.組織扁平化.組織運行柔性化.組織協作團隊化.組織管理人本化.學習型組織四、案例分析明鑫公司調整組織結構江西明鑫企業集團公司的前身是江西省農業廳下屬的國營明鑫生物制藥廠，集團現有職工1200余人，產品涉及飼料、獸藥、化肥、綠色食品等6個產業，在省內外共有生產經營企業和科研機構20余個，是一個集科、工、貿為一體的大型集團公司。集團自1