人力資源規(guī)劃選擇：人力資源管理的概念內(nèi)涵：戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代公司一種全新的管理理念；戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過(guò)程；戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力鄭浩然管理發(fā)展的更高階段；戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)公司專職人力資源管理人員和直線上管提出了更高更新的規(guī)定；梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)，開(kāi)創(chuàng)性地探索了員工在公司生產(chǎn)中的人群關(guān)系，創(chuàng)建了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，員工是社會(huì)人后現(xiàn)代管理時(shí)間在原有系統(tǒng)理論（系統(tǒng)論、控制論、和信息論）基礎(chǔ)上，出現(xiàn)了耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論和突變論；歐美公司人員管理的特點(diǎn)：人事管理被納入制度化軌道，人事管理體系趨于健全完善；管理工作范圍不斷擴(kuò)大，由一般事務(wù)，擴(kuò)展到集中式的人力相關(guān)工作；公司雇主的認(rèn)知發(fā)生了變化，由以工作效率為中心轉(zhuǎn)變到運(yùn)專心理測(cè)試等科學(xué)方法；出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門(mén)；資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為組織存在三種基本資源：物質(zhì)資源、人力資源和組織組織戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立：基礎(chǔ)工作的健全限度；組織系統(tǒng)的完整限度；領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新限度；綜合管理的創(chuàng)新限度；管理活動(dòng)的精確限度；促進(jìn)公司發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：技術(shù)開(kāi)發(fā)型為長(zhǎng)期戰(zhàn)略、人力資源型為中短期戰(zhàn)略；公司的經(jīng)營(yíng)策略一般為：便宜型、獨(dú)特型（創(chuàng)新型、優(yōu)質(zhì)型）便宜型競(jìng)爭(zhēng)策略：公司在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，力求以低價(jià)來(lái)推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品或提供某種服務(wù)，從而搶占市場(chǎng)的制高點(diǎn)。規(guī)定公司借助高科技、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力等手段，在生產(chǎn)上，采購(gòu)供應(yīng)上或營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，精打細(xì)算、節(jié)約開(kāi)支、減少成本才干得以實(shí)現(xiàn)。本策略適于以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為目的或生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的公司采用。美國(guó)康奈爾大學(xué)提出三種人力資源管理策略：吸引策略、投資策略、參與策略人力資源管理各各路策略運(yùn)營(yíng)比較內(nèi)容吸引策略投資策略參與策略崗位分析評(píng)價(jià)詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來(lái)源外部?jī)?nèi)部?jī)?nèi)外兼有職位晉升除梯非常狹窄，不易轉(zhuǎn)換廣泛、靈活多樣較為狹窄，不易轉(zhuǎn)換績(jī)效考評(píng)目的行為/結(jié)果導(dǎo)向個(gè)人/小組導(dǎo)向注重短期目的重視實(shí)際成果以個(gè)人為主注重長(zhǎng)期目的重視行為與成果以小組為主注重中短期目的重視實(shí)際成果個(gè)人和小組綜合評(píng)估培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用范圍有限的知識(shí)和技能應(yīng)用范圍廣泛的知識(shí)和技能應(yīng)用范圍適中的知識(shí)和技能薪酬原則基本薪酬水平對(duì)外公平水平較低對(duì)內(nèi)公平水平較高對(duì)內(nèi)公平水平適中歸屬感低較高很高雇傭保障低較高很高公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇：外部機(jī)遇高、人力資源內(nèi)部能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，采用進(jìn)攻型戰(zhàn)略外部機(jī)遇高、人力資源內(nèi)部能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱，采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略外部威脅高、人力資源內(nèi)部能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，采用多樣型戰(zhàn)略外部威脅高、人力資源內(nèi)部能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱，采用防御型戰(zhàn)略公司集團(tuán)是現(xiàn)代公司高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人公司組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。公司集團(tuán)的基本特性公司集團(tuán)是由多個(gè)法人公司組成的公司聯(lián)合體公司集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為重要的聯(lián)結(jié)紐帶公司集團(tuán)是以母子公司為主體公司集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)公司集團(tuán)間按資本聯(lián)結(jié)限度形成多層次的公司組織結(jié)構(gòu)：第一層公司是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)是控股公司、母公司性質(zhì)、也稱核心公司；第二層次公司涉及控股層公司、參股層公司、協(xié)作層公司；第三層次由一級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司組成；公司法人的治理結(jié)構(gòu)：股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的建立和權(quán)力分派的制度安排；股東（重要是法人股東）對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排；對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束設(shè)計(jì)和實(shí)行辦法；公司出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式；監(jiān)事會(huì)是由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生、經(jīng)理班子由高層經(jīng)理人員組成，由董事會(huì)任命；國(guó)外公司集團(tuán)按其內(nèi)部分為歐美型和日本型，其中歐美型實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）——子公司（事業(yè)部）——工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)，涉及“母公司——子公司——工廠”和“集團(tuán)本部——事業(yè)部——工廠”國(guó)外公司集團(tuán)的管理體制的最大特點(diǎn)：組織嚴(yán)密性因地制宜性重視人才的作用組織嚴(yán)密性：為保證一個(gè)大公司集團(tuán)管理體制的正常運(yùn)營(yíng)，集團(tuán)組織合理而有效率的，其組織結(jié)構(gòu)必須涉及：職能化系統(tǒng)，實(shí)行專業(yè)化分工；權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員接受管理者的決定；決策系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行合理決策。其多種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型重要：直線組織、職能組織、直線職能（參謀）組織、委員會(huì)組織。在集團(tuán)中綜合使用，充足發(fā)揮自己的特點(diǎn)；公司集團(tuán)管控模式狹義的管理模式重要是指總部對(duì)下屬公司的管控模式，廣義的管控模式，不僅涉及狹義的、具體的管控模式，還涉及公司的治理結(jié)構(gòu)的擬定、總部及下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式（對(duì)人、財(cái)、物的管控）以及績(jī)效管理體系的建立。管控機(jī)制：管控機(jī)制是貫徹管控職能和業(yè)務(wù)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的手段，重要涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)、管理報(bào)告系統(tǒng)、績(jī)效管理、審計(jì)監(jiān)察、業(yè)務(wù)管理和橫向管理。公司集團(tuán)通常選用的組織結(jié)構(gòu)：直線職能制、控股子公司制和事業(yè)部制直線職能制結(jié)構(gòu)對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的控制能力較強(qiáng)，權(quán)力也較為集中，合用于業(yè)務(wù)種類(lèi)較為單一的集團(tuán)公司；公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式：層層控股、環(huán)狀控股、資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)；影響公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)在因素重要有：共同投資、經(jīng)營(yíng)范圍、股權(quán)擁有；共同投資公司的設(shè)立，可以從公司集團(tuán)內(nèi)部強(qiáng)化成員公司間的聯(lián)結(jié)紐帶，同時(shí)加快集團(tuán)成員公司的規(guī)模擴(kuò)大和實(shí)力的增長(zhǎng)。集團(tuán)管控模式的影響因素與選擇：類(lèi)別影響因素因素影響的限度與管控模式的選擇母公司層面集團(tuán)類(lèi)型財(cái)務(wù)型集團(tuán)適宜財(cái)務(wù)管控，而工業(yè)型集團(tuán)適宜運(yùn)營(yíng)管控型集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的專業(yè)化限度高則適應(yīng)運(yùn)營(yíng)管控，而隨著業(yè)務(wù)多元化，相關(guān)度減少，則適應(yīng)相對(duì)分權(quán)的管控模式業(yè)務(wù)主導(dǎo)度母公司對(duì)子公司股權(quán)支配越高則越傾向集權(quán)集團(tuán)規(guī)模集團(tuán)規(guī)模越大，分權(quán)限度越高公司生命周期階段成熟限度越高則越分權(quán)，而初創(chuàng)期的公司則一般傾向集權(quán)母公司管理成熟度母公司越強(qiáng)則越集權(quán)公司文化集權(quán)限度公司文化集權(quán)則適宜采用運(yùn)營(yíng)管控型公司家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格公司家偏好決定集團(tuán)管控模式集團(tuán)信息化水平信息化水平高，管控能力強(qiáng)，則傾向集權(quán)按照總部對(duì)下屬單位集權(quán)、分權(quán)限度的不同，可以把總部結(jié)構(gòu)類(lèi)型提成三種：運(yùn)作型總部、戰(zhàn)略型總部、資本經(jīng)營(yíng)型總部；運(yùn)作型總部：也稱操作型總部，是一種高度集權(quán)的總部，總部從集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)到?jīng)Q策的具體實(shí)行，都要作決定；資本經(jīng)營(yíng)型：是一個(gè)“資金中心”，負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)行監(jiān)控以及對(duì)外部公司的收購(gòu)、兼并工作，其他職能由下屬公司承擔(dān)。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、流程質(zhì)量原則、基于母子公司體制原則；集團(tuán)總部的職能：成為公司集團(tuán)的五大中心，即戰(zhàn)略中心、人力資源中心、公司文化中心、制度中心、資本中心；總部部門(mén)的定位方法：比較參照法、要素評(píng)價(jià)法、責(zé)任權(quán)限定位法；人力資本是可以帶來(lái)現(xiàn)在或未來(lái)收益的存在于人體之中的知識(shí)、技能和健康，人力資本是活的資本，凝結(jié)于勞動(dòng)者體內(nèi)，真正反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動(dòng)者的智慧和能力。人力資本具有累積性，在消耗-生產(chǎn)總過(guò)程中，可以不斷的自我累積狹義的人力資本重要涉及經(jīng)理班子成員、高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，即強(qiáng)人和能人；人力資本管理具有多層次結(jié)構(gòu)：公司集團(tuán)從層次上劃分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層；公司集團(tuán)人力資源管理的層次涉及：1.集團(tuán)總公司董事會(huì)對(duì)集團(tuán)總公司經(jīng)理班子的監(jiān)督與管理；2.集團(tuán)經(jīng)理班子對(duì)集團(tuán)公司公司內(nèi)部人力資本的管理；3.集團(tuán)公司對(duì)成員公司董事會(huì)及其別人力資本的管理；4.成員公司內(nèi)部的人力資本管理；5.母公司對(duì)一級(jí)或多級(jí)子公司人力資本的管理；人力資本戰(zhàn)略實(shí)行的模式：指令型、變革型、合作型、文化型、增長(zhǎng)型問(wèn)答：集團(tuán)公司在加強(qiáng)組織嚴(yán)密性時(shí)，如何管控？H型組織的優(yōu)缺陷：即控股公司結(jié)構(gòu)、是公司集團(tuán)的組織形式；控股公司持有各子公司的所有或部分股份，各子公司獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。H型組織優(yōu)點(diǎn)：母公司、子公司在法律上都是獨(dú)立折法人，母公司不用承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，大大減少了母公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也迫使子公司擁有較強(qiáng)的責(zé)任感與經(jīng)營(yíng)積極性。其缺陷在于：母甕不能對(duì)子公司行使行政指揮權(quán)，必須通過(guò)股東大會(huì)和董事會(huì)來(lái)加強(qiáng)對(duì)子公司的控制，母子公司各為獨(dú)立的納稅單位，互相間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)以及子公司的贏利所得需要雙重納稅，極大地增長(zhǎng)了母子公司的財(cái)務(wù)承擔(dān)。直線職能制的特點(diǎn)及優(yōu)缺陷：特點(diǎn)：1.將公司的職能與執(zhí)行職能分開(kāi)，設(shè)立若干職能參謀部門(mén)，以協(xié)助執(zhí)行機(jī)構(gòu)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、提供決策支持。但是，職能部門(mén)沒(méi)有直接的指揮權(quán)力。2.職能管理部門(mén)與業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)均由公司領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和協(xié)調(diào)；3.對(duì)規(guī)模較大的公司實(shí)行“例外原則”，即公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)平常事務(wù)授權(quán)下級(jí)管理人員解決，而保存對(duì)例外事項(xiàng)、重要事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：可以保證高層管理者維護(hù)公司基本活動(dòng)的權(quán)力；符合業(yè)務(wù)專業(yè)化原則，使人力資源的運(yùn)用更為有效；有助于專業(yè)管理部門(mén)之間的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)；職能專業(yè)化減輕了主管部門(mén)經(jīng)理被平常事務(wù)所纏繞的承擔(dān)；可以調(diào)動(dòng)各職能部門(mén)的積極性。缺陷：職能部門(mén)人員養(yǎng)成了管理的習(xí)慣定式，各職能部門(mén)往往強(qiáng)調(diào)本部門(mén)的重要性；由于缺少更多的位置，使得經(jīng)理人的培養(yǎng)受到限制。P62層層控股再看一看；公司集團(tuán)職能部門(mén)的設(shè)計(jì)可選擇：依托型和獨(dú)立型，其中依托型也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)。特點(diǎn)：依托型是指由一家實(shí)力雄厚的主體公司職能機(jī)構(gòu)同理作為公司集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制，“兩塊牌子”是指主體公司的牌子和公司集團(tuán)的牌子并存，“一套管理人員”是指主體公司的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)也是公司集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，既負(fù)責(zé)主體公司平常的管理工作，也負(fù)責(zé)公司本部的平常管理工作，并指導(dǎo)集團(tuán)其他成員公司的管理工作。也有一些是一套半管理人員，除了由主體公司的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為公司集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)外，再設(shè)一個(gè)專門(mén)負(fù)責(zé)集團(tuán)聯(lián)營(yíng)事務(wù)的辦公公室，協(xié)調(diào)、指導(dǎo)主體集團(tuán)各職能部門(mén)中負(fù)責(zé)集團(tuán)管理人員工作的人員和科組。優(yōu)點(diǎn)：1.減少管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率；2.集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開(kāi)展工作，且由于集團(tuán)公司、核心公司具有雄厚的實(shí)力，可以作為公司的后盾；3.具有較大的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。缺陷：1.集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門(mén)本來(lái)的任務(wù)就十分繁重，再兼管集團(tuán)的管理工作，工作量增大，容易失誤；2.集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門(mén)也許由于習(xí)慣上的因素或其他因素，忽視其他成員公司的利益，或怕其他成員公司說(shuō)自己偏袒本公司，而不敢果斷地解決問(wèn)題。集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的區(qū)別，其中哪一型的集權(quán)限度最高？怎么制定人力資本戰(zhàn)略？1.制定人力資本戰(zhàn)略，常用的方法有：雙向規(guī)劃過(guò)程、并列關(guān)聯(lián)過(guò)程或單獨(dú)制定過(guò)程；雙向規(guī)劃過(guò)程：人力資本戰(zhàn)略通過(guò)在公司集團(tuán)中自上而下和自下而上的方式制定，自上而下，由高層管理人員根據(jù)環(huán)境評(píng)價(jià)確立總體戰(zhàn)略方向和目的，成員公司及下屬單位管理人員制定相應(yīng)的動(dòng)作計(jì)劃和目的；自下而下就是以成員公司制定本單位人力資本規(guī)劃為基礎(chǔ)，從末端公司開(kāi)始到集團(tuán)總部逐層逐級(jí)累積的過(guò)程。制定過(guò)程中，即可強(qiáng)調(diào)從上到下，也可強(qiáng)調(diào)自下而上，或者兩者結(jié)合；2.P108行動(dòng)計(jì)劃與資源分派：是公司集團(tuán)人力資本齒輪箱制定的重要組成部分，隨著戰(zhàn)略理論和實(shí)踐的發(fā)展，人們?cè)絹?lái)越重視將戰(zhàn)略問(wèn)題轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃。在行動(dòng)計(jì)劃中，明確規(guī)定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的行動(dòng)方案，涉及時(shí)間安排、職責(zé)任務(wù)貫徹、成果衡量標(biāo)準(zhǔn)及必要的資源配置計(jì)劃。招聘與配置選擇：勝任特性的冰山模型：知識(shí)（基本、專業(yè)、相關(guān)）、技術(shù)（將事情做好的能力）是可見(jiàn)表象，深藏內(nèi)涵包含：社會(huì)角色（在別人面前自我形象的表現(xiàn)欲）、自我概念（自我認(rèn)知、自我評(píng)估、自我教育）、自身特性（自身特有的典型行為方式）、動(dòng)機(jī)（決定外顯行為、自然穩(wěn)定的思想）崗位勝任特性按主體分為：個(gè)人勝任特性、組織勝任特性、國(guó)家勝任特性崗位勝任特性按內(nèi)涵大小分：元?jiǎng)偃翁匦浴⑿袠I(yè)通用勝任特性、組織內(nèi)部勝任特性、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特性、行業(yè)技術(shù)勝任特性、特殊技術(shù)勝任特性崗位勝任特性模型按建立思緒分類(lèi)：層級(jí)式模型（進(jìn)行排序，擬定每一個(gè)勝任特性的排名和重要性）、簇型模型（對(duì)特性維度用好幾個(gè)方面行為進(jìn)行描述）、盒型模型（列出相應(yīng)的杰出的績(jī)效行為，重要用于績(jī)效管理）、錨型模型（對(duì)勝任特性維度定義后，給出不同水平層次相應(yīng)的行為錨）構(gòu)建崗位勝任特性模型的基本程序：定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、選取分析效標(biāo)樣本、獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特性的數(shù)據(jù)資料、建立崗位勝任特性模型、驗(yàn)證崗位勝任特性模型；獲取效標(biāo)樣本數(shù)據(jù)資料的方法：行為事件訪談法、專家小組法、問(wèn)卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)和觀測(cè)法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特性的數(shù)據(jù)，其中以行為事件訪談法為主；行為事件是一種開(kāi)方式的行為回顧式的調(diào)查技術(shù)，類(lèi)似于績(jī)效考評(píng)中的關(guān)鍵事件法；構(gòu)建崗位勝任特性模型的方要方法：定性研究的方法（編碼辭典法、專家評(píng)分法、頭腦風(fēng)暴法）、定量研究的方法（T檢查分析、因子分析、相關(guān)分析、回歸分析、聚在分析）頻次選拔法即頭腦風(fēng)暴法，是基于專家意見(jiàn)的運(yùn)用頻次來(lái)記錄勝任特性的簡(jiǎn)樸方法T檢查分析與頻次選拔法類(lèi)似，但運(yùn)用T檢查可以得到比較滿意的結(jié)論；沙盤(pán)推演，合用于公司高級(jí)管理人員的測(cè)評(píng)和選拔，通過(guò)沙盤(pán)推演，可以考察被試者的決策能力、計(jì)劃能力、統(tǒng)籌能力、預(yù)測(cè)能力、分析能力、溝通能力、解決問(wèn)題的能力、團(tuán)隊(duì)合作的能力。公文筐的局限性：1.評(píng)分比較困難；2.不夠經(jīng)濟(jì)；3.被試者能力發(fā)揮受其書(shū)面表達(dá)能力的限制；人的個(gè)性的四個(gè)基本特性：獨(dú)特性、一致性、穩(wěn)定性、特性性；職業(yè)心理測(cè)試的種類(lèi)：1.學(xué)業(yè)成就測(cè)試；2.職業(yè)愛(ài)好測(cè)試；3.職業(yè)能力測(cè)試；4職業(yè)人格測(cè)試；5.投射測(cè)試；職業(yè)愛(ài)好測(cè)試應(yīng)用廣泛的有：SCII愛(ài)好調(diào)查、COPS職業(yè)愛(ài)好系統(tǒng)問(wèn)卷、庫(kù)德職業(yè)愛(ài)好調(diào)查表；職業(yè)能力測(cè)試：在人事選拔和配置中應(yīng)用較多的能力傾向測(cè)試有一般能力傾向成套測(cè)試（GATB）、鑒別能力傾向成套測(cè)試（DAT）、機(jī)械傾向測(cè)試（MAT）、文書(shū)傾向測(cè)試（CAT）；職業(yè)人格測(cè)試，在公司人員選拔和配置中最常用的自陳量表有卡特爾16種人格因素問(wèn)卷（16PFQ）、指示量表（MBTI）、教育和職業(yè)計(jì)劃的自我指導(dǎo)探索（SDS）職業(yè)人格類(lèi)型說(shuō)明表職業(yè)人格類(lèi)型人格特性職業(yè)特性研究型探究的、專注的、分析的、內(nèi)省的、獨(dú)立的、好奇心強(qiáng)的、慎重的、敏感的、喜好智力活動(dòng)和抽象推理等特性通過(guò)觀測(cè)、科學(xué)分析而進(jìn)行的系統(tǒng)性的發(fā)明性活動(dòng)研究，對(duì)象側(cè)重于自然科學(xué)、如系統(tǒng)分析員、網(wǎng)絡(luò)工程師、市場(chǎng)研究人員、管理征詢?nèi)藛T等藝術(shù)型求新的、靈活的、想象力豐富、抱負(fù)的、直覺(jué)的、沖動(dòng)的、獨(dú)創(chuàng)的，但秩序性較少的、感情豐富、但缺少事務(wù)性辦事能力等特性通過(guò)系統(tǒng)化的，自由的活動(dòng)進(jìn)行藝術(shù)表現(xiàn)，但精細(xì)的操作能力較差。相應(yīng)的職業(yè)有網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)、美術(shù)編輯等管理型自信的、控制的、支配的、樂(lè)觀的、冒險(xiǎn)的、沖動(dòng)的、自我顯示的、精力旺盛的、好發(fā)表意見(jiàn)和見(jiàn)解的，但有時(shí)是不易被人支配的，喜歡管理和控制別人的等特性從事需要膽略、冒風(fēng)險(xiǎn)且承擔(dān)責(zé)任的活動(dòng)。重要指管理、決策方面的工作，如中高層管理人員。心理測(cè)試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定：標(biāo)準(zhǔn)化、信度、效度、常模（一組具有代表性的被試樣本的測(cè)試成績(jī)的分布結(jié)構(gòu)）投射測(cè)試的五種方法：聯(lián)想法、構(gòu)造法、繪畫(huà)法、完畢法、逆境對(duì)話法應(yīng)專心理測(cè)試的注意問(wèn)題：要對(duì)使用的人進(jìn)行專門(mén)的訓(xùn)練；要將心理測(cè)試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合；要妥善保管好心理測(cè)試結(jié)果；要做好使專心理測(cè)試方法的宣傳；管理知識(shí)型人才層級(jí)結(jié)構(gòu)圖：高級(jí)管理知識(shí)型人才是：發(fā)展戰(zhàn)略的制定者、組織變革的推動(dòng)者、經(jīng)營(yíng)管理的決策者、人才開(kāi)發(fā)的引領(lǐng)者；技術(shù)知識(shí)型人才層級(jí)結(jié)構(gòu)圖：中級(jí)技術(shù)知識(shí)型人才是：技術(shù)項(xiàng)目的組織者、技術(shù)攻關(guān)的骨干、技術(shù)保障的專家、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的改善者；人才招募流程的四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面進(jìn)一步的綜合分析，審核并擬定人才空缺崗位；審查并更新人才空缺崗位的工作說(shuō)明書(shū)；擬定合格候選人的各種也許來(lái)源；選擇最有效的方式吸引候選人來(lái)應(yīng)聘；基于勝任素質(zhì)的招聘與甄選系統(tǒng)中，國(guó)外招聘專家認(rèn)為，人才甄選流程重要是依靠基于：勝任素質(zhì)的申請(qǐng)表、行為面試、背景審查三種工具推動(dòng)完畢。背景審查注意事項(xiàng)：對(duì)候選人進(jìn)行背景審查時(shí)，渠道應(yīng)多樣化；必須注意問(wèn)詢的技巧和方式，特別是候選人未離職的；必須具有很強(qiáng)的針對(duì)性，否則會(huì)流于形式，缺少實(shí)效；人才錄用決策的分析方法：綜合加權(quán)法（最簡(jiǎn)樸的決策分析方法）、立即排除法、能位匹配法（P184,再看看怎么匹配）按照人力資源流動(dòng)的社會(huì)方向，分為水平流動(dòng)和垂直流動(dòng)；按員工流出公司的意愿來(lái)看，員工流出分：自愿流出、非自愿流出、自然流出，其中女職工因懷孕承受不了工作壓力，自動(dòng)離職，不屬于自然流出；員工嚴(yán)重的程序：部門(mén)主管提出晉升申請(qǐng)書(shū)人力資源部審核與調(diào)整提出崗位員工空缺報(bào)告選擇適合晉升的對(duì)象和方法批準(zhǔn)和任命對(duì)晉升結(jié)果進(jìn)行評(píng)估選擇晉升候選人的方法：配對(duì)比較法、主管評(píng)估法、評(píng)價(jià)中心法（重要用于管理人員，特別是高層管理人員的晉升考評(píng)）、升等考試法、綜合選拔法（重要用于高層管理者的晉升選拔）員工變動(dòng)率重要變量的測(cè)量與分析：1.員工對(duì)其工作滿意度的分析評(píng)價(jià)；2.員工在公司內(nèi)未來(lái)發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)；3.員工對(duì)其在公司外工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)；4.員工非工作價(jià)值和非工作角色的偏好及對(duì)工作行為的影響；5.員工流動(dòng)行為的傾向；P208仔細(xì)再看一遍員工流動(dòng)率的其他分析方法是為了提供改善工作的依據(jù)：1.對(duì)自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查；2.群體批次分析法；3.成本收益分析法問(wèn)答：沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法的特點(diǎn)：沙盤(pán)推演能充足調(diào)動(dòng)學(xué)員的積極性和積極性，注重理論知識(shí)的實(shí)際應(yīng)用，其特點(diǎn)為：1.場(chǎng)景能激發(fā)被試者的愛(ài)好；2.被試者之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)；3.直觀展示被試者的真實(shí)水平；4.能使被試者獲得身臨其境的體驗(yàn)；5.能考察被試者的綜合能力.沙盤(pán)推演的過(guò)程：1.被試者熱身，時(shí)間控制在1小時(shí)之內(nèi)，會(huì)安排被試者組合，起團(tuán)隊(duì)名、定隊(duì)徽、合唱隊(duì)歌、設(shè)定公司目的、分派角色等；2.考官初步講解，時(shí)間控制在半小時(shí)左右；3.熟悉游戲規(guī)則，在考官的指導(dǎo)下，進(jìn)入角色，時(shí)間控制大1小時(shí)之內(nèi)；4.實(shí)戰(zhàn)模擬，時(shí)間不超過(guò)5小時(shí)；5.階段小結(jié)；6.決戰(zhàn)勝負(fù)；7.評(píng)價(jià)階段；如何選拔研發(fā)人員？用DAT/SDS選拔？怎么專心理測(cè)試選拔技術(shù)人員、職業(yè)能力測(cè)試+職業(yè)心理測(cè)試？采用員工年功為依據(jù)的晉升策略，優(yōu)勢(shì)：操作容易、有助于鼓勵(lì)員工對(duì)公司忠誠(chéng)和持久，減少流失率；局限性：過(guò)于優(yōu)先和偏重保護(hù)老員工利益，不利于調(diào)動(dòng)年資淺的員工積極性；有也許庸者上，能者下，容易引發(fā)老員工沖突；員工為什么離職，怎么減少員工的離職率？為了掌握公司員工流動(dòng)率的變動(dòng)趨勢(shì)，找出影響公司員工流動(dòng)率的重要因素，需定期進(jìn)行調(diào)查研究，可以從幾個(gè)方面制定流動(dòng)率定期調(diào)查表：1.公司工作條件和環(huán)境方面的因素；2.其他方面影響員工流動(dòng)的因素；3.員工家庭生活方面的影響因素；4.員工個(gè)人發(fā)展方面的影響因素；通過(guò)這些培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)選擇：公司培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，一般由培訓(xùn)管理體系、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)實(shí)行體系組成戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的特性：從公司的戰(zhàn)略目的出發(fā)，滿足組織發(fā)展的潛在需求；以人力資源規(guī)劃為指導(dǎo)，應(yīng)對(duì)公司面臨的不同環(huán)境注重關(guān)鍵崗位人員、稀缺人才的培訓(xùn)發(fā)展問(wèn)題；滿足培訓(xùn)需求多樣化、層次化的需求避免培訓(xùn)的短視效應(yīng)，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)反饋?zhàn)鳛槌猩蠁⑾碌年P(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要作用培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系的構(gòu)建方式：結(jié)構(gòu)化培訓(xùn)體系、過(guò)程型培訓(xùn)體系1999年發(fā)布的ISO10015，是專門(mén)用于規(guī)范組織人力資源培訓(xùn)職能的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)公司員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略實(shí)行的保障措施：文化保障、制度保障、組織保障、人員保障、風(fēng)險(xiǎn)防范、效果保障有效的員工培訓(xùn)體系一般涉及兩大核心（公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目的對(duì)人力資源的規(guī)定、基于戰(zhàn)略的職業(yè)生涯規(guī)劃）、三個(gè)層面（制度層、資源層、運(yùn)營(yíng)層）、四大環(huán)節(jié)（培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制訂、培訓(xùn)活動(dòng)組織實(shí)行、培訓(xùn)效果評(píng)估）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)模式：傳統(tǒng)模式（征詢型、連續(xù)發(fā)展型）、新模式（系統(tǒng)型、阿什里德模式）公司大學(xué)的組織模式：指導(dǎo)型組織模式、合作型組織模式、獨(dú)立型組織模式、戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式指導(dǎo)型組織模式中：公司大學(xué)依據(jù)人力資源部門(mén)制定的規(guī)劃，以培訓(xùn)為導(dǎo)向，工作開(kāi)展相對(duì)容易。但從公司整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，由于人力資源部門(mén)并不適合完全主導(dǎo)公司學(xué)習(xí)，這種模式從長(zhǎng)期看，不利于公司發(fā)展培訓(xùn)文化的發(fā)展過(guò)程：萌芽階段、發(fā)展階段、成熟階段學(xué)習(xí)型組織的特性：愿景驅(qū)動(dòng)型、組織是由多個(gè)發(fā)明型團(tuán)隊(duì)組成、自主管理的扁平型組織、組織邊界將被重新界定、注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡、注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡、領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色、善于不斷學(xué)習(xí)的組織在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教練美國(guó)麻省理工學(xué)院專家彼得.圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中提出的構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)內(nèi)容：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考鮑爾.沃爾納的學(xué)習(xí)型組織五階段模型：第一階段、公司處在發(fā)展初期，學(xué)習(xí)活動(dòng)一般是自發(fā)的、無(wú)意識(shí)的，尚無(wú)開(kāi)發(fā)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的意識(shí)；第二階段，隨著公司發(fā)展和外部競(jìng)爭(zhēng)的加劇，進(jìn)入“消費(fèi)性學(xué)習(xí)”階段，即除了不正規(guī)的自發(fā)學(xué)習(xí)以外，公司出資選送部分員工到公司外的教育部門(mén)進(jìn)修；第三階段，學(xué)習(xí)引入了公司，這是學(xué)習(xí)型組織的開(kāi)端。故意識(shí)的在內(nèi)部開(kāi)發(fā)符合自己需要的培訓(xùn)項(xiàng)目，并通過(guò)建立相應(yīng)的學(xué)習(xí)基地來(lái)推動(dòng)培訓(xùn)工作，但是尚未與公司工期的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系。第四階段，公司開(kāi)始擬定組織學(xué)習(xí)日程，其特點(diǎn)是課程設(shè)計(jì)進(jìn)一步成熟，課程立足于滿足公司的特定需要，內(nèi)容更富發(fā)明性，通過(guò)建立指標(biāo)衡量員工各類(lèi)技能水平，現(xiàn)一階段，已經(jīng)與公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目的結(jié)合，但仍有脫節(jié)現(xiàn)象，更多時(shí)，學(xué)習(xí)還是培訓(xùn)部門(mén)的職責(zé)，學(xué)習(xí)能力受到一定限制；第五階段，學(xué)習(xí)與工作實(shí)現(xiàn)了融合。具體表現(xiàn)為學(xué)習(xí)責(zé)任已經(jīng)成為公司管理指令系統(tǒng)中重要部分。組織連續(xù)學(xué)習(xí)文化的六種因素：公司競(jìng)爭(zhēng)氣氛、上級(jí)支持、提供更新機(jī)會(huì)、同事支持、工作創(chuàng)新、工作競(jìng)爭(zhēng)組織連續(xù)學(xué)習(xí)文化中上級(jí)支持的項(xiàng)目：獨(dú)立和創(chuàng)新的思考受到上級(jí)鼓勵(lì)上級(jí)對(duì)在工作中運(yùn)用知識(shí)、新技能的員工給予認(rèn)可和鼓勵(lì)工作分派根據(jù)員工的能力和個(gè)人意愿相結(jié)合上級(jí)積極聽(tīng)取有關(guān)如何解決技術(shù)以及工作有關(guān)問(wèn)題的想法績(jī)效評(píng)估將報(bào)酬與勝任力相聯(lián)系常見(jiàn)思維障礙：習(xí)慣型、直線型、權(quán)威型、從眾型、書(shū)本型、自我中心型、自卑型、麻木型發(fā)散思維中的橫向思維法：也稱側(cè)向思維，不完畢按邏輯推理，而是換一個(gè)角度進(jìn)行思考；克制想象思維的障礙：環(huán)境方面障礙、內(nèi)部心理障礙、內(nèi)部智能障礙設(shè)問(wèn)事實(shí)上就是提供了一張?zhí)釂?wèn)的單子，針對(duì)所需解決的問(wèn)題，逐項(xiàng)對(duì)照檢查，以期從各個(gè)角度較為系統(tǒng)周密地進(jìn)行思考，探求較好的創(chuàng)新方案；智力激勵(lì)法（頭腦風(fēng)暴法）的基本原則：自由暢想原則、延遲批評(píng)原則、以量求質(zhì)原則、綜合改善原則、限時(shí)限人原則（限時(shí)0.5-小時(shí)，限人10人左右5-15人）組織職業(yè)生涯管理原則：利益融合的原則、機(jī)會(huì)均等的原則、協(xié)作運(yùn)營(yíng)的原則、時(shí)間梯度的原則、發(fā)展創(chuàng)新的原則、全面評(píng)價(jià)原則機(jī)會(huì)均等原則：規(guī)定公司在提供有關(guān)職業(yè)發(fā)展的各種信息、提供教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)、提供任職機(jī)會(huì)時(shí)秉持公開(kāi)、公正原則，保持較高的透明度。這是組織成員平等和人格受到尊重的體現(xiàn)，是維護(hù)管理人員整體積極性的保證；全面評(píng)價(jià)原則：要特別注意下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)；職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問(wèn)的任務(wù)重要表現(xiàn)在如下四個(gè)方面：直接為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供征詢；幫助各級(jí)管理人員做好組織職業(yè)生涯管理工作；協(xié)助組織做好員工的晉升工作，通過(guò)一系列方法，來(lái)明確可以提供的工作崗位、員工發(fā)展的愿望、人事變動(dòng)的條件；協(xié)助組織做好各部門(mén)管理人員間的薪酬平衡，使之不要由于所處崗位級(jí)別及部門(mén)情況的不同而差距過(guò)大，避免薪酬政策間的差距阻礙組織內(nèi)部的人事變動(dòng)。職業(yè)生涯規(guī)劃的含義：主體是個(gè)人、是從目的擬定到實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程、適當(dāng)?shù)墓ぷ髂康氖菍?shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目的的最佳途徑、職業(yè)生涯目的與公司發(fā)展目的相結(jié)合；職業(yè)生涯發(fā)展的方向：專業(yè)技術(shù)型、公司管理層、專業(yè)技術(shù)與管理型、技能操作型職業(yè)生涯途徑設(shè)計(jì)：傳統(tǒng)職業(yè)生涯途徑、網(wǎng)狀職業(yè)生涯途徑、橫向職業(yè)途徑、雙重職業(yè)途徑（用來(lái)解決某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能的專業(yè)領(lǐng)域）職業(yè)生涯面談，一般由人力資源部門(mén)的職業(yè)生涯專職管理人員或由員工的精神導(dǎo)師對(duì)員工實(shí)行，其作用是：1.有助于職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的進(jìn)一步；2.填補(bǔ)直線經(jīng)理在職業(yè)生涯規(guī)劃與管理方面的局限性；3.發(fā)現(xiàn)員工在職業(yè)生涯中的問(wèn)題，并幫助其解決；通過(guò)職業(yè)生涯面談，可以幫助員工發(fā)現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展中以下問(wèn)題：人生目的選擇不妥職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)不妥；職業(yè)生涯規(guī)劃不夠周密培訓(xùn)局限性，在實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃目的過(guò)程中，特別在崗位變換后經(jīng)常感到力不從心；職業(yè)生涯中期階段：個(gè)人事業(yè)發(fā)展基本定型或趨向定型，個(gè)人特性表現(xiàn)明顯，人生情感復(fù)雜化，容易引發(fā)職業(yè)生涯中期的危機(jī)。面對(duì)這一復(fù)雜的階段，組織要特別加強(qiáng)職業(yè)生涯管理。一方面，通過(guò)各種方法，幫助員工解決諸多實(shí)際問(wèn)題，激勵(lì)他們繼續(xù)奮進(jìn)，將危機(jī)變成成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，順利度過(guò)中期職業(yè)階段的危險(xiǎn)期；另一方面，針對(duì)不同的人的不同情況，分類(lèi)指導(dǎo)，為其指示和開(kāi)通職業(yè)生涯發(fā)展的通道。員工職業(yè)生涯中期的組織管理：1.提拔晉升、職業(yè)道路暢通；2.安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的職業(yè)工作；3.實(shí)行工作輪換；4.繼續(xù)教育和培訓(xùn)；5.賦予員工以良師益友的角色，提供適宜的職業(yè)機(jī)會(huì)。6.改善工作環(huán)境和條件，增長(zhǎng)報(bào)酬福利；問(wèn)答：?jiǎn)T工為什么學(xué)習(xí)以后不能轉(zhuǎn)化？應(yīng)當(dāng)怎么轉(zhuǎn)化？基于受訓(xùn)者層面的分析：1.員工培訓(xùn)能力不行：受到受訓(xùn)者學(xué)習(xí)意愿的影響，培訓(xùn)能力在受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)培訓(xùn)動(dòng)機(jī)和自我效能等三個(gè)方面影響；2.自然遺忘；3.受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化能力差：有四個(gè)層次，依樣畫(huà)瓢、舉一反三、融會(huì)貫通、自我管理；基于工作環(huán)境層面的影響：1.工作環(huán)境的影響、2.組織轉(zhuǎn)化氛圍的感知、3.實(shí)踐機(jī)會(huì)公司可以采用以下措施來(lái)促進(jìn)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化：1.明確關(guān)鍵人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的作用；2.通過(guò)激勵(lì)強(qiáng)化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)（1.運(yùn)用激勵(lì)強(qiáng)化理論：目的設(shè)立理論、盼望理論、需求理論；采用有效措施促進(jìn)受訓(xùn)者的配合）；3、積極營(yíng)造有助于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境（發(fā)揮人資部門(mén)的督導(dǎo)與推動(dòng)作用、提高管理者的支持限度、增長(zhǎng)應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會(huì)、建立受訓(xùn)員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)、建立一對(duì)一輔導(dǎo)關(guān)系）聯(lián)想思維與想象思維的異同：共同點(diǎn)：1.都可以呈現(xiàn)為非邏輯形式；2.都屬于形象思維的范疇，都可以借助于形象展開(kāi)；3.兩者可以互為起點(diǎn)，也就是說(shuō)，想象思維可以在聯(lián)想到事物周邊展開(kāi)，同時(shí)，聯(lián)想思維也可以在想象到的事物周邊展開(kāi)；重要區(qū)別：1.能在已存入人的記憶系統(tǒng)的表象之間進(jìn)行，而想象則可以超過(guò)已有的記憶表象范圍。2.想象可以產(chǎn)生新的記憶表象，而聯(lián)想不能；3.聯(lián)想思維的操作過(guò)程是一維的、線性的、意向的，想象思維則可以是多維的、立體的、全方位的；4.聯(lián)想思維的活動(dòng)空間是封閉的、有限的，想象思維的活動(dòng)空間則是開(kāi)放的、無(wú)限的；5.想象思維的結(jié)果可以超越現(xiàn)實(shí)，聯(lián)想思維的結(jié)果不能超越現(xiàn)實(shí)。想象思維所獲得的結(jié)果又可以引起新的聯(lián)想。請(qǐng)問(wèn)怎么提高研發(fā)人員的創(chuàng)新能力？設(shè)問(wèn)檢查法（奧斯本檢核表法、5W1H、和田十二法）、組合技法（指以某一特定的對(duì)象為主體，增長(zhǎng)新的附件而導(dǎo)致發(fā)明或創(chuàng)新的主體附加法、二元坐標(biāo)法、焦點(diǎn)法、形態(tài)分析法）、逆向轉(zhuǎn)換型技法（找一個(gè)缺陷、透過(guò)現(xiàn)象認(rèn)清缺陷的本質(zhì)，根據(jù)現(xiàn)象背后的原理，研究運(yùn)用或駕馭缺陷的方法）、分析列舉型技法、智力激勵(lì)法；你公文筐：請(qǐng)一名資深的工程師負(fù)責(zé)一項(xiàng)針對(duì)初級(jí)工程師的定向或培訓(xùn)方案；請(qǐng)年老的工程師承擔(dān)作業(yè)組負(fù)責(zé)人的臨時(shí)任務(wù)（并不意味他充任永久性的領(lǐng)域管理職位）；請(qǐng)年長(zhǎng)的、技術(shù)退化的員工到項(xiàng)目組中，在制造與營(yíng)銷(xiāo)之間進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，以其資歷和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行各方面有效的協(xié)作等。這樣做，能調(diào)動(dòng)員工的積極性，保持員工工作參與欲，充足運(yùn)用員工之所長(zhǎng)使其為組織服務(wù)，從而達(dá)成促進(jìn)公司發(fā)展的目的。績(jī)效管理選擇：績(jī)效管理系統(tǒng)定義：績(jī)效是由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體。組成要素：1.考評(píng)者與被考評(píng)者；2.績(jī)效指標(biāo)；3.考評(píng)程序與考評(píng)方法；4.考評(píng)結(jié)果；戰(zhàn)略性績(jī)效管理的特點(diǎn)：1.體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性;2.戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核的協(xié)同性；3.組織內(nèi)績(jī)效目的的一致性；4.完善的績(jī)效管理過(guò)程；績(jī)效指標(biāo)體系按指標(biāo)的來(lái)源可以分為：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI、崗位職責(zé)指標(biāo)PRI、工作態(tài)度指標(biāo)WAI、崗位勝任特性指標(biāo)PCI、否決指標(biāo)NNI;績(jī)效指標(biāo)體系按照公司層級(jí)分類(lèi)：公司指標(biāo)、部門(mén)指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位指標(biāo)考評(píng)動(dòng)運(yùn)作體系涉及：考評(píng)組織的建立、考評(píng)者與被考評(píng)者的擬定、考評(píng)方式方法和考評(píng)程序的確立、考評(píng)信息數(shù)據(jù)的收集與管理，以及績(jī)效管理制度的建立與運(yùn)營(yíng)等內(nèi)容；績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)：1.前期準(zhǔn)備工作；2.績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)；3.績(jī)效考評(píng)運(yùn)作體系設(shè)計(jì)；4.績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)；5.制定或完善績(jī)效管理制度；戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)模型：組織架構(gòu)、組織文化、戰(zhàn)略性的績(jī)效管理工具、績(jī)效管理子系統(tǒng)績(jī)效管理子系統(tǒng)：由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值EVA是美國(guó)思騰思特管理公司創(chuàng)設(shè)的一項(xiàng)財(cái)務(wù)類(lèi)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。EVA體系：考評(píng)指標(biāo)（通過(guò)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值EVA建立一個(gè)連續(xù)并單一恒定的評(píng)價(jià)指標(biāo)）、管理體系、激勵(lì)制度、理念體系EVA的局限性：1.EVA的概念、計(jì)算公式等尚未統(tǒng)一；2.EVA的調(diào)整比較復(fù)雜，難度較大；3.EVA指標(biāo)自身的局限性績(jī)效棱鏡：由英國(guó)大學(xué)研究人員提出新的績(jī)效管理框架，績(jī)效測(cè)量棱鏡的五個(gè)棱面，即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者奉獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能力戰(zhàn)略地圖：公司如何發(fā)明價(jià)值；戰(zhàn)略地圖中的每個(gè)戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目可以用一個(gè)或數(shù)個(gè)績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量財(cái)務(wù)層面：長(zhǎng)期股東價(jià)值由：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略（增長(zhǎng)收入、提高客戶價(jià)值）和生產(chǎn)力提高戰(zhàn)略（改善成本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)運(yùn)用率）來(lái)達(dá)成；客戶層面：顧客價(jià)值主張（價(jià)值、質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)、關(guān)系、品牌）提高客戶關(guān)系，增長(zhǎng)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)內(nèi)部流程層面：創(chuàng)新流程（機(jī)會(huì)辨認(rèn)、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)）、顧客管理流程（選擇、獲取、保持、增長(zhǎng)）、運(yùn)營(yíng)管理流程（供應(yīng)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理）、法令和社會(huì)流程（環(huán)境、社區(qū)、安全、健康）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面、提高無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值及對(duì)戰(zhàn)略的奉獻(xiàn)：人力資產(chǎn)（員工技能、才干、知識(shí)）、信息資本（數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)）、組織資本（文化、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)）任務(wù)分工矩陣：部門(mén)工作任務(wù)企管部人事部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部……銷(xiāo)售部利潤(rùn)增長(zhǎng)√√√√顧客滿意√√安全管理√√……公司文化√√承擔(dān)部門(mén)對(duì)公司KPI的承擔(dān)試試為比例表達(dá)權(quán)重設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的原則，即SMART原則：明確性原則S、可測(cè)量性原則M、可達(dá)成原則A、相關(guān)性原則R、時(shí)限性原則T工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的“中介”，其考評(píng)重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度、工作的努力限度、是否有干勁、有熱情、是否忠于職守、是否服務(wù)從命令等；工作態(tài)度考評(píng)的項(xiàng)目和重點(diǎn)考評(píng)項(xiàng)目重點(diǎn)觀測(cè)內(nèi)容積極性是否經(jīng)常積極地完畢各種業(yè)務(wù)工作，不用指示或命令，也能自主自發(fā)地努力工作，不斷改善工作方法工作熱忱是否在執(zhí)行業(yè)務(wù)之際，以高度的熱忱面對(duì)挑戰(zhàn)，認(rèn)真而努力工作，表現(xiàn)出不達(dá)目的絕壁不罷休的態(tài)度責(zé)任感是否能自覺(jué)地盡職盡責(zé)工作，在執(zhí)行公務(wù)時(shí)，無(wú)論碰到何種困難都能不屈不撓、永不斷止。對(duì)自己或下屬的工作或行為，應(yīng)自始至終地表現(xiàn)出負(fù)責(zé)的態(tài)度。紀(jì)律性是否遵守有關(guān)規(guī)定、慣例、標(biāo)準(zhǔn)或上司的指示，忠于職守、表里如一、有秩序地進(jìn)行工作。PCI是針對(duì)人員所設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)，合用于對(duì)人的考評(píng)否決指標(biāo)一般應(yīng)用于生產(chǎn)制造業(yè)，對(duì)安全工作的考評(píng)上，假如有問(wèn)題，則直接考評(píng)成績(jī)?yōu)榱恪Ｔ诳?jī)效指標(biāo)庫(kù)里，每個(gè)指標(biāo)都有編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、負(fù)責(zé)人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方法、考評(píng)周期等內(nèi)容；計(jì)算績(jī)效指標(biāo)得分方法：百分率法、區(qū)間計(jì)分法、0-1法、減分考評(píng)法以及說(shuō)明法；績(jī)效管理委員會(huì)職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)公司的績(jī)效管理工作、研究績(jī)效管理重大政策和事項(xiàng)、設(shè)計(jì)方案與實(shí)行控制、解釋現(xiàn)行績(jī)效管理方案的具體規(guī)定、解決涉及績(jī)效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項(xiàng)等；績(jī)效委員會(huì)下設(shè)績(jī)效平常管理小組，由戰(zhàn)略規(guī)劃部、財(cái)務(wù)部、人力資源部組成；績(jī)效考評(píng)管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)：考評(píng)模式的選擇、創(chuàng)新與組織流程的設(shè)計(jì)；考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)考評(píng)環(huán)節(jié)、考評(píng)時(shí)間及考評(píng)資源的安排協(xié)調(diào)考評(píng)主體的選擇與培訓(xùn)績(jī)效信息的收集與整理數(shù)據(jù)記錄分析和管理考評(píng)結(jié)果的管理：對(duì)考評(píng)結(jié)果的信度和效度進(jìn)行檢查、形成績(jī)效考評(píng)報(bào)告反饋給考評(píng)對(duì)象、根據(jù)實(shí)際情況擬定考評(píng)結(jié)果的公開(kāi)范圍和方式、將考評(píng)結(jié)果和相關(guān)信息形成數(shù)據(jù)庫(kù)KPI與PCI均會(huì)選擇一些量化的指標(biāo)績(jī)效面談?lì)愋停簡(jiǎn)蜗騽駥?dǎo)式（合用于參與意識(shí)不強(qiáng)的下屬）、雙向傾聽(tīng)式、解決問(wèn)題式、綜合式績(jī)效考評(píng)結(jié)果的效標(biāo)作用：用于計(jì)算人員選擇的預(yù)測(cè)效度、用于進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估績(jī)效反饋面談的環(huán)節(jié)：營(yíng)造和諧的面談氣氛說(shuō)明面談目的、環(huán)節(jié)和時(shí)間討論每項(xiàng)工作目的考評(píng)結(jié)果分析成功和失敗的因素與被考評(píng)者討論考評(píng)結(jié)果，特別是優(yōu)勢(shì)與局限性、存在的困難和問(wèn)題，亟待改善的方面，并達(dá)成共識(shí)與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需求，為下一階段培訓(xùn)開(kāi)發(fā)設(shè)定目的；對(duì)被考評(píng)者提出需要上級(jí)支持和幫助的問(wèn)題，提出具體建議雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字。績(jī)效管理評(píng)估方法：座談法、問(wèn)卷調(diào)查法、查看工作記錄法、總體評(píng)價(jià)法績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)估的指標(biāo)設(shè)計(jì)：系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo)（可以分為五個(gè)二級(jí)指標(biāo)：高層支持限度、轉(zhuǎn)換條件的具有情況、績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建目的的恰當(dāng)性、績(jī)效管理系統(tǒng)層次劃分的合理性、各層考評(píng)指標(biāo)劃分的合理性）、系統(tǒng)實(shí)行指標(biāo)、系統(tǒng)整體指標(biāo)（績(jī)效管理系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)節(jié)合理性、績(jī)效管理系統(tǒng)各層次融合的有效性、績(jī)效管理系統(tǒng)內(nèi)部循環(huán)的有效性、績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)績(jī)效的改善提高限度、績(jī)效管理與公司其他方面的關(guān)聯(lián)限度）績(jī)效管理評(píng)估問(wèn)卷設(shè)計(jì)：基本信息、問(wèn)卷谫、總體部分、意見(jiàn)征詢平衡計(jì)分卡由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，四個(gè)維度：財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部流程方面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)有三個(gè)方面：1.評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)；2.評(píng)價(jià)公司信息能力的指標(biāo)；3.評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)；平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)：外部衡量與內(nèi)部衡量之間的平衡、盼望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡、定量衡量和定性衡量之間的平衡、短期目的和長(zhǎng)期目的之間的平衡運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)公司績(jī)效考評(píng)體系的工作環(huán)節(jié)：建立公司愿景與戰(zhàn)略（必須運(yùn)用戰(zhàn)略管理工具SWOT、PEST、利益相關(guān)者分析、價(jià)值鏈分析等）、平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)、部門(mén)平衡計(jì)分卡的建立、崗位（個(gè)人）平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)、公司KPI庫(kù)的建立問(wèn)答什么是團(tuán)隊(duì)績(jī)效？團(tuán)隊(duì)績(jī)效一般指某一組織群體的整體績(jī)效，團(tuán)隊(duì)績(jī)效一方面要基于組織的績(jī)效、要在組織績(jī)效的基礎(chǔ)上擬定團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，在團(tuán)隊(duì)績(jī)效基礎(chǔ)上擬定團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體績(jī)效。團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核與傳統(tǒng)的部門(mén)績(jī)效考核差別重要在以下幾點(diǎn)：傳統(tǒng)職能部門(mén)只對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核需要同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行考核；傳統(tǒng)的部門(mén)考核更關(guān)注結(jié)果，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核則更關(guān)注過(guò)程；傳統(tǒng)職能部門(mén)偏重于對(duì)個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)隊(duì)須同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；員工績(jī)效考評(píng)的一般程序：擬定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者明確考評(píng)方法擬定考評(píng)時(shí)間，季度考評(píng)在下一季度的前10天進(jìn)行，年度考評(píng)一般在12月的中下旬進(jìn)行；組織實(shí)行考評(píng)核算考評(píng)結(jié)果績(jī)效反饋面談與申訴制定績(jī)效改善的計(jì)劃：現(xiàn)代績(jī)效管理以員工能力的不斷提高以及純平我的連續(xù)改善和發(fā)展才是其主線目的。考評(píng)者要根據(jù)被考評(píng)者的實(shí)際情況共同為被考評(píng)者制定績(jī)效改善計(jì)劃；團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)分類(lèi)：重要指標(biāo)、輔助指標(biāo)、整體指標(biāo)、否決指標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)估內(nèi)容：對(duì)管理制度的評(píng)估對(duì)績(jī)效管理體系的評(píng)估對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的評(píng)估對(duì)考評(píng)全面、全過(guò)程的評(píng)估對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評(píng)估設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡計(jì)分卡的障礙：技術(shù)上的障礙：指標(biāo)的創(chuàng)建和量化、平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的擬定、平衡計(jì)劃分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)立、平衡計(jì)分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的重要性、如何解決公司級(jí)BSC與部門(mén)級(jí)BSC的關(guān)系、如何實(shí)現(xiàn)組織考評(píng)與個(gè)體考評(píng)的銜接管理水平上的障礙：組織與管理系統(tǒng)方面的障礙、信息交流方面的障礙、對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)識(shí)方面的障礙薪酬管理選擇：薪酬的形式：直接的貨幣收益、間接的非貨幣收益、相關(guān)性收益基本工資：反映了員工的工作崗位或技能的價(jià)值績(jī)效工資：根據(jù)員工過(guò)去工作行為和已取得的工作業(yè)績(jī)，在基本工資之外增長(zhǎng)支付的工資激勵(lì)工資：短期激勵(lì)工資、長(zhǎng)期激勵(lì)工資，激勵(lì)工資以特定的方式影響員工將來(lái)的行為，是一次性付出經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬策略調(diào)整的關(guān)系經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略市場(chǎng)反饋人力資源配合薪酬體系創(chuàng)新：提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位，產(chǎn)品大眾化、產(chǎn)品創(chuàng)新、供貨周期頭腦靈活、反映靈敏、具有冒險(xiǎn)精神、富于創(chuàng)新的人才以市場(chǎng)為導(dǎo)向的動(dòng)態(tài)工作分析，激勵(lì)產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)變革成本控制：注重效率、規(guī)模經(jīng)營(yíng)操作精確、尋求節(jié)省成本的方法強(qiáng)化定額標(biāo)準(zhǔn)，挖掘內(nèi)部潛力，提高工時(shí)運(yùn)用研究對(duì)手勞動(dòng)成本，提高可變工資比重，注重系統(tǒng)控制關(guān)注顧客：提高顧客消費(fèi)需求與盼望值與顧客保持密切聯(lián)系，對(duì)市場(chǎng)反映迅速，良好的售后服務(wù)使顧客達(dá)成完全滿意的態(tài)度、行為和技能的培訓(xùn)以顧客滿意度為標(biāo)準(zhǔn)的崗位技能評(píng)價(jià)與激勵(lì)工資薪酬戰(zhàn)略的目的：效率、公平、合法薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成：內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)力、員工的奉獻(xiàn)率、薪酬體系管理薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)技術(shù)：薪酬內(nèi)部一致策略的推行從工作崗位分析開(kāi)始，外部競(jìng)爭(zhēng)力是公司通過(guò)薪酬的市場(chǎng)調(diào)查確立；薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系：發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展階段薪酬戰(zhàn)略要點(diǎn)薪酬結(jié)構(gòu)類(lèi)型性質(zhì)薪酬結(jié)構(gòu)以投資發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段提高薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬高于市場(chǎng)水平，內(nèi)部以業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎瑪U(kuò)大績(jī)效工資與激勵(lì)工資比重高彈性以績(jī)效為導(dǎo)向保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)正常發(fā)展至成熟階段注重薪酬管理體系的完善，突出內(nèi)部一致性，保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬水平接近市場(chǎng)水平高弱性以績(jī)效為導(dǎo)向折中以能力與工作為導(dǎo)向收獲利潤(rùn)并向別處投資無(wú)發(fā)展或衰退階段著重成本控制，薪酬低于市場(chǎng)水平，采用多種方法和手段激勵(lì)員工同二同二薪酬方案：方案一，薪酬以外部市場(chǎng)水平為依據(jù)，即員工的薪酬重要根據(jù)市場(chǎng)工資率而定；實(shí)行可變的績(jī)效工資；公司與員的關(guān)系是共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的伙伴關(guān)系；靈活的職位、晉升和用人制度；重視團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)組織效率；方案二，高薪制、勞動(dòng)者付出越多薪酬就越低；3.采用鼓勵(lì)工資的輔助形式；4.盡也許縮小薪酬的差異；鼓勵(lì)參與管理、重視員工培訓(xùn)，提出員工技能開(kāi)發(fā)；西方工資理論：邊際生產(chǎn)力的工資理論（從勞動(dòng)的需求看，工資取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力）、均衡價(jià)格工資理論、集體談判工資理論、人力資本理論（其不是工資決定理論，但對(duì)工資具有影響；對(duì)勞動(dòng)力供應(yīng)模型修正的三種理論：保存工資理論、勞動(dòng)力成本理論、崗位競(jìng)爭(zhēng)理論需要層次論：生理需求、安全需求、社會(huì)的需求屬于基本需求、自尊的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求屬于高級(jí)需求利潤(rùn)分享具有以下幾種：無(wú)保障工資的純利潤(rùn)分享、有保障工資的部分利潤(rùn)分享、按利潤(rùn)的一定比重分享、年終或年中一次性分紅年薪制的對(duì)象：公司的經(jīng)營(yíng)管理者，如科研人員、營(yíng)銷(xiāo)人才、軟件工程師、項(xiàng)目管理人員等這些人才具有以下特點(diǎn)：素質(zhì)較高、工作性質(zhì)決定了他們的工作需要較高的發(fā)明力、工作中需要的更多的是激勵(lì)而不是簡(jiǎn)樸管理和約束、工作的價(jià)值難以在短期內(nèi)體現(xiàn)。年薪制定不是簡(jiǎn)樸地依據(jù)過(guò)去的業(yè)績(jī)，同時(shí)更取決于接受者所具有的能力和奉獻(xiàn)潛力。經(jīng)營(yíng)者效益年薪的擬定的G模式：效益年薪與公司利潤(rùn)掛鉤，經(jīng)營(yíng)者的效益年薪即是其經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)收入。核定其效益年薪時(shí)，將經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)收入與公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)掛鉤，經(jīng)營(yíng)者每年在完畢核定的實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)后，按核定的比例從超過(guò)核定的實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)基數(shù)中，根據(jù)公司實(shí)際情況分檔提取；風(fēng)險(xiǎn)抵押金G模式：公司每年從經(jīng)營(yíng)者收入中提取50%作為風(fēng)險(xiǎn)基金存留公司風(fēng)險(xiǎn)抵押金N模式，風(fēng)險(xiǎn)抵押金為基礎(chǔ)年薪標(biāo)準(zhǔn)的50%；、股票期權(quán)的特點(diǎn)：1.股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)；2.這種權(quán)利公司無(wú)償“贈(zèng)送”的，實(shí)質(zhì)上贈(zèng)送股票期權(quán)的“行權(quán)價(jià)”；3.股票不能免費(fèi)得到，必須支付“行權(quán)價(jià)”。4.期權(quán)是經(jīng)營(yíng)者一種不擬定的預(yù)期收入；5.股票期權(quán)的最大特點(diǎn)在于，它將公司的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營(yíng)者收入函數(shù)中的一個(gè)重要變量，從而實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者與投資者利益的高度一致。ESO經(jīng)理股票期權(quán)參與范圍：重要對(duì)象是公司的經(jīng)理，董事會(huì)有權(quán)在有效期內(nèi)任一時(shí)間以任何方式向其選擇的員工授予期權(quán)股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)：低于現(xiàn)值（也稱現(xiàn)值有利法）、高于現(xiàn)值（也稱現(xiàn)值不利法）、等于現(xiàn)值（也稱現(xiàn)值等利法）期權(quán)的行使期限一般不超過(guò)2023，強(qiáng)制持有期為3~5年不等；在執(zhí)行時(shí)間上的安排，是為了使期權(quán)在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持約束力，避免一些短期行為；贈(zèng)予時(shí)機(jī)：經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的情況下獲贈(zèng)股票期權(quán)；股票期權(quán)的5個(gè)要點(diǎn)：利潤(rùn)提成時(shí)扣除股本資金、行權(quán)價(jià)格在股本金的5%左右、激勵(lì)對(duì)象法人、有奉獻(xiàn)的人、最高股權(quán)和最低股權(quán)之間的差距在5-10倍之間、初次行權(quán)至少在3年以后；股票期權(quán)與期股的區(qū)別：購(gòu)買(mǎi)時(shí)間不同，期股是當(dāng)期購(gòu)買(mǎi)，股票權(quán)益是未來(lái)兌現(xiàn)，而期權(quán)則是未來(lái)購(gòu)買(mǎi)獲取方式不同：期股即可以出資購(gòu)買(mǎi)，又也可以通過(guò)贈(zèng)予、獎(jiǎng)勵(lì)得到，而期權(quán)在行權(quán)時(shí)必須通過(guò)出資購(gòu)買(mǎi)；約束機(jī)制不同：期股到期前只有分紅權(quán)，沒(méi)有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)。期權(quán)獲得了一種購(gòu)買(mǎi)股票的權(quán)利；合用范圍不同：期股合用于所有公司，期權(quán)只合用于上市公司；期股的形成來(lái)源于四個(gè)方面：1.公司改制的基本上，調(diào)整股本結(jié)構(gòu)；2.公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓；3、公司增資擴(kuò)股；4、業(yè)績(jī)延期兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換的股份；員工持股計(jì)劃的原則：1.廣泛參與原則，70%的員工參與；2.有限原則：每個(gè)員工所得股票數(shù)量限制；3.按勞分派原則：凡付出勞動(dòng)的員工應(yīng)獲得收入；4.新員工必須認(rèn)購(gòu)公司股份，初始股份與其工資水平相適應(yīng)，必須在規(guī)定的認(rèn)購(gòu)期購(gòu)買(mǎi)；員工持股分類(lèi)：福利分派型員工持股：一種福利或獎(jiǎng)勵(lì)，重要特點(diǎn)是一種福利并分派贈(zèng)予，往往不需要個(gè)人做出長(zhǎng)期決策；風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股ESOP員工持股計(jì)劃存在的局限性：有些成為公司股東后的員工，片面的認(rèn)為自己也是公司的“老板”，只關(guān)心分紅分利，任意違反公司制度。一般出現(xiàn)在大公司中；“搭便車(chē)”的傳染病很容易在公司中蔓延，導(dǎo)致員工偷懶或其他利己行為，形成大鍋飯一種極端的情況是，員工成為股東后，直接干預(yù)公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，擾亂了公司管理秩序；公司的不規(guī)范行為也是導(dǎo)致ESOP失敗的因素之一；經(jīng)營(yíng)者持股數(shù)一般以本公司員工平均持股數(shù)的5~15問(wèn)為宜；專業(yè)技術(shù)人員的薪資模式：?jiǎn)我坏母吖べY模式、較高的工資加獎(jiǎng)金、較高的工資加科技轉(zhuǎn)化提成制福利的特點(diǎn)：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性福利的種類(lèi)：法定福利:五險(xiǎn)一金公司補(bǔ)充福利：補(bǔ)充養(yǎng)老和醫(yī)療保險(xiǎn)、住房福利、薪酬休假及其他、公休假日和法定假日、帶薪休假、病假等根據(jù)福利的表現(xiàn)形式：可分為經(jīng)濟(jì)性福利（各種保險(xiǎn)項(xiàng)目、住房補(bǔ)貼）、非經(jīng)濟(jì)性福利（培訓(xùn)機(jī)會(huì)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、良好的工作環(huán)境）彈性福利計(jì)劃的類(lèi)型和設(shè)計(jì)原則：美國(guó)學(xué)者尼賴的電力行業(yè)員工六種福利偏好，新的福利制度，靈活性福利制度，考慮員工的需要，在有限度的自主選擇福利項(xiàng)目。問(wèn)答：研發(fā)人員的薪酬：工作價(jià)值的衡量：工作價(jià)值取決于發(fā)明力、解決問(wèn)題的能力及專業(yè)智能工作成效不能立立竿見(jiàn)影，有時(shí)甚至沒(méi)有結(jié)果，難以在短時(shí)間予以衡量；人員素質(zhì)的特殊規(guī)定：通常這部分人員是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗(yàn)豐富的人才這部分人重視工作成就和工作內(nèi)容（志趣相符）自我盼望較高，對(duì)工作環(huán)境規(guī)定也高具體薪酬政策和策略：這部分人的薪酬著眼于對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)懷，薪酬取決于市場(chǎng)的供需情況；市場(chǎng)供應(yīng)局限性，研發(fā)人員的薪酬也許較一般工程人員的薪酬要高；特別在激勵(lì)措施上，對(duì)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功時(shí)，可酌情給予產(chǎn)品開(kāi)發(fā)資金，或者根據(jù)奉獻(xiàn)的效率增幅給予一定的利潤(rùn)分享，以期鼓勵(lì)其自身價(jià)值的體現(xiàn)又能影響這部分人的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)的饋贈(zèng)，激發(fā)其潛能智慧在公司中的充足發(fā)揮。對(duì)工資方案的評(píng)價(jià)：對(duì)工資方案管理狀況的評(píng)價(jià)對(duì)工資方案明確性的評(píng)價(jià)對(duì)工資方案能力性的評(píng)價(jià)對(duì)工資方案激勵(lì)性的評(píng)價(jià)對(duì)工資方案安全性的評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的因素公司發(fā)展階段團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型平行團(tuán)隊(duì)是為了完畢正常組織之外的任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，其成員一是從不同部門(mén)和崗位抽調(diào)的人員構(gòu)成的，通常是為了解決某一特殊的問(wèn)題或承擔(dān)一項(xiàng)特定的任務(wù)，可以暫時(shí)，可以長(zhǎng)期，但基本是兼職的。流程團(tuán)隊(duì)是通過(guò)其成員的共同合作來(lái)承擔(dān)某項(xiàng)工作或某個(gè)工作流程，一般具有全職性、長(zhǎng)期性的特點(diǎn)；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了開(kāi)發(fā)一種新的產(chǎn)品或服務(wù)而組成的工作團(tuán)隊(duì)，其成員的來(lái)源、等級(jí)、能力和專長(zhǎng)都不同，在項(xiàng)目期內(nèi)，規(guī)定團(tuán)隊(duì)成員“全職”工作。團(tuán)隊(duì)規(guī)模團(tuán)隊(duì)薪酬的設(shè)計(jì)：團(tuán)隊(duì)寬帶薪酬模式的設(shè)計(jì)自助式團(tuán)隊(duì)薪酬的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)薪酬的目的管理設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的流程，三步法：建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，將績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)作為報(bào)酬的基礎(chǔ)。常見(jiàn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)涉及：效率提高、成本減少、產(chǎn)品質(zhì)量改善、客戶滿意度、安全記錄等。其中，效率和產(chǎn)品質(zhì)量的提高或原料與勞動(dòng)力成本的節(jié)約是普普遍的樣板性標(biāo)準(zhǔn)。確認(rèn)團(tuán)隊(duì)薪酬總額，即根據(jù)團(tuán)隊(duì)實(shí)際工作業(yè)績(jī)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)比來(lái)擬定支付給該團(tuán)隊(duì)的薪酬總額度。擬定薪酬的支付形式，以及其在團(tuán)隊(duì)成員之間如何分派。薪酬總額在團(tuán)隊(duì)中的分派方法涉及：1.團(tuán)隊(duì)成員平均分派獎(jiǎng)金，訪方法可以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，在不能明顯區(qū)分個(gè)人績(jī)效的情況下，適合采用這種方法；2.團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)奉獻(xiàn)大小分派獎(jiǎng)金，有時(shí)也可以將一部分獎(jiǎng)金平攤，而另一部分獎(jiǎng)金則按照奉獻(xiàn)大小分別支付；3.按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員基本薪酬的比例支付獎(jiǎng)金，這種方法應(yīng)用最多；P466，某科研團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)方案勞動(dòng)關(guān)系管理選擇：集體談判中工會(huì)的最初工資增長(zhǎng)規(guī)定，通常高于競(jìng)爭(zhēng)工資率的某一點(diǎn)，工會(huì)的堅(jiān)持點(diǎn)是集體談判工資增長(zhǎng)的最低規(guī)定；雇主最初樂(lè)意提供的工資增長(zhǎng)，通常低于競(jìng)爭(zhēng)工資率以下的某一點(diǎn)決定這個(gè)范圍的下限假如工會(huì)的堅(jiān)持點(diǎn)位于雇主堅(jiān)持點(diǎn)之上，則雙方堅(jiān)持點(diǎn)沒(méi)有一個(gè)重疊區(qū)，則不存在也許的交涉范圍集體談判雙方堅(jiān)持點(diǎn)的擬定取決于：宏觀經(jīng)濟(jì)狀況：經(jīng)濟(jì)繁榮，有助于提高工會(huì)的堅(jiān)持點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)停滯期，工會(huì)的堅(jiān)持點(diǎn)也也許下降勞動(dòng)力市場(chǎng)勞動(dòng)力供求狀況與雇員的組織限度：勞動(dòng)力市供大于求，增強(qiáng)雇主的交涉力量，反之，增強(qiáng)工會(huì)的交涉力量，雇員組織限度度，大量低工資勞動(dòng)力廣泛存在，增強(qiáng)雇主的交涉力量，反之，增強(qiáng)工會(huì)的交涉力量；公司貨幣工資的支付能力：取決于公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率、市場(chǎng)開(kāi)拓狀況和公司的經(jīng)營(yíng)效益；其他工會(huì)組織的集體談判結(jié)果影響效應(yīng)。雙方代表談判技巧，工會(huì)組織限度、團(tuán)隊(duì)限度、道德因素與社會(huì)輿論傾向等因素影響；效率合約：集體談判的約束條件、工會(huì)弱化約束的努力、效率合約等利潤(rùn)曲線是一條由一系列的工資和雇用量組合所形成的軌跡，沿著這條軌跡運(yùn)動(dòng)，按照一定的工資率投入相應(yīng)的勞動(dòng)要素，則雇主所獲得的利潤(rùn)是不會(huì)改變的。集體協(xié)商的特點(diǎn)：談判自身的不擬定性、談判未來(lái)的不擬定性、談判問(wèn)題的特殊復(fù)雜性；社會(huì)整體的需要涉及社會(huì)的融合、有序、穩(wěn)定以及發(fā)展；有序是在各種社會(huì)關(guān)系的運(yùn)營(yíng)中具有一致性行為標(biāo)準(zhǔn)的社會(huì)；穩(wěn)定是指社會(huì)不同群體解決互相之間的各種矛盾和沖突時(shí)，可以以共同認(rèn)可和接受的價(jià)值準(zhǔn)則解決也許出現(xiàn)的各類(lèi)緊張關(guān)系。最早提出社會(huì)分層理論的是德國(guó)社會(huì)學(xué)家M.韋伯。劃分的三重標(biāo)準(zhǔn)：財(cái)富-經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)、威望-社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)力-政治標(biāo)準(zhǔn)勞工問(wèn)題的特點(diǎn)：1.客觀性；2.主觀性3.社會(huì)性；4.歷史性；重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故：重大的工廠安全技術(shù)事故：廠房、建筑物、道路、工作場(chǎng)合、爆炸危險(xiǎn)場(chǎng)合、危險(xiǎn)化學(xué)品使用單位的安全事故、機(jī)器設(shè)備安全事故、電氣設(shè)備安全事故、動(dòng)力鍋爐、壓力容器的安全事故礦山安全事故：礦山開(kāi)采和作業(yè)場(chǎng)合的安全事故建筑安裝工程安全事故：施工現(xiàn)場(chǎng)、腳手架等重大勞動(dòng)爭(zhēng)議：重大的集體勞動(dòng)爭(zhēng)議和團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)議勞資沖突：5人以上的特定群體聚合磯成的社會(huì)行為稱為“群體性事件”突發(fā)事件的特點(diǎn)：突發(fā)性和不可預(yù)期性、群體性、社會(huì)的影響性、利益的矛盾性、公司突發(fā)事件的預(yù)警信息有：財(cái)務(wù)指標(biāo)、生產(chǎn)率變動(dòng)趨勢(shì)、勞動(dòng)爭(zhēng)議、出勤率、人力資源流動(dòng)率生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的應(yīng)急預(yù)案：1.綜合應(yīng)急預(yù)案；2.專項(xiàng)應(yīng)急預(yù)案；3.現(xiàn)場(chǎng)解決方案（危險(xiǎn)性分析、也許發(fā)生的事故特性、應(yīng)急處置特性、應(yīng)急處置程序、應(yīng)急處置規(guī)定和流速事項(xiàng)等）勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟的特性：1.勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟是權(quán)利的公力救濟(jì)方式；2.勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟具有強(qiáng)制性；3.勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蛐裕?.勞動(dòng)爭(zhēng)議訴訟是解決勞動(dòng)爭(zhēng)議的終結(jié)性程序發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議的勞動(dòng)者和用人單位為勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁案件的雙方當(dāng)事人，勞務(wù)派遣單位或者用工單位與勞動(dòng)者發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議的，勞務(wù)派遣單位和用工單位為共同當(dāng)事人；民事糾紛的訴訟可以把訴訟分為：確認(rèn)之訴、給付之訴、變更之訴工作壓力形式：以反映為基礎(chǔ)的模式（一般適應(yīng)癥候群GAS），以刺激為基礎(chǔ)的模式，交互作用模式工作組織中的壓力源：工作自身因素（工作太多或太少以及太復(fù)雜，時(shí)間壓力和面臨最后的期限，必須做出的很多重要的決定，工作經(jīng)常變化以及工作失誤導(dǎo)致的影響等）；組織中的角色（角色模糊和角色沖突，對(duì)人或事負(fù)有責(zé)任）；職業(yè)發(fā)展：涉及提高過(guò)快、提高局限性、社會(huì)地位低下、缺少職業(yè)保障及信心受阻等