MARS瑪氏糖果公司或許你不了解瑪氏，但你肯定記得這些它為你締造的甜蜜。或許你對這logo深感到陌生，但你肯定會對下面的logo倍感親切。因為，你一定會在情人節(jié)的夜晚收到DOVE，但你不一定會注意它出自MARS。德芙(DOVE)，此刻縱享絲滑M&M’S，快到碗里來，哼！你才到碗里去士力架（SNICKERS）:橫掃饑餓，活力無限還有這些被我們和狗狗咀嚼在嘴里的：箭牌（各種箭，綠箭，黃箭.....）益達(dá)（EXTRA）寶路（pedigree）偉嘉（WHISKAS）andsoon.........

看完這些，你可能會發(fā)出感嘆，哦~~~~

就是他們啊……

沒錯，他們都是瑪氏旗下的品牌。那么下面我將為您簡要介紹下這家專門締造甜蜜的公司法蘭克·瑪氏（傳統(tǒng)意義上的創(chuàng)始人，建立者）弗瑞斯特·瑪氏（真正意義的創(chuàng)始人，推廣者）關(guān)于瑪氏締造者：

瑪氏公司是一家由私人家族弗蘭克·馬斯（弗瑞斯特·瑪氏）創(chuàng)立于1911年擁有的跨國公司，主要業(yè)務(wù)涉及零食類（糖果巧克力）、寵物類、主食和電子產(chǎn)品的制造和營銷。公司年收入逾300億美元，全球同事總數(shù)65,000名，分別在全球68個國家的370個分支工作，其中包括135家工廠，產(chǎn)品行銷100多個國家。其中，糖果巧克力類產(chǎn)品和寵物類產(chǎn)品銷量分別位居全球同類產(chǎn)品首位。全球有三分之一的寵物每天都在食用瑪氏公司的寶路狗糧和偉嘉貓糧。瑪氏成功——

甜蜜亦有道可循1，聞名世界企業(yè)界的五大原則：品質(zhì)（quality）、責(zé)任（responsibility）、互利（mutuality）、效率（efficiency），和自由（freedom）。關(guān)于品質(zhì)：顧客就是我們的老板，品質(zhì)是我們該做的事，而物超所值的產(chǎn)品則是我們的目標(biāo)。關(guān)于責(zé)任：從個人而言，我們要求自己要負(fù)起全部的責(zé)任；從同事的角度而言我們支持別人的任務(wù)。關(guān)于互利

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第三個原則是互利或雙贏，其意為“互利就是利益的互享；唯有利益互享，公司才能永遠(yuǎn)存在

關(guān)于效率：提倡效率，“我們充分利用資源，不浪費任何東西，而且只求做到最好。關(guān)于自由：我們需要自主來建設(shè)我們的未來；我們需要利潤來確保我們的自主。瑪氏文化那些關(guān)于創(chuàng)始人的事跡：當(dāng)他還很年輕的時候，他就已儼然有了企業(yè)家的精神，那時他以折扣價買進(jìn)肉品，并賣給柏克萊大學(xué)的學(xué)生餐廳以獲取利潤。因為賺了太多錢，所以他退掉了他的企管課程。有一天半夜，他突然打電話給一個員工，要求他將一批M&Ms巧克力從貨架上撤下，因為他買了一包M&Ms之后，發(fā)現(xiàn)包裝上“M”中的兩豎（legs）不見了。他支付高薪給員工，而且讓每一個工作人員都覺得自己很重要。就某方面而言，每個員工都是一個獨立運作的小工程師，因為他們在工作上被賦予全部的權(quán)力，即使那些在工廠生產(chǎn)線的員工也不例外。每一個員工都知道如何維護(hù)機器，而且如果產(chǎn)品品質(zhì)出了什么問題，員工有義務(wù)中止生產(chǎn)線的運作。不可否認(rèn)，這些都是瑪氏糖果企業(yè)文化的根源。以上的都是企業(yè)文化對公司的影響，然而一件實實在在的產(chǎn)品要在琳瑯滿目的商品中被消費者記住，這是一件難于登天的任務(wù)。但是瑪氏糖果做到了，他讓自己的產(chǎn)品成了消費者無法擺脫的小零食。口臭吃綠箭，情人節(jié)送DOVE，饑餓的時候拿起士力架解饞，等等這一切都依賴于瑪氏糖果公司公司出色的營銷方式瑪氏廣告瑪氏三角型：終極目標(biāo)，建立絕對的品牌優(yōu)勢超乎極致的終端管理：法則一：終端市場不投入巨量的入場費或者上架費法則二：終端市場不以追求銷量為目標(biāo)。終極目標(biāo)：發(fā)動廣告，建立品牌法則三：終端費用、人員工資和廣告投入三個角要互相平衡，但三角的平衡就必須傾向于廣告和人員工資。這也就解釋了為什么瑪氏一直在強調(diào)終端市場的低投入。而嚴(yán)重的偏向與廣告營銷的高投入。本著這幾條品牌原則瑪氏可是了自己大規(guī)模的攻城略地，正如我們所見，瑪氏的戰(zhàn)績十分顯赫，如今，德芙，士力架，綠箭，M＆Ms，彩虹糖這些都是瑪氏糖果公司中能夠獨當(dāng)一面的巨星品牌，他們的品牌價值都早已超過了十億美元級別。可見這就是絕對的品牌優(yōu)勢。這一切自熱得益于無盡的膾炙人口的廣告。所以下面我們對他們的廣告做一些分析。首先決定公司勝負(fù)的當(dāng)推M＆Ms了。

它采取了十分獨特的對象錯位法，對產(chǎn)品進(jìn)行推介一句：只溶在口，不溶在手。就完全打消了孩子父母對于還是吃完巧克力豆衣服的臟臟的顧慮，從而促成了產(chǎn)品的熱銷。Dove：

“此刻盡絲滑”

“感受口齒留香的感覺”廣告對象16--45歲的情侶夫妻,此年齡段的情侶戀愛時比較注重浪漫氣氛，德芙就從廣告方面迎合情侶需求。市場拓展瑪氏公司現(xiàn)在是一家跨國企業(yè)，在全球47個國家設(shè)有分公司，產(chǎn)品行銷全世界。瑪氏公司全球化的企圖心可以追溯到1920年代，那時，弗瑞斯特·瑪氏未能成功說服他的父親到加拿大開展業(yè)務(wù)。瑪氏公司在全球生產(chǎn)了種類無數(shù)的產(chǎn)品，以符合不同國家的不同偏好與需求。那么，瑪氏是怎樣拓展成為一個如此龐大的海外市場的呢？全球品牌一致瑪氏公司在不同的國家采取一致的品牌戰(zhàn)略，因而達(dá)到攻略全球版圖的目的。在此之前，瑪氏公司的產(chǎn)品在各地的營銷策略不同，而在不同國家也以不同的名稱銷售。例如，士力架在英國叫做“馬拉松”（Marathon）。這樣的做法不利于全球性廣告活動的進(jìn)行。在贊助1984年奧運會時，開始了統(tǒng)一品牌的動作，其后，全球各地的名稱與包裝都相同了，廣告也同樣如此。瑪氏公司甚至發(fā)起一項活動，“教導(dǎo)”消費者其糖果名稱的正確發(fā)音。這些都是全球營銷策略中的一環(huán)，目的都是為了提高全球知名度。轉(zhuǎn)移最佳經(jīng)驗瑪氏公司把在某個國家銷售成功的糖果引進(jìn)另一個市場。不過，這一招并非每次都有效。例如，有一系列的亞洲食品，在澳洲與紐西蘭很受歡迎，但在美國則賣得不好。瑪氏公司的經(jīng)理所面對的問題是，為什么一項產(chǎn)品“不應(yīng)”在另一個國家推出，而非為什么它“應(yīng)該”在另一個國家推出。這是因為該公司的基本信念是“轉(zhuǎn)移最佳經(jīng)驗”，簡單來說，就是在一個國家行得通，在另一個國家也同樣行得通。瑪氏公司有一些相當(dāng)暢銷的品牌，而且其中大部分都行銷全球。瑪氏管理瑪氏把不同的新業(yè)務(wù)當(dāng)做動態(tài)的項目群來管理，不僅在新項目之間進(jìn)行評估和選擇，而且在已有項目之間進(jìn)行資源配置和互相刺激。做好項目間資源的合理分配，并在項目實施中進(jìn)行良好的過程控制是成功的關(guān)鍵。瑪氏的原則很簡單，即項目間資源的分配要符合公司的戰(zhàn)略。舉例來說，假設(shè)瑪氏對各項目的戰(zhàn)略規(guī)劃，即在所有的項目中，全新產(chǎn)品比重為30%，改進(jìn)和保持的項目為35%。那么，當(dāng)瑪氏準(zhǔn)備開發(fā)一種全新產(chǎn)品——Acme時，其對新平臺型類別項目的投入也就照此比例，從原來的不到20%增加至約30%。同時相應(yīng)減少了對拓展型和保留型的投入。瑪氏展望家族企業(yè)：由瑪氏家族擔(dān)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)階層，第三代似乎沒有人對繼承家家業(yè)有興趣，因此，未來可能會有接班的問題。競爭對手已趕超瑪氏：因為他們擔(dān)心企業(yè)文化不合，故不愿買下其他規(guī)模較小的公司。公司的資深主管證實，該公司“不買也不賣，而只建造”。這樣的做法則使得赫希爾在美國越來越茁壯。赫爾希現(xiàn)在已經(jīng)超越瑪氏公司，成為全美最大的糖果制造商。家族喜好影響公司發(fā)展：瑪氏家族的個人口味偏好也相當(dāng)程度地決定了新產(chǎn)品的推出。由于瑪氏家族不贊成某