建設高效執行力文化簡建設高效的執行力文化一、執行力管理、管理者與組織分工與效率組織執行的核心流程組織惰性的形成二、團隊建設沖突管理溝通建設學習型組織做好“教練”2002執行力何為“執行力”？管理者的“習慣”？管理的效率從何而來？20021、管理、管理者與組織什么是管理？管理者做什么？成功的管理者沒有固定的模式在現實中我們每一個人：“不是管理者，就是被管理者。”2002組織“組織：有意識形成的職務或崗位的結構”————[美]HaroldKoontz組織？效率？效果？效率與效果的關系？如何評價一個管理者的業績？2002導致控制對活動進行監控以確保其按計劃完成領導指導和激勵所有參與者以及解決沖突組織決定需要做什么怎么做由誰去做計劃確定目標制定戰略開發分計劃以協調活動實現組織宣稱的目的管理職能（圖示）2002不同組織層次中的管理者各層管理者從事各管理職能的時間分布？20022、分工與效率時代原始社會商朝唐朝17世紀本世紀初最近分工事件男人打獵，女人烤肉男耕女織大運河導致商業大發展大機器生產出現福特開始用生產線生產汽車高科技領域的“虛擬企業”和“維網聯盟”目的和好處發揮體力的優勢，照顧生育需要發揮體力的優勢，照顧生育需要發揮南北方各自的產業特點，用運輸來取代各地生產同樣產品用機器的大規模生產來飛躍式地產生效率提升標準的細微分工導致標準化的產品質量組織更趨于專業化，專致于自己的核心技能2002專業分工導致組織架構的出現劃分組織的四個角度地域功能產品客戶群如何組織？不同的人做不同的事專業分工20023、組織“為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。”———————[美]HaroldKoontz

2002組織過程工作劃分工作歸類形成組織結構2002組織是統一的兩面

靜態的組織（組織結構）動態的組織（組織的運作過程）2002怎樣才算一個合理的組織？20024、組織惰性的形成

——管理的路徑依賴性習慣成自然？組織的自我防衛機制組織慣性的形成變革的阻力2002個人行為與環境的適應——學習學習操作性條件反射社會學習行為塑造基本歸因謬誤2002組織慣性的形成“承諾升級”（Escalationofcommitment）為什么有人說“中國的企業只會變老，而不會變大”？為什么這么多的企業上得快，下得也快？2002變革的阻力變革會使已知的東西變得模糊不清使人擔心失去既得利益會有人對變革的結果持懷疑態度2002變革的基本途徑組織結構變革技術變革人的變革2002沖突無處不在沖突即是抵觸、爭執、爭斗之義。其實質即是個人或群體間因某種原因而發生的直接性的對抗或不一致的互動行為過程。沖突既可能在個人層次上發生，也可能在群體、組織、國家和社會這樣較大規模的層次上發生。2、沖突管理2002沖突的傳統觀點沖突的人際關系觀點沖突的相互作用觀點關于沖突的三種觀點2002誤解（溝通）個性沖突組織結構上的功能缺陷…...沖突的原因2002高低高組織績效水平沖突水平ABC沖突與組織績效2002無沖突徹底的沖突摧毀對方的公開行動挑釁性的身體攻擊威脅和最后通牒武斷的語言攻擊公開的質問或懷疑輕度的意見分歧或誤解沖突強度2002輸贏贏互有輸贏贏/輸贏/輸雙輸雙贏沖突可能產生的結果2002?誰礙著了你?誰激怒了你?起沖突的對象?為何別人的行為和你所期望或喜歡的差這么多?由別人看自己你們在吵什么你在吵什么2002?該誰負責?接受責任的內省過程?不再責怪別人是誰的責任2002評估自己沖突處理的風格審慎選擇你想處理的沖突評估沖突當事人評估沖突源沖突處理技能開發2002溝通：將信息傳送給對方，并期望得到對方作出相應反應效果的過程。溝通是一個過程：

編碼過程解碼過程信息與通道打算發送的信息感受到的信息編碼過程反饋解碼過程=噪音發送者接受者3、溝通2002隱藏區（Facade)未知區(Unknon)盲點區(BlindSpot)己方自己知道自己不知道別人知道別人不知道對方反饋暴露溝通是雙向的，您的窗戶打開了嗎？開放區(Arena)揭示反饋溝通的陷阱2002

溝通中的種種不當傲慢無禮1、評價2、安慰3、扮演或標榜為心理學家4、諷刺挖苦5、過分或不恰當的詢問發號施令6、命令7、威脅8、多余的勸告回避9、模棱兩可10、保留信息11、轉移注意力溝通的陷阱2002主體信息媒介客體障礙障礙障礙障礙研究表明，我們工作中70%的錯誤是由于不善于溝通造成的。溝通的陷阱2002美國溝通大師保羅藍金研究顯示：領導人的溝通時間有45%花在聽，30%花在說，16%花在讀，9%花在寫。美國《溝通雜志》通過調查顯示：領導人的溝通時間有63%花在聽和說，20%花在讀，17%花在寫。聽、說、讀、寫是我們最主要的溝通方式！溝通技巧2002KISS原則KeepItShortandSimple溝通技巧----說2002請永遠牢記無論我是否同意你的觀點，我都將尊重你，給予你說出它的權利，并且以你的觀點去理解它，同時將我的觀點更有效地與你交換太陽底下沒有不能溝通的事2002了解自己

刺猬

狐貍

2002成功的三大要素

自己最擅長做什么？（自己最不擅長做什么？）

堅實的核心業務；

具有奮斗拼搏的激情；

2002有準則的企業文化

以三大要素為依據，建立有規可循的企業文化；

知道什么時候做什么，明確工作范圍和責任；

獎罰分明，公平合理；

官僚文化來自無規可循、獎罰不明；

有規可循的企業文化具有持久性；

在制度的框架內，有自由度和責任心；

有規可循不僅僅是采取行動，而是要求相應的人員，提出相應的想法，采取相應的措施；

有規可循有別于個人專制；

2002有準則的企業文化

有準則的人員；

有準則的思想；

有準則的行動；

20024、建設學習型組織“組織學習”與“學習型組織”“第五項修練”從控制型組織到有機型、學習型組織的轉化2002組織學習與學習型組織組織學習： 一個組織以累積的、相互作用的、有目的的行為方式對來自組織內部和外部的激勵作出整體的觀察、評價和采取相應行動的過程。學習型組織： 持續地對組織學習過程中所獲取的經驗進行驗證，及時將經驗轉化為能為全體組織成員所共享的知識。并服務于組織的核心目標。2002“第五項修練”1、自我超越（PersonalMastery） 樹立終身學習觀念，加強自我意識與反省。2、改善心智模式（ImprovingMentalModels）開放心靈，促進溝通與理解3、建立共同的愿景（BuildingSharedVision）個人的愿景整合為共同的愿景4、團體學習（TeamLearning）團體成員的共同學習。1+1>25、系統思維（SystemsThinking） 從事物的整體發展和相互關系出發來考察問題2002與企業共同發展

個人能力高效的工作環境企業績效員工發展了解自己發展自我了解工作發展業務彼此理解相互支持個人發展溝通2002領導的性質領導的特質領導的行為領導的權變理論有效領導5、做好“教練”2002案例分析：遇到“能人”老板怎么辦？

A公司上上下下對總裁張先生的評價是一致的：張總工作很勤奮，要求自己也非常嚴格，他十分敬業，每天只睡三、四個小時，晚上十一點之前從來沒回過家，夜里2、3點鐘回家是常事。但是，這位張總個性好強，愛發脾氣，經常讓下屬，特別是中高層領導當眾下不了臺，很是尷尬。

果然，來公司的當天下午就讓我見識了張總的脾氣，在有200多位普通員工參加的大會上，有兩位正在發言的副總被強行中止了講話，灰溜溜下了臺，原因就是他們的講話有點羅嗦，當時會場上靜得能聽得見針掉在地上的聲音，這冷凝的氣氛卻與我急于會會這位張老板的好奇心形成了極大的反差。第二天，我終于同這位張老板面對面了。

問：聽說您每天工作很辛苦，為什么不授權讓屬下去做，而你可以拿出更多時間去抓企業戰略上的大事？

張：其實我很累，也想，如能授權讓下面的人去做多好。但他們往往做不好，我也只好親自出馬。可能是中國的教育方式有問題吧，我的下屬都只會服從，不會創新；而且現在中國企業面臨的不確定因素太多，有些根本就是事先沒法預料到的事，也是事先根本沒法授權的。工作認真是我的習慣，我也喜歡工作，就像農民喜歡種地一樣，是自己的愛好和追求。

2002案例（續）問：你經常對你的下屬發脾氣嗎？張：有時忍不住就發脾氣，因為我看到他們工作成效低就著急，但其實我也在努力克制自己不發脾氣，底下的人也跟我提過很多次意見了。討論：1.為什么張老板會陷入如此困境？2.如果你是張老板的下屬，你該怎樣協調與張老板的關系？3.你認為張老板應該如何改進他的管理方法？

2002領導是一種關系。這種關系是基于職位、權力、能力、或某些其他因素基礎上的。這種關系的目的就是實現某些目標這種關系包括個人和群體。在實施這種關系時，必須考慮所處的情況。這種關系是以各種各樣的方式溶入實踐中。領導的性質2002獨裁管理員工自治獨裁兜售解釋提供咨詢分享參與作決定告知下屬作決定兜售下屬作決定解釋反應嘗試決定接受意見討論考慮再作決定提供信息定義限度下屬決定組織限度內授權下屬決定權力來源領導風格領導方法領導方式的一個連續譜2002管理方法管理對象管理環境管理目標權變理論2002獨裁型領導高生產率201510551015高中低TP放任型領導高士氣分享型領導高士氣和高生產率關心人關心任務衡量你的領導風格2002情境領導模型高任務低任務低關系低