人力資源規劃選擇：人力資源管理的概念內涵：戰略性人力資源管理代表了現代公司一種全新的管理理念；戰略性人力資源管理對人力資源戰略進行系統化管理的過程；戰略性人力資源管理是現代人力鄭浩然管理發展的更高階段；戰略性人力資源管理對公司專職人力資源管理人員和直線上管提出了更高更新的規定；梅奧的霍桑實驗，開創性地探索了員工在公司生產中的人群關系，創建了人際關系學說，員工是社會人后現代管理時間在原有系統理論（系統論、控制論、和信息論）基礎上，出現了耗散結構論、協同論和突變論；歐美公司人員管理的特點：人事管理被納入制度化軌道，人事管理體系趨于健全完善；管理工作范圍不斷擴大，由一般事務，擴展到集中式的人力相關工作；公司雇主的認知發生了變化，由以工作效率為中心轉變到運專心理測試等科學方法；出現專職的人事管理主管和人事管理部門；資源基礎理論認為組織存在三種基本資源：物質資源、人力資源和組織組織戰略性人力資源管理衡量標準的確立：基礎工作的健全限度；組織系統的完整限度；領導觀念的更新限度；綜合管理的創新限度；管理活動的精確限度；促進公司發展創新的戰略：技術開發型為長期戰略、人力資源型為中短期戰略；公司的經營策略一般為：便宜型、獨特型（創新型、優質型）便宜型競爭策略：公司在參與市場競爭的過程中，力求以低價來推銷自己的產品或提供某種服務，從而搶占市場的制高點。規定公司借助高科技、擴大生產規模、雄厚的財務實力等手段，在生產上，采購供應上或營銷過程中，精打細算、節約開支、減少成本才干得以實現。本策略適于以擴大市場占有率為目的或生產比較穩定、技術變化不大的公司采用。美國康奈爾大學提出三種人力資源管理策略：吸引策略、投資策略、參與策略人力資源管理各各路策略運營比較內容吸引策略投資策略參與策略崗位分析評價詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部內部內外兼有職位晉升除梯非常狹窄，不易轉換廣泛、靈活多樣較為狹窄，不易轉換績效考評目的行為/結果導向個人/小組導向注重短期目的重視實際成果以個人為主注重長期目的重視行為與成果以小組為主注重中短期目的重視實際成果個人和小組綜合評估培訓內容應用范圍有限的知識和技能應用范圍廣泛的知識和技能應用范圍適中的知識和技能薪酬原則基本薪酬水平對外公平水平較低對內公平水平較高對內公平水平適中歸屬感低較高很高雇傭保障低較高很高公司人力資源發展戰略模式的選擇：外部機遇高、人力資源內部能力比競爭對手強，采用進攻型戰略外部機遇高、人力資源內部能力比競爭對手弱，采用扭轉型戰略外部威脅高、人力資源內部能力比競爭對手強，采用多樣型戰略外部威脅高、人力資源內部能力比競爭對手弱，采用防御型戰略公司集團是現代公司高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人公司組成的經濟聯合體。公司集團的基本特性公司集團是由多個法人公司組成的公司聯合體公司集團是以產權為重要的聯結紐帶公司集團是以母子公司為主體公司集團具有多層次結構公司集團間按資本聯結限度形成多層次的公司組織結構：第一層公司是集團公司，實質是控股公司、母公司性質、也稱核心公司；第二層次公司涉及控股層公司、參股層公司、協作層公司；第三層次由一級子公司、關聯公司、再投資設立的二級子公司、關聯公司組成；公司法人的治理結構：股東大會、董事會、監事會和經理班子的建立和權力分派的制度安排；股東（重要是法人股東）對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的制度安排；對經理人員的激勵和約束設計和實行辦法；公司出現危機時，法人股東的行為方式；監事會是由股東大會選舉產生、經理班子由高層經理人員組成，由董事會任命；國外公司集團按其內部分為歐美型和日本型，其中歐美型實行“母公司（集團本部）——子公司（事業部）——工廠”三級組織結構，涉及“母公司——子公司——工廠”和“集團本部——事業部——工廠”國外公司集團的管理體制的最大特點：組織嚴密性因地制宜性重視人才的作用組織嚴密性：為保證一個大公司集團管理體制的正常運營，集團組織合理而有效率的，其組織結構必須涉及：職能化系統，實行專業化分工；權力系統，導致集團成員接受管理者的決定；決策系統，對集團的經營管理進行合理決策。其多種組織結構類型重要：直線組織、職能組織、直線職能（參謀）組織、委員會組織。在集團中綜合使用，充足發揮自己的特點；公司集團管控模式狹義的管理模式重要是指總部對下屬公司的管控模式，廣義的管控模式，不僅涉及狹義的、具體的管控模式，還涉及公司的治理結構的擬定、總部及下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇、對集團重要資源的管控方式（對人、財、物的管控）以及績效管理體系的建立。管控機制：管控機制是貫徹管控職能和業務，保證集團戰略目的實現的手段，重要涉及戰略規劃、經營計劃、預算評價、業務評價、管理報告系統、績效管理、審計監察、業務管理和橫向管理。公司集團通常選用的組織結構：直線職能制、控股子公司制和事業部制直線職能制結構對下屬機構的控制能力較強，權力也較為集中，合用于業務種類較為單一的集團公司；公司集團組織結構的聯結方式：層層控股、環狀控股、資金借貸關系加以聯結；影響公司集團組織結構變化的內在因素重要有：共同投資、經營范圍、股權擁有；共同投資公司的設立，可以從公司集團內部強化成員公司間的聯結紐帶，同時加快集團成員公司的規模擴大和實力的增長。集團管控模式的影響因素與選擇：類別影響因素因素影響的限度與管控模式的選擇母公司層面集團類型財務型集團適宜財務管控，而工業型集團適宜運營管控型集團戰略戰略的專業化限度高則適應運營管控，而隨著業務多元化，相關度減少，則適應相對分權的管控模式業務主導度母公司對子公司股權支配越高則越傾向集權集團規模集團規模越大，分權限度越高公司生命周期階段成熟限度越高則越分權，而初創期的公司則一般傾向集權母公司管理成熟度母公司越強則越集權公司文化集權限度公司文化集權則適宜采用運營管控型公司家領導風格公司家偏好決定集團管控模式集團信息化水平信息化水平高，管控能力強，則傾向集權按照總部對下屬單位集權、分權限度的不同，可以把總部結構類型提成三種：運作型總部、戰略型總部、資本經營型總部；運作型總部：也稱操作型總部，是一種高度集權的總部，總部從集團的戰略規到決策的具體實行，都要作決定；資本經營型：是一個“資金中心”，負責集團的財務和資產運營、財務規劃、投資決策和實行監控以及對外部公司的收購、兼并工作，其他職能由下屬公司承擔。集團總部組織結構設計的基本原則：戰略導向原則、流程質量原則、基于母子公司體制原則；集團總部的職能：成為公司集團的五大中心，即戰略中心、人力資源中心、公司文化中心、制度中心、資本中心；總部部門的定位方法：比較參照法、要素評價法、責任權限定位法；人力資本是可以帶來現在或未來收益的存在于人體之中的知識、技能和健康，人力資本是活的資本，凝結于勞動者體內，真正反映人力資本實質的是勞動者的智慧和能力。人力資本具有累積性，在消耗-生產總過程中，可以不斷的自我累積狹義的人力資本重要涉及經理班子成員、高級管理人才和高級技術人才，即強人和能人；人力資本管理具有多層次結構：公司集團從層次上劃分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層；公司集團人力資源管理的層次涉及：1.集團總公司董事會對集團總公司經理班子的監督與管理；2.集團經理班子對集團公司公司內部人力資本的管理；3.集團公司對成員公司董事會及其別人力資本的管理；4.成員公司內部的人力資本管理；5.母公司對一級或多級子公司人力資本的管理；人力資本戰略實行的模式：指令型、變革型、合作型、文化型、增長型問答：集團公司在加強組織嚴密性時，如何管控？H型組織的優缺陷：即控股公司結構、是公司集團的組織形式；控股公司持有各子公司的所有或部分股份，各子公司獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。H型組織優點：母公司、子公司在法律上都是獨立折法人，母公司不用承擔子公司的債務責任，大大減少了母公司的經營風險，也迫使子公司擁有較強的責任感與經營積極性。其缺陷在于：母甕不能對子公司行使行政指揮權，必須通過股東大會和董事會來加強對子公司的控制，母子公司各為獨立的納稅單位，互相間的經濟往來以及子公司的贏利所得需要雙重納稅，極大地增長了母子公司的財務承擔。直線職能制的特點及優缺陷：特點：1.將公司的職能與執行職能分開，設立若干職能參謀部門，以協助執行機構制定經營計劃、提供決策支持。但是，職能部門沒有直接的指揮權力。2.職能管理部門與業務執行機構均由公司領導直接指揮和協調；3.對規模較大的公司實行“例外原則”，即公司領導對平常事務授權下級管理人員解決，而保存對例外事項、重要事項的決策權和監督權。優點：可以保證高層管理者維護公司基本活動的權力；符合業務專業化原則，使人力資源的運用更為有效；有助于專業管理部門之間的統一和協調；職能專業化減輕了主管部門經理被平常事務所纏繞的承擔；可以調動各職能部門的積極性。缺陷：職能部門人員養成了管理的習慣定式，各職能部門往往強調本部門的重要性；由于缺少更多的位置，使得經理人的培養受到限制。P62層層控股再看一看；公司集團職能部門的設計可選擇：依托型和獨立型，其中依托型也稱依附型的職能機構。特點：依托型是指由一家實力雄厚的主體公司職能機構同理作為公司集團本部的職能機構，即“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制，“兩塊牌子”是指主體公司的牌子和公司集團的牌子并存，“一套管理人員”是指主體公司的職能機構同時也是公司集團本部的職能機構，既負責主體公司平常的管理工作，也負責公司本部的平常管理工作，并指導集團其他成員公司的管理工作。也有一些是一套半管理人員，除了由主體公司的職能機構同時作為公司集團的職能機構外，再設一個專門負責集團聯營事務的辦公公室，協調、指導主體集團各職能部門中負責集團管理人員工作的人員和科組。優點：1.減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率；2.集團公司的總經理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心公司具有雄厚的實力，可以作為公司的后盾；3.具有較大的權威，容易協調、指揮集團和各成員公司的生產經營活動。缺陷：1.集團公司的總經理和各職能部門本來的任務就十分繁重，再兼管集團的管理工作，工作量增大，容易失誤；2.集團公司的總經理和職能部門也許由于習慣上的因素或其他因素，忽視其他成員公司的利益，或怕其他成員公司說自己偏袒本公司，而不敢果斷地解決問題。集團總部組織結構類型的區別，其中哪一型的集權限度最高？怎么制定人力資本戰略？1.制定人力資本戰略，常用的方法有：雙向規劃過程、并列關聯過程或單獨制定過程；雙向規劃過程：人力資本戰略通過在公司集團中自上而下和自下而上的方式制定，自上而下，由高層管理人員根據環境評價確立總體戰略方向和目的，成員公司及下屬單位管理人員制定相應的動作計劃和目的；自下而下就是以成員公司制定本單位人力資本規劃為基礎，從末端公司開始到集團總部逐層逐級累積的過程。制定過程中，即可強調從上到下，也可強調自下而上，或者兩者結合；2.P108行動計劃與資源分派：是公司集團人力資本齒輪箱制定的重要組成部分，隨著戰略理論和實踐的發展，人們越來越重視將戰略問題轉化為行動計劃。在行動計劃中，明確規定實現戰略目的的行動方案，涉及時間安排、職責任務貫徹、成果衡量標準及必要的資源配置計劃。招聘與配置選擇：勝任特性的冰山模型：知識（基本、專業、相關）、技術（將事情做好的能力）是可見表象，深藏內涵包含：社會角色（在別人面前自我形象的表現欲）、自我概念（自我認知、自我評估、自我教育）、自身特性（自身特有的典型行為方式）、動機（決定外顯行為、自然穩定的思想）崗位勝任特性按主體分為：個人勝任特性、組織勝任特性、國家勝任特性崗位勝任特性按內涵大小分：元勝任特性、行業通用勝任特性、組織內部勝任特性、標準技術勝任特性、行業技術勝任特性、特殊技術勝任特性崗位勝任特性模型按建立思緒分類：層級式模型（進行排序，擬定每一個勝任特性的排名和重要性）、簇型模型（對特性維度用好幾個方面行為進行描述）、盒型模型（列出相應的杰出的績效行為，重要用于績效管理）、錨型模型（對勝任特性維度定義后，給出不同水平層次相應的行為錨）構建崗位勝任特性模型的基本程序：定義績效標準、選取分析效標樣本、獲取效標樣本有關勝任特性的數據資料、建立崗位勝任特性模型、驗證崗位勝任特性模型；獲取效標樣本數據資料的方法：行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統和觀測法等獲取效標樣本有關勝任特性的數據，其中以行為事件訪談法為主；行為事件是一種開方式的行為回顧式的調查技術，類似于績效考評中的關鍵事件法；構建崗位勝任特性模型的方要方法：定性研究的方法（編碼辭典法、專家評分法、頭腦風暴法）、定量研究的方法（T檢查分析、因子分析、相關分析、回歸分析、聚在分析）頻次選拔法即頭腦風暴法，是基于專家意見的運用頻次來記錄勝任特性的簡樸方法T檢查分析與頻次選拔法類似，但運用T檢查可以得到比較滿意的結論；沙盤推演，合用于公司高級管理人員的測評和選拔，通過沙盤推演，可以考察被試者的決策能力、計劃能力、統籌能力、預測能力、分析能力、溝通能力、解決問題的能力、團隊合作的能力。公文筐的局限性：1.評分比較困難；2.不夠經濟；3.被試者能力發揮受其書面表達能力的限制；人的個性的四個基本特性：獨特性、一致性、穩定性、特性性；職業心理測試的種類：1.學業成就測試；2.職業愛好測試；3.職業能力測試；4職業人格測試；5.投射測試；職業愛好測試應用廣泛的有：SCII愛好調查、COPS職業愛好系統問卷、庫德職業愛好調查表；職業能力測試：在人事選拔和配置中應用較多的能力傾向測試有一般能力傾向成套測試（GATB）、鑒別能力傾向成套測試（DAT）、機械傾向測試（MAT）、文書傾向測試（CAT）；職業人格測試，在公司人員選拔和配置中最常用的自陳量表有卡特爾16種人格因素問卷（16PFQ）、指示量表（MBTI）、教育和職業計劃的自我指導探索（SDS）職業人格類型說明表職業人格類型人格特性職業特性研究型探究的、專注的、分析的、內省的、獨立的、好奇心強的、慎重的、敏感的、喜好智力活動和抽象推理等特性通過觀測、科學分析而進行的系統性的發明性活動研究，對象側重于自然科學、如系統分析員、網絡工程師、市場研究人員、管理征詢人員等藝術型求新的、靈活的、想象力豐富、抱負的、直覺的、沖動的、獨創的，但秩序性較少的、感情豐富、但缺少事務性辦事能力等特性通過系統化的，自由的活動進行藝術表現，但精細的操作能力較差。相應的職業有網頁設計、美術編輯等管理型自信的、控制的、支配的、樂觀的、冒險的、沖動的、自我顯示的、精力旺盛的、好發表意見和見解的，但有時是不易被人支配的，喜歡管理和控制別人的等特性從事需要膽略、冒風險且承擔責任的活動。重要指管理、決策方面的工作，如中高層管理人員。心理測試的設計標準和規定：標準化、信度、效度、常模（一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構）投射測試的五種方法：聯想法、構造法、繪畫法、完畢法、逆境對話法應專心理測試的注意問題：要對使用的人進行專門的訓練；要將心理測試與實踐經驗相結合；要妥善保管好心理測試結果；要做好使專心理測試方法的宣傳；管理知識型人才層級結構圖：高級管理知識型人才是：發展戰略的制定者、組織變革的推動者、經營管理的決策者、人才開發的引領者；技術知識型人才層級結構圖：中級技術知識型人才是：技術項目的組織者、技術攻關的骨干、技術保障的專家、技術標準設計的改善者；人才招募流程的四個環節進行全面進一步的綜合分析，審核并擬定人才空缺崗位；審查并更新人才空缺崗位的工作說明書；擬定合格候選人的各種也許來源；選擇最有效的方式吸引候選人來應聘；基于勝任素質的招聘與甄選系統中，國外招聘專家認為，人才甄選流程重要是依靠基于：勝任素質的申請表、行為面試、背景審查三種工具推動完畢。背景審查注意事項：對候選人進行背景審查時，渠道應多樣化；必須注意問詢的技巧和方式，特別是候選人未離職的；必須具有很強的針對性，否則會流于形式，缺少實效；人才錄用決策的分析方法：綜合加權法（最簡樸的決策分析方法）、立即排除法、能位匹配法（P184,再看看怎么匹配）按照人力資源流動的社會方向，分為水平流動和垂直流動；按員工流出公司的意愿來看，員工流出分：自愿流出、非自愿流出、自然流出，其中女職工因懷孕承受不了工作壓力，自動離職，不屬于自然流出；員工嚴重的程序：部門主管提出晉升申請書人力資源部審核與調整提出崗位員工空缺報告選擇適合晉升的對象和方法批準和任命對晉升結果進行評估選擇晉升候選人的方法：配對比較法、主管評估法、評價中心法（重要用于管理人員，特別是高層管理人員的晉升考評）、升等考試法、綜合選拔法（重要用于高層管理者的晉升選拔）員工變動率重要變量的測量與分析：1.員工對其工作滿意度的分析評價；2.員工在公司內未來發展的預期和評價；3.員工對其在公司外工作機會的預期和評價；4.員工非工作價值和非工作角色的偏好及對工作行為的影響；5.員工流動行為的傾向；P208仔細再看一遍員工流動率的其他分析方法是為了提供改善工作的依據：1.對自愿流出者的訪談及跟蹤調查；2.群體批次分析法；3.成本收益分析法問答：沙盤推演測評法的特點：沙盤推演能充足調動學員的積極性和積極性，注重理論知識的實際應用，其特點為：1.場景能激發被試者的愛好；2.被試者之間可以實現互動；3.直觀展示被試者的真實水平；4.能使被試者獲得身臨其境的體驗；5.能考察被試者的綜合能力.沙盤推演的過程：1.被試者熱身，時間控制在1小時之內，會安排被試者組合，起團隊名、定隊徽、合唱隊歌、設定公司目的、分派角色等；2.考官初步講解，時間控制在半小時左右；3.熟悉游戲規則，在考官的指導下，進入角色，時間控制大1小時之內；4.實戰模擬，時間不超過5小時；5.階段小結；6.決戰勝負；7.評價階段；如何選拔研發人員？用DAT/SDS選拔？怎么專心理測試選拔技術人員、職業能力測試+職業心理測試？采用員工年功為依據的晉升策略，優勢：操作容易、有助于鼓勵員工對公司忠誠和持久，減少流失率；局限性：過于優先和偏重保護老員工利益，不利于調動年資淺的員工積極性；有也許庸者上，能者下，容易引發老員工沖突；員工為什么離職，怎么減少員工的離職率？為了掌握公司員工流動率的變動趨勢，找出影響公司員工流動率的重要因素，需定期進行調查研究，可以從幾個方面制定流動率定期調查表：1.公司工作條件和環境方面的因素；2.其他方面影響員工流動的因素；3.員工家庭生活方面的影響因素；4.員工個人發展方面的影響因素；通過這些培訓與開發選擇：公司培訓開發體系，一般由培訓管理體系、培訓課程體系、培訓實行體系組成戰略導向培訓與開發的特性：從公司的戰略目的出發，滿足組織發展的潛在需求；以人力資源規劃為指導，應對公司面臨的不同環境注重關鍵崗位人員、稀缺人才的培訓發展問題；滿足培訓需求多樣化、層次化的需求避免培訓的短視效應，為公司的長遠發展打好基礎培訓效果的評價反饋作為承上啟下的關鍵環節發揮著重要作用培訓開發體系的構建方式：結構化培訓體系、過程型培訓體系1999年發布的ISO10015，是專門用于規范組織人力資源培訓職能的國際標準公司員工培訓開發戰略實行的保障措施：文化保障、制度保障、組織保障、人員保障、風險防范、效果保障有效的員工培訓體系一般涉及兩大核心（公司戰略與經營目的對人力資源的規定、基于戰略的職業生涯規劃）、三個層面（制度層、資源層、運營層）、四大環節（培訓需求分析、培訓計劃制訂、培訓活動組織實行、培訓效果評估）培訓與開發運營模式：傳統模式（征詢型、連續發展型）、新模式（系統型、阿什里德模式）公司大學的組織模式：指導型組織模式、合作型組織模式、獨立型組織模式、戰略聯合型組織模式指導型組織模式中：公司大學依據人力資源部門制定的規劃，以培訓為導向，工作開展相對容易。但從公司整體和長遠發展來看，由于人力資源部門并不適合完全主導公司學習，這種模式從長期看，不利于公司發展培訓文化的發展過程：萌芽階段、發展階段、成熟階段學習型組織的特性：愿景驅動型、組織是由多個發明型團隊組成、自主管理的扁平型組織、組織邊界將被重新界定、注重員工家庭生活與職業發展的平衡、注重員工家庭生活與職業發展的平衡、領導者扮演新的角色、善于不斷學習的組織在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教練美國麻省理工學院專家彼得.圣吉在《第五項修煉》中提出的構建學習型組織的五項內容：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考鮑爾.沃爾納的學習型組織五階段模型：第一階段、公司處在發展初期，學習活動一般是自發的、無意識的，尚無開發學習項目的意識；第二階段，隨著公司發展和外部競爭的加劇，進入“消費性學習”階段，即除了不正規的自發學習以外，公司出資選送部分員工到公司外的教育部門進修；第三階段，學習引入了公司，這是學習型組織的開端。故意識的在內部開發符合自己需要的培訓項目，并通過建立相應的學習基地來推動培訓工作，但是尚未與公司工期的發展戰略相聯系。第四階段，公司開始擬定組織學習日程，其特點是課程設計進一步成熟，課程立足于滿足公司的特定需要，內容更富發明性，通過建立指標衡量員工各類技能水平，現一階段，已經與公司戰略和經營目的結合，但仍有脫節現象，更多時，學習還是培訓部門的職責，學習能力受到一定限制；第五階段，學習與工作實現了融合。具體表現為學習責任已經成為公司管理指令系統中重要部分。組織連續學習文化的六種因素：公司競爭氣氛、上級支持、提供更新機會、同事支持、工作創新、工作競爭組織連續學習文化中上級支持的項目：獨立和創新的思考受到上級鼓勵上級對在工作中運用知識、新技能的員工給予認可和鼓勵工作分派根據員工的能力和個人意愿相結合上級積極聽取有關如何解決技術以及工作有關問題的想法績效評估將報酬與勝任力相聯系常見思維障礙：習慣型、直線型、權威型、從眾型、書本型、自我中心型、自卑型、麻木型發散思維中的橫向思維法：也稱側向思維，不完畢按邏輯推理，而是換一個角度進行思考；克制想象思維的障礙：環境方面障礙、內部心理障礙、內部智能障礙設問事實上就是提供了一張提問的單子，針對所需解決的問題，逐項對照檢查，以期從各個角度較為系統周密地進行思考，探求較好的創新方案；智力激勵法（頭腦風暴法）的基本原則：自由暢想原則、延遲批評原則、以量求質原則、綜合改善原則、限時限人原則（限時0.5-小時，限人10人左右5-15人）組織職業生涯管理原則：利益融合的原則、機會均等的原則、協作運營的原則、時間梯度的原則、發展創新的原則、全面評價原則機會均等原則：規定公司在提供有關職業發展的各種信息、提供教育培訓機會、提供任職機會時秉持公開、公正原則，保持較高的透明度。這是組織成員平等和人格受到尊重的體現，是維護管理人員整體積極性的保證；全面評價原則：要特別注意下級對上級的評價；職業生涯指導顧問的任務重要表現在如下四個方面：直接為員工的職業生涯發展提供征詢；幫助各級管理人員做好組織職業生涯管理工作；協助組織做好員工的晉升工作，通過一系列方法，來明確可以提供的工作崗位、員工發展的愿望、人事變動的條件；協助組織做好各部門管理人員間的薪酬平衡，使之不要由于所處崗位級別及部門情況的不同而差距過大，避免薪酬政策間的差距阻礙組織內部的人事變動。職業生涯規劃的含義：主體是個人、是從目的擬定到實現的全過程、適當的工作目的是實現職業生涯目的的最佳途徑、職業生涯目的與公司發展目的相結合；職業生涯發展的方向：專業技術型、公司管理層、專業技術與管理型、技能操作型職業生涯途徑設計：傳統職業生涯途徑、網狀職業生涯途徑、橫向職業途徑、雙重職業途徑（用來解決某一領域中具有專業技能的專業領域）職業生涯面談，一般由人力資源部門的職業生涯專職管理人員或由員工的精神導師對員工實行，其作用是：1.有助于職業生涯規劃與管理的進一步；2.填補直線經理在職業生涯規劃與管理方面的局限性；3.發現員工在職業生涯中的問題，并幫助其解決；通過職業生涯面談，可以幫助員工發現其職業生涯規劃與發展中以下問題：人生目的選擇不妥職業生涯通道設計不妥；職業生涯規劃不夠周密培訓局限性，在實現職業規劃目的過程中，特別在崗位變換后經常感到力不從心；職業生涯中期階段：個人事業發展基本定型或趨向定型，個人特性表現明顯，人生情感復雜化，容易引發職業生涯中期的危機。面對這一復雜的階段，組織要特別加強職業生涯管理。一方面，通過各種方法，幫助員工解決諸多實際問題，激勵他們繼續奮進，將危機變成成長的機會，順利度過中期職業階段的危險期；另一方面，針對不同的人的不同情況，分類指導，為其指示和開通職業生涯發展的通道。員工職業生涯中期的組織管理：1.提拔晉升、職業道路暢通；2.安排富有挑戰性的工作和新的工作任務，或者安排探索性的職業工作；3.實行工作輪換；4.繼續教育和培訓；5.賦予員工以良師益友的角色，提供適宜的職業機會。6.改善工作環境和條件，增長報酬福利；問答：員工為什么學習以后不能轉化？應當怎么轉化？基于受訓者層面的分析：1.員工培訓能力不行：受到受訓者學習意愿的影響，培訓能力在受訓者的學習能力、學習培訓動機和自我效能等三個方面影響；2.自然遺忘；3.受訓者培訓轉化能力差：有四個層次，依樣畫瓢、舉一反三、融會貫通、自我管理；基于工作環境層面的影響：1.工作環境的影響、2.組織轉化氛圍的感知、3.實踐機會公司可以采用以下措施來促進培訓成果的轉化：1.明確關鍵人員在培訓成果轉化中的作用；2.通過激勵強化受訓者的學習動機（1.運用激勵強化理論：目的設立理論、盼望理論、需求理論；采用有效措施促進受訓者的配合）；3、積極營造有助于培訓成果轉化的工作環境（發揮人資部門的督導與推動作用、提高管理者的支持限度、增長應用所學技能的機會、建立受訓員工聯系網絡、建立一對一輔導關系）聯想思維與想象思維的異同：共同點：1.都可以呈現為非邏輯形式；2.都屬于形象思維的范疇，都可以借助于形象展開；3.兩者可以互為起點，也就是說，想象思維可以在聯想到事物周邊展開，同時，聯想思維也可以在想象到的事物周邊展開；重要區別：1.能在已存入人的記憶系統的表象之間進行，而想象則可以超過已有的記憶表象范圍。2.想象可以產生新的記憶表象，而聯想不能；3.聯想思維的操作過程是一維的、線性的、意向的，想象思維則可以是多維的、立體的、全方位的；4.聯想思維的活動空間是封閉的、有限的，想象思維的活動空間則是開放的、無限的；5.想象思維的結果可以超越現實，聯想思維的結果不能超越現實。想象思維所獲得的結果又可以引起新的聯想。請問怎么提高研發人員的創新能力？設問檢查法（奧斯本檢核表法、5W1H、和田十二法）、組合技法（指以某一特定的對象為主體，增長新的附件而導致發明或創新的主體附加法、二元坐標法、焦點法、形態分析法）、逆向轉換型技法（找一個缺陷、透過現象認清缺陷的本質，根據現象背后的原理，研究運用或駕馭缺陷的方法）、分析列舉型技法、智力激勵法；你公文筐：請一名資深的工程師負責一項針對初級工程師的定向或培訓方案；請年老的工程師承擔作業組負責人的臨時任務（并不意味他充任永久性的領域管理職位）；請年長的、技術退化的員工到項目組中，在制造與營銷之間進行聯絡，以其資歷和經驗進行各方面有效的協作等。這樣做，能調動員工的積極性，保持員工工作參與欲，充足運用員工之所長使其為組織服務，從而達成促進公司發展的目的。績效管理選擇：績效管理系統定義：績效是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式組成的具有戰略導向、過程監測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。組成要素：1.考評者與被考評者；2.績效指標；3.考評程序與考評方法；4.考評結果；戰略性績效管理的特點：1.體現組織的戰略性;2.戰略管理與績效考核的協同性；3.組織內績效目的的一致性；4.完善的績效管理過程；績效指標體系按指標的來源可以分為：關鍵績效指標KPI、崗位職責指標PRI、工作態度指標WAI、崗位勝任特性指標PCI、否決指標NNI;績效指標體系按照公司層級分類：公司指標、部門指標、班組指標以及崗位指標考評動運作體系涉及：考評組織的建立、考評者與被考評者的擬定、考評方式方法和考評程序的確立、考評信息數據的收集與管理，以及績效管理制度的建立與運營等內容；績效管理系統設計的環節：1.前期準備工作；2.績效考評指標體系的設計；3.績效考評運作體系設計；4.績效考評結果反饋體系設計；5.制定或完善績效管理制度；戰略性績效管理系統模型：組織架構、組織文化、戰略性的績效管理工具、績效管理子系統績效管理子系統：由績效計劃、績效執行、績效考評、績效反饋幾個環節構成績效考評指標體系：經濟增長值EVA是美國思騰思特管理公司創設的一項財務類績效考評指標。EVA體系：考評指標（通過經濟增長值EVA建立一個連續并單一恒定的評價指標）、管理體系、激勵制度、理念體系EVA的局限性：1.EVA的概念、計算公式等尚未統一；2.EVA的調整比較復雜，難度較大；3.EVA指標自身的局限性績效棱鏡：由英國大學研究人員提出新的績效管理框架，績效測量棱鏡的五個棱面，即利益相關者滿意、利益相關者奉獻、戰略、流程、能力戰略地圖：公司如何發明價值；戰略地圖中的每個戰略性衡量項目可以用一個或數個績效指標來衡量財務層面：長期股東價值由：營業收入增長戰略（增長收入、提高客戶價值）和生產力提高戰略（改善成本結構、提高資產運用率）來達成；客戶層面：顧客價值主張（價值、質量、時間、服務、關系、品牌）提高客戶關系，增長產品優勢內部流程層面：創新流程（機會辨認、設計開發）、顧客管理流程（選擇、獲取、保持、增長）、運營管理流程（供應、生產、分銷、風險管理）、法令和社會流程（環境、社區、安全、健康）學習與成長層面、提高無形資產的價值及對戰略的奉獻：人力資產（員工技能、才干、知識）、信息資本（數據庫、網絡、技術）、組織資本（文化、領導力、團隊）任務分工矩陣：部門工作任務企管部人事部生產部市場部財務部……銷售部利潤增長√√√√顧客滿意√√安全管理√√……公司文化√√承擔部門對公司KPI的承擔試試為比例表達權重設計關鍵績效指標體系的原則，即SMART原則：明確性原則S、可測量性原則M、可達成原則A、相關性原則R、時限性原則T工作態度是工作能力向工作業績轉換的“中介”，其考評重點是工作的認真度、責任度、工作的努力限度、是否有干勁、有熱情、是否忠于職守、是否服務從命令等；工作態度考評的項目和重點考評項目重點觀測內容積極性是否經常積極地完畢各種業務工作，不用指示或命令，也能自主自發地努力工作，不斷改善工作方法工作熱忱是否在執行業務之際，以高度的熱忱面對挑戰，認真而努力工作，表現出不達目的絕壁不罷休的態度責任感是否能自覺地盡職盡責工作，在執行公務時，無論碰到何種困難都能不屈不撓、永不斷止。對自己或下屬的工作或行為，應自始至終地表現出負責的態度。紀律性是否遵守有關規定、慣例、標準或上司的指示，忠于職守、表里如一、有秩序地進行工作。PCI是針對人員所設定的績效指標，合用于對人的考評否決指標一般應用于生產制造業，對安全工作的考評上，假如有問題，則直接考評成績為零。在績效指標庫里，每個指標都有編號、名稱、定義、設定目的、負責人、數據來源、計算方法、計分方法、考評周期等內容；計算績效指標得分方法：百分率法、區間計分法、0-1法、減分考評法以及說明法；績效管理委員會職責：領導和推動公司的績效管理工作、研究績效管理重大政策和事項、設計方案與實行控制、解釋現行績效管理方案的具體規定、解決涉及績效管理但現行政策未作規定的重大事項等；績效委員會下設績效平常管理小組，由戰略規劃部、財務部、人力資源部組成；績效考評管理機構的職責：考評模式的選擇、創新與組織流程的設計；考評指標體系的設計考評環節、考評時間及考評資源的安排協調考評主體的選擇與培訓績效信息的收集與整理數據記錄分析和管理考評結果的管理：對考評結果的信度和效度進行檢查、形成績效考評報告反饋給考評對象、根據實際情況擬定考評結果的公開范圍和方式、將考評結果和相關信息形成數據庫KPI與PCI均會選擇一些量化的指標績效面談類型：單向勸導式（合用于參與意識不強的下屬）、雙向傾聽式、解決問題式、綜合式績效考評結果的效標作用：用于計算人員選擇的預測效度、用于進行培訓評估績效反饋面談的環節：營造和諧的面談氣氛說明面談目的、環節和時間討論每項工作目的考評結果分析成功和失敗的因素與被考評者討論考評結果，特別是優勢與局限性、存在的困難和問題，亟待改善的方面，并達成共識與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發需求，為下一階段培訓開發設定目的；對被考評者提出需要上級支持和幫助的問題，提出具體建議雙方達成一致，在績效考評表上簽字?？冃Ч芾碓u估方法：座談法、問卷調查法、查看工作記錄法、總體評價法績效管理系統總體評估的指標設計：系統構建指標（可以分為五個二級指標：高層支持限度、轉換條件的具有情況、績效管理系統構建目的的恰當性、績效管理系統層次劃分的合理性、各層考評指標劃分的合理性）、系統實行指標、系統整體指標（績效管理系統內部環節合理性、績效管理系統各層次融合的有效性、績效管理系統內部循環的有效性、績效管理系統對績效的改善提高限度、績效管理與公司其他方面的關聯限度）績效管理評估問卷設計：基本信息、問卷谫、總體部分、意見征詢平衡計分卡由純粹的財務指標構成，四個維度：財務方面、客戶方面、內部流程方面、學習與成長學習與成長績效指標有三個方面：1.評價員工能力的指標；2.評價公司信息能力的指標；3.評價激勵、授權與協作的指標；平衡計分卡的特點：外部衡量與內部衡量之間的平衡、盼望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡、定量衡量和定性衡量之間的平衡、短期目的和長期目的之間的平衡運用平衡計分卡設計公司績效考評體系的工作環節：建立公司愿景與戰略（必須運用戰略管理工具SWOT、PEST、利益相關者分析、價值鏈分析等）、平衡計分卡的設計、部門平衡計分卡的建立、崗位（個人）平衡計分卡設計、公司KPI庫的建立問答什么是團隊績效？團隊績效一般指某一組織群體的整體績效，團隊績效一方面要基于組織的績效、要在組織績效的基礎上擬定團隊的績效，在團隊績效基礎上擬定團隊成員的個體績效。團隊績效考核與傳統的部門績效考核差別重要在以下幾點：傳統職能部門只對個人進行考核，而團隊績效考核需要同時對團隊和個人進行考核；傳統的部門考核更關注結果，而團隊績效考核則更關注過程；傳統職能部門偏重于對個人進行獎勵，團隊須同時對團隊和個人進行獎勵；員工績效考評的一般程序：擬定考評指標、考評者和被考評者明確考評方法擬定考評時間，季度考評在下一季度的前10天進行，年度考評一般在12月的中下旬進行；組織實行考評核算考評結果績效反饋面談與申訴制定績效改善的計劃：現代績效管理以員工能力的不斷提高以及純平我的連續改善和發展才是其主線目的。考評者要根據被考評者的實際情況共同為被考評者制定績效改善計劃；團隊績效考核的指標分類：重要指標、輔助指標、整體指標、否決指標績效管理系統總體評估內容：對管理制度的評估對績效管理體系的評估對績效考評指標體系的評估對考評全面、全過程的評估對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評估設計與應用平衡計分卡的障礙：技術上的障礙：指標的創建和量化、平衡計分卡所包含的各個指標數值的擬定、平衡計劃分卡各指標的權重如何設立、平衡計分卡如何體現學習與成長的重要性、如何解決公司級BSC與部門級BSC的關系、如何實現組織考評與個體考評的銜接管理水平上的障礙：組織與管理系統方面的障礙、信息交流方面的障礙、對績效考評結識方面的障礙薪酬管理選擇：薪酬的形式：直接的貨幣收益、間接的非貨幣收益、相關性收益基本工資：反映了員工的工作崗位或技能的價值績效工資：根據員工過去工作行為和已取得的工作業績，在基本工資之外增長支付的工資激勵工資：短期激勵工資、長期激勵工資，激勵工資以特定的方式影響員工將來的行為，是一次性付出經營戰略與薪酬策略調整的關系經營戰略市場反饋人力資源配合薪酬體系創新：提高產品復雜性，縮短產品的生產周期產品領導地位，產品大眾化、產品創新、供貨周期頭腦靈活、反映靈敏、具有冒險精神、富于創新的人才以市場為導向的動態工作分析，激勵產品創新與技術變革成本控制：注重效率、規模經營操作精確、尋求節省成本的方法強化定額標準，挖掘內部潛力，提高工時運用研究對手勞動成本，提高可變工資比重，注重系統控制關注顧客：提高顧客消費需求與盼望值與顧客保持密切聯系，對市場反映迅速，良好的售后服務使顧客達成完全滿意的態度、行為和技能的培訓以顧客滿意度為標準的崗位技能評價與激勵工資薪酬戰略的目的：效率、公平、合法薪酬戰略的構成：內部一致性、外部競爭力、員工的奉獻率、薪酬體系管理薪酬戰略的設計技術：薪酬內部一致策略的推行從工作崗位分析開始，外部競爭力是公司通過薪酬的市場調查確立；薪酬戰略與公司發展戰略的關系：發展戰略公司發展階段薪酬戰略要點薪酬結構類型性質薪酬結構以投資發展合并或迅速發展階段提高薪酬競爭力，薪酬高于市場水平，內部以業績為主，擴大績效工資與激勵工資比重高彈性以績效為導向保持利潤與保護市場正常發展至成熟階段注重薪酬管理體系的完善，突出內部一致性，保持一定的競爭力，薪酬水平接近市場水平高弱性以績效為導向折中以能力與工作為導向收獲利潤并向別處投資無發展或衰退階段著重成本控制，薪酬低于市場水平，采用多種方法和手段激勵員工同二同二薪酬方案：方案一，薪酬以外部市場水平為依據，即員工的薪酬重要根據市場工資率而定；實行可變的績效工資；公司與員的關系是共同承擔風險的伙伴關系；靈活的職位、晉升和用人制度；重視團隊強調組織效率；方案二，高薪制、勞動者付出越多薪酬就越低；3.采用鼓勵工資的輔助形式；4.盡也許縮小薪酬的差異；鼓勵參與管理、重視員工培訓，提出員工技能開發；西方工資理論：邊際生產力的工資理論（從勞動的需求看，工資取決于勞動的邊際生產力）、均衡價格工資理論、集體談判工資理論、人力資本理論（其不是工資決定理論，但對工資具有影響；對勞動力供應模型修正的三種理論：保存工資理論、勞動力成本理論、崗位競爭理論需要層次論：生理需求、安全需求、社會的需求屬于基本需求、自尊的需求、自我實現的需求屬于高級需求利潤分享具有以下幾種：無保障工資的純利潤分享、有保障工資的部分利潤分享、按利潤的一定比重分享、年終或年中一次性分紅年薪制的對象：公司的經營管理者，如科研人員、營銷人才、軟件工程師、項目管理人員等這些人才具有以下特點：素質較高、工作性質決定了他們的工作需要較高的發明力、工作中需要的更多的是激勵而不是簡樸管理和約束、工作的價值難以在短期內體現。年薪制定不是簡樸地依據過去的業績，同時更取決于接受者所具有的能力和奉獻潛力。經營者效益年薪的擬定的G模式：效益年薪與公司利潤掛鉤，經營者的效益年薪即是其經營的風險收入。核定其效益年薪時，將經營者風險收入與公司實現利潤掛鉤，經營者每年在完畢核定的實現利潤后，按核定的比例從超過核定的實現利潤基數中，根據公司實際情況分檔提?。伙L險抵押金G模式：公司每年從經營者收入中提取50%作為風險基金存留公司風險抵押金N模式，風險抵押金為基礎年薪標準的50%；、股票期權的特點：1.股票期權是權利而非義務；2.這種權利公司無償“贈送”的，實質上贈送股票期權的“行權價”；3.股票不能免費得到，必須支付“行權價”。4.期權是經營者一種不擬定的預期收入；5.股票期權的最大特點在于，它將公司的資產質量變成了經營者收入函數中的一個重要變量，從而實現了經營者與投資者利益的高度一致。ESO經理股票期權參與范圍：重要對象是公司的經理，董事會有權在有效期內任一時間以任何方式向其選擇的員工授予期權股票期權的行權價：低于現值（也稱現值有利法）、高于現值（也稱現值不利法）、等于現值（也稱現值等利法）期權的行使期限一般不超過2023，強制持有期為3~5年不等；在執行時間上的安排，是為了使期權在較長的時間內保持約束力，避免一些短期行為；贈予時機：經理人一般在受聘、升職和每年一次的業績評估的情況下獲贈股票期權；股票期權的5個要點：利潤提成時扣除股本資金、行權價格在股本金的5%左右、激勵對象法人、有奉獻的人、最高股權和最低股權之間的差距在5-10倍之間、初次行權至少在3年以后；股票期權與期股的區別：購買時間不同，期股是當期購買，股票權益是未來兌現，而期權則是未來購買獲取方式不同：期股即可以出資購買，又也可以通過贈予、獎勵得到，而期權在行權時必須通過出資購買；約束機制不同：期股到期前只有分紅權，沒有轉讓權和變現權。期權獲得了一種購買股票的權利；合用范圍不同：期股合用于所有公司，期權只合用于上市公司；期股的形成來源于四個方面：1.公司改制的基本上，調整股本結構；2.公司股權轉讓；3、公司增資擴股；4、業績延期兌現轉換的股份；員工持股計劃的原則：1.廣泛參與原則，70%的員工參與；2.有限原則：每個員工所得股票數量限制；3.按勞分派原則：凡付出勞動的員工應獲得收入；4.新員工必須認購公司股份，初始股份與其工資水平相適應，必須在規定的認購期購買；員工持股分類：福利分派型員工持股：一種福利或獎勵，重要特點是一種福利并分派贈予，往往不需要個人做出長期決策；風險交易型員工持股ESOP員工持股計劃存在的局限性：有些成為公司股東后的員工，片面的認為自己也是公司的“老板”，只關心分紅分利，任意違反公司制度。一般出現在大公司中；“搭便車”的傳染病很容易在公司中蔓延，導致員工偷懶或其他利己行為，形成大鍋飯一種極端的情況是，員工成為股東后，直接干預公司的正常生產經營，擾亂了公司管理秩序；公司的不規范行為也是導致ESOP失敗的因素之一；經營者持股數一般以本公司員工平均持股數的5~15問為宜；專業技術人員的薪資模式：單一的高工資模式、較高的工資加獎金、較高的工資加科技轉化提成制福利的特點：穩定性、潛在性、延遲性福利的種類：法定福利:五險一金公司補充福利：補充養老和醫療保險、住房福利、薪酬休假及其他、公休假日和法定假日、帶薪休假、病假等根據福利的表現形式：可分為經濟性福利（各種保險項目、住房補貼）、非經濟性福利（培訓機會、職業生涯設計、良好的工作環境）彈性福利計劃的類型和設計原則：美國學者尼賴的電力行業員工六種福利偏好，新的福利制度，靈活性福利制度，考慮員工的需要，在有限度的自主選擇福利項目。問答：研發人員的薪酬：工作價值的衡量：工作價值取決于發明力、解決問題的能力及專業智能工作成效不能立立竿見影，有時甚至沒有結果，難以在短時間予以衡量；人員素質的特殊規定：通常這部分人員是高學歷，并且是經驗豐富的人才這部分人重視工作成就和工作內容（志趣相符）自我盼望較高，對工作環境規定也高具體薪酬政策和策略：這部分人的薪酬著眼于對外具有競爭懷，薪酬取決于市場的供需情況；市場供應局限性，研發人員的薪酬也許較一般工程人員的薪酬要高；特別在激勵措施上，對于產品開發成功時，可酌情給予產品開發資金，或者根據奉獻的效率增幅給予一定的利潤分享，以期鼓勵其自身價值的體現又能影響這部分人的團隊效應的饋贈，激發其潛能智慧在公司中的充足發揮。對工資方案的評價：對工資方案管理狀況的評價對工資方案明確性的評價對工資方案能力性的評價對工資方案激勵性的評價對工資方案安全性的評價團隊薪酬設計需要考慮的因素公司發展階段團隊的類型平行團隊是為了完畢正常組織之外的任務的團隊，其成員一是從不同部門和崗位抽調的人員構成的，通常是為了解決某一特殊的問題或承擔一項特定的任務，可以暫時，可以長期，但基本是兼職的。流程團隊是通過其成員的共同合作來承擔某項工作或某個工作流程，一般具有全職性、長期性的特點；項目團隊是為了開發一種新的產品或服務而組成的工作團隊，其成員的來源、等級、能力和專長都不同，在項目期內，規定團隊成員“全職”工作。團隊規模團隊薪酬的設計：團隊寬帶薪酬模式的設計自助式團隊薪酬的設計團隊薪酬的目的管理設計團隊薪酬設計的流程，三步法：建立團隊績效標準，將績效標準作為報酬的基礎。常見的績效標準涉及：效率提高、成本減少、產品質量改善、客戶滿意度、安全記錄等。其中，效率和產品質量的提高或原料與勞動力成本的節約是普普遍的樣板性標準。確認團隊薪酬總額，即根據團隊實際工作業績與績效標準的對比來擬定支付給該團隊的薪酬總額度。擬定薪酬的支付形式，以及其在團隊成員之間如何分派。薪酬總額在團隊中的分派方法涉及：1.團隊成員平均分派獎金，訪方法可以加強團隊合作，在不能明顯區分個人績效的情況下，適合采用這種方法；2.團隊成員根據奉獻大小分派獎金，有時也可以將一部分獎金平攤，而另一部分獎金則按照奉獻大小分別支付；3.按照團隊成員基本薪酬的比例支付獎金，這種方法應用最多；P466，某科研團隊薪酬設計方案勞動關系管理選擇：集體談判中工會的最初工資增長規定，通常高于競爭工資率的某一點，工會的堅持點是集體談判工資增長的最低規定；雇主最初樂意提供的工資增長，通常低于競爭工資率以下的某一點決定這個范圍的下限假如工會的堅持點位于雇主堅持點之上，則雙方堅持點沒有一個重疊區，則不存在也許的交涉范圍集體談判雙方堅持點的擬定取決于：宏觀經濟狀況：經濟繁榮，有助于提高工會的堅持點，經濟停滯期，工會的堅持點也也許下降勞動力市場勞動力供求狀況與雇員的組織限度：勞動力市供大于求，增強雇主的交涉力量，反之，增強工會的交涉力量，雇員組織限度度，大量低工資勞動力廣泛存在，增強雇主的交涉力量，反之，增強工會的交涉力量；公司貨幣工資的支付能力：取決于公司的勞動生產率、市場開拓狀況和公司的經營效益；其他工會組織的集體談判結果影響效應。雙方代表談判技巧，工會組織限度、團隊限度、道德因素與社會輿論傾向等因素影響；效率合約：集體談判的約束條件、工會弱化約束的努力、效率合約等利潤曲線是一條由一系列的工資和雇用量組合所形成的軌跡，沿著這條軌跡運動，按照一定的工資率投入相應的勞動要素，則雇主所獲得的利潤是不會改變的。集體協商的特點：談判自身的不擬定性、談判未來的不擬定性、談判問題的特殊復雜性；社會整體的需要涉及社會的融合、有序、穩定以及發展；有序是在各種社會關系的運營中具有一致性行為標準的社會；穩定是指社會不同群體解決互相之間的各種矛盾和沖突時，可以以共同認可和接受的價值準則解決也許出現的各類緊張關系。最早提出社會分層理論的是德國社會學家M.韋伯。劃分的三重標準：財富-經濟標準、威望-社會標準、權力-政治標準勞工問題的特點：1.客觀性；2.主觀性3.社會性；4.歷史性；重大勞動安全衛生事故：重大的工廠安全技術事故：廠房、建筑物、道路、工作場合、爆炸危險場合、危險化學品使用單位的安全事故、機器設備安全事故、電氣設備安全事故、動力鍋爐、壓力容器的安全事故礦山安全事故：礦山開采和作業場合的安全事故建筑安裝工程安全事故：施工現場、腳手架等重大勞動爭議：重大的集體勞動爭議和團隊爭議勞資沖突：5人以上的特定群體聚合磯成的社會行為稱為“群體性事件”突發事件的特點：突發性和不可預期性、群體性、社會的影響性、利益的矛盾性、公司突發事件的預警信息有：財務指標、生產率變動趨勢、勞動爭議、出勤率、人力資源流動率生產經營單位的應急預案：1.綜合應急預案；2.專項應急預案；3.現場解決方案（危險性分析、也許發生的事故特性、應急處置特性、應急處置程序、應急處置規定和流速事項等）勞動爭議訴訟的特性：1.勞動爭議訴訟是權利的公力救濟方式；2.勞動爭議訴訟具有強制性；3.勞動爭議訴訟具有嚴謹的程序性；4.勞動爭議訴訟是解決勞動爭議的終結性程序發生勞動爭議的勞動者和用人單位為勞動爭議仲裁案件的雙方當事人，勞務派遣單位或者用工單位與勞動者發生勞動爭議的，勞務派遣單位和用工單位為共同當事人；民事糾紛的訴訟可以把訴訟分為：確認之訴、給付之訴、變更之訴工作壓力形式：以反映為基礎的模式（一般適應癥候群GAS），以刺激為基礎的模式，交互作用模式工作組織中的壓力源：工作自身因素（工作太多或太少以及太復雜，時間壓力和面臨最后的期限，必須做出的很多重要的決定，工作經常變化以及工作失誤導致的影響等）；組織中的角色（角色模糊和角色沖突，對人或事負有責任）；職業發展：涉及提高過快、提高局限性、社會地位低下、缺少職業保障及信心受阻等