Chap6國際市場合作戰略學習目標：知識目標：了解合作戰略的概念及類型，認識合謀戰略的條件以及欺騙問題，了解戰略聯盟的概念、類型以及戰略聯盟的成功因素技能目標：學會運用合作戰略來實現企業的國際戰略目標，能夠根據具體情況制定和實施合適的戰略聯盟，維持戰略伙伴關系。能力目標：具有熟練分析國際市場營銷環境的能力，并能據此擬定出企業的合作戰略規劃。谷歌的安卓系統Android是一種基于Linux的自由及開放源代碼的操作系統，主要使用于移動設備，如智能手機和平板電腦，由Google公司和開放手機聯盟領導及開發。Android操作系統最初由AndyRubin開發，主要支持手機。2005年8月由Google收購注資。2007年11月，Google與84家硬件制造商、軟件開發商及電信營運商組建開放手機聯盟共同研發改良Android系統。隨后Google以Apache開源許可證的授權方式，發布了Android的源代碼。第一部Android智能手機發布于2008年10月。Android逐漸擴展到平板電腦及其他領域上，如電視、數碼相機、游戲機等。2011年第一季度，Android在全球的市場份額首次超過塞班系統，躍居全球第一。2012年11月數據顯示，Android占據全球智能手機操作系統市場76%的份額，中國市場占有率為90%。開放手機聯盟

（OpenHandsetAlliance）是Google公司與2007年11月5日宣布組建的一個全球性的聯盟組織。這一聯盟將會支持Google可能發布的手機操作系統或者應用軟件，共同開發名為Android的開放源代碼的移動系統。開放手機聯盟包括手機制造商、手機芯片廠商和移動運營商幾類。創始成員：埃森德（Ascender）、AudienceCorp（聽眾）、Aplix、Broadcom、中國移動（CMCC）、eBay、Esmertec、谷歌（Google）、宏達電子（HTC)、英特爾(Intel)、KDDI、LG、LivingImage、Marvell、摩托羅拉(Motorola)、NMS、NTTDoCoMo、Nuance、英偉達（Nvidia）、PacketVideo、高通、SiRF、SkyPop、SONiVOX、SprintNextel、Synaptics、意大利電信、西班牙電信、德州儀器(TexasInstruments)、三星（Samsung)、T-Mobile、TAT、Telefónica和WindRiver。6.1合作戰略的概念4.1.1定義合作戰略（合作協議、戰略聯盟、全球戰略伙伴等）：指兩個或兩個以上的企業為了各自所需要的利益而進行的協作戰略。國際合作戰略：跨越國境的合作戰略。合作戰略類別:合謀戰略、戰略聯盟合謀戰略：一個行業的幾個公司聯合起來把行業的產出降到競爭水平之下，從而把價格提高到競爭水平之上。通常是同一個行業的企業之間的合作。戰略聯盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰·奈格爾提出。他們認為，戰略聯盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和對等經營實力的企業(或特定事業和職業部門)，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。戰略聯盟的形式價格聯盟。一般被認為是戰略聯盟的初級形式，目標單一、合作簡單。在產品差異度小，市場集中度相對較高的產業中價格聯盟很容易被采用。但這種聯盟被認為是以共謀來獲取壟斷的手段，違背市場競爭中的公平原則。研究開發戰略聯盟。這是契約式合作聯盟最主要的一種方式，是指契約規范下的共同研究與開發合作，是無資產投資的戰略聯盟。這是世界各國企業為了研究開發新技術、新產品、新材料、新能源而采取的一種聯盟形式。聯合生產戰略聯盟。這種形式將合作領域向下轉移到產品的共同生產方面。聯合銷售戰略聯盟。通過制定協議，共同銷售某一種或多種產品，合作雙方在銷售之外的各個領域保持獨立。合資企業戰略聯盟。這種形式是股權式戰略聯盟，多發生在發達國家與發展中國家的企業之間。案例

20世紀90年代中期，韓國以LG為主的家電企業憑借其成本優勢異軍突起，在微波爐國際市場上大幅降價，奪取市場份額，把市場價打壓到歐美日企業的成本價一線，使歐美日企業幾乎無利可賺，陷入困境。格蘭仕人洞察并準確分析國際微波爐市場競爭戰略態勢，果斷出招，與歐美日三大跨國公司合作結成戰略聯盟。格蘭仕不花錢將其微波爐制造工廠的全部搬到格蘭仕工業區，按照協議優勢互補、互惠互利，合作生產微波爐關鍵配件。戰略聯盟使雙方在國際市場實現了雙贏，這種雙贏合作方式吸引了200多家跨國公司來與格蘭仕結成戰略聯盟。格蘭仕大規模整合全球的微波爐關鍵核心元器件和零部件的生產、制造、研發環節，生產和市場規模不斷擴大，專業化、集約化程度和生產力不斷提高，生產成本也大幅度下降，利用國際資源實現自身低成本擴張。格蘭仕合作方式是中國企業在當今市場中獨創的一種市場競爭模式，可以稱為“格蘭仕競合模式”。這證明了，格蘭仕并非是只靠“價格戰”，還精彩地運用了“格蘭仕競合模式”，才創造了“全球微波爐制造第一”的業績。彩電價格同盟遭遇新麻煩

2000年06月15日13:33

光明日報

6月9日，康佳集團、TCL集團等九家彩電企業在深圳舉行“中國彩電企業峰會”。會上，九家彩電企業簽署了“彩電同盟”協議，協議的內容主要是以下方面：其一，同盟企業將加強行業自律，并制定了一個時期各類彩電產品的最低價限制(逾期庫存機及返修機除外)，共同遵守，相互監督；其二，同盟企業將加強合作，首先將推動國內數字廣播電視技術標準的制訂，開發前端產品，共同促進彩電技術與網絡技術的融合；其次將合力開發國際市場，將國內產大于求的彩電生產能力轉移到國際市場，擴大出口。盡管有人認為長虹現在的市場影響力大不如前，預計2000年其龍頭地位將被康佳集團取代，但是瘦死的駱駝比馬大，長虹在今后的市場營銷方面所采取的措施仍然會對彩電市場形成強烈沖擊。記者從有關渠道了解到，長虹最近正在就出售股權的合作加緊與飛利浦接觸，而對方提出的最主要的條件就是要求長虹消化掉400多萬臺的庫存。早在此次會議召開期間，長虹方面就已透露不排除采取激烈動作的可能。據有關專家分析，此次價格同盟的重要目的之一就是要迫使彩管生產商降低彩管售價，同時認為彩管降價的可能性不大。彩管企業在1998年“資源戰”及1999年的“停產保價”之后，已經從中嘗到了聯盟保價限產的甜頭，煮熟的鴨子豈能白白拱手讓出，加之目前純平、超平等彩管銷勢十分看好，部分產品甚至供不應求，要想讓彩管企業被迫降低彩管價格難于上青天。最好的結果也只能是雙方達成某種妥協，雙方互不吃虧。而更麻煩的是，與消費者直接打交道的是商家，他們對消費者的消費意識、消費傾向最為了解。在目前我國的家電消費市場上，價格依然是廣大消費者在購買家電產品時所考慮的最重要的購買因素，否則也不會有如此眾多的家電企業屢屢發動價格戰，否則也不會有如此眾多的家電企業被迫緊跟降價風。消費者是上帝，商家決不會因為所謂的價格同盟就貿然提高銷售價格，況且如今各商家之間的競爭也是十分慘烈的，很少有商家愿意得罪消費者而在同行的競爭中處于劣勢。南京商家不理降價通知繼續低價爭奪市場的事實也說明了這一點。

價格是企業競爭的唯一法寶嗎

《中華工商時報》

2000年07月18日陳炳才（曾任國家外匯管理局資本司副司長，多年供職于國家發展改革委員會宏觀經濟研究院，現任國家行政學院決策咨詢部副主任，研究員）：應該說解決企業虧損和利潤的首要問題是價格，但是，解決問題的途徑或企業聯合如何走是值得研究的。

如果我們把價格聯盟作為主要的

是可以的。但是，這個聯盟是最不牢靠

也最脆弱的，有位企業老總說過，沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。但是如果我們能夠把“利益”的內容調整一下，“利益”和“朋友”可以一致和兼顧起來。這樣，利益就一致了，目標也一致了。

利益本身就成為朋友，合作就是利益。這種合作在國際上是有先例的。一是限產同盟。歐佩克石油價格曾經下跌到10美元/桶以下，后來采取的是限產，價格因此上升和穩定，我國的鋼鐵等行業1998年以來實現的也是限產保持價格穩定。在市場供給過剩競爭激烈的情況下，如其選擇價格同盟，不如選擇限產同盟，這更有效果，也符合國家法律和政策。

二是從產品競爭走向差別技術和差別需求的市場分工和市場分割。這可以通過競爭來實現，也可以通過同盟來實現。例如汽車，國際市場競爭很激烈，但是，很多牌子的汽車雖然價格很昂貴，仍然保留了。原因在哪里呢？就是因為產品的技術和款式等不同，所選擇的消費者群體不同，企業制造了長期忠實于自己品牌和產品的購買者。其實，在特定價格水平、特定發展階段、特定收入水平階段，消費者因為收入、地區、個人偏好等差異，一個企業是不可能形成長期高比例的市場份額的。由于技術特色和消費差異而產生的生產分工和市場分割是必然的。這種分工和分割，可以是競爭自然形成（國內彩電和某些家電），也可以通過企業合作和同盟形成，后者的代價更小，對一個追趕國際水平的國家來說，有利于縮短時間差距。

三是現代方式的競爭——合作競爭或同盟競爭。這是中國企業最不擅長的。要說與外資合作同盟好辦，國內企業之間就難了。但是，企業必須走收購、兼并、控股或股權互換或共同合作的同盟。國外企業同盟后首先是裁員（合作的重要背景就是利潤很低、競爭很激烈），中國不具備這個條件。但是，企業發展空間很大，可以發展其他產業解決裁員問題。與國內企業之間合作不能解決關鍵技術，但是，聯合國內、國外進行合作，解決技術問題還是可以有辦法的。因此，關鍵是企業要具有國內合作的意識和價值評價標準。企業合作的一個中心問題是合作機制問題，核心是如何處理合作中可能存在的欺騙問題。一種是TomasHobbes提出的在社會中如何建立、解決合作問題的最傳統方法。Hobbes認為，只有當中央權威（一個領導或統治機構）強制其它個人或企業不欺騙合作協議時，合作才能建立。由中央權威執行嚴厲的懲罰，使得欺騙的代價非常之高。

Grannovetter提出的用社會標準去約束合作中的欺騙行為。他認為，大多數的的經濟交易是發生在一種社會關系背景之下的，在這種企業共同面對的社會關系中隱含著一種關于合作的期望行為標準，大家一致認為應該按照這個標準去參與合作。當這種社會行為標準明確表示會嚴厲懲罰合作中的欺騙行為，使得欺騙行為代價高昂時，合作問題就有可能得到解決。在Grannovetter的解決方案中，實際上是將中央權威中個人或機構改變成了期望合作行為的社會標準。6.1.2合作戰略的理論解釋（略）經濟理論博弈論組織間理論6.2合謀戰略6.2.1合謀戰略中的欺騙伯特蘭德欺騙考察合謀的一方通過把價格降到合作價格之下對公司利潤的影響。庫諾欺騙合謀企業所獲得的超過正常利潤之上的超額利潤是很不穩定的，任何一個公司的價格降低都將導致合謀成員企業全部回到正常利潤水平。6.2.2公開合謀和暗中合謀公開合謀：指的是同行業的企業通過直接交流和集中談判來共同決定產品的產量和定價決策。如中國彩電業曾發生過的全國彩電價格峰會就是這類行為的典型。OPEC組織也是一個很好的例子。但這種共謀在大多數發達經濟體制中是不合法的。暗中合謀：則不是通過直接交流和談判來進行的，它指的是企業間的通過信號傳遞和種種暗示而形成一種合作默契來共同決定產量和價格的行為。6.2.3國際市場企業合謀的新動向針對競爭對手的合謀針對東道國政府的合謀6.3戰略聯盟6.3.1戰略聯盟的含義戰略聯盟：戰略聯盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰·奈格爾提出。兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著經營的獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。國際戰略聯盟：指跨越國境的戰略聯盟，其中至少有兩個伙伴企業不在同一國境范圍內。戰略聯盟特點：由兩個或兩個以上聯合起來尋求共同認可的目標的公司組成，這些公司在聯盟成立之后仍然保持法律的獨立性。在聯盟期間，聯盟的伙伴企業分享聯盟的利益和控制聯盟伙伴在一個或多個重要的戰略領域不斷作出貢獻戰略聯盟以契約為基礎的，并且成員企業是獨立的法律實體。因此，并購活動和國際合資不屬于戰略聯盟。戰略聯盟組建的動因分析增強企業實力擴大市場份額迅速獲取新技術進入國外市場降低風險6.3.2戰略聯盟的種類根據聯盟是否存在股權關系：股權式聯盟契約式聯盟1、按合作方關系的緊密程度標準分類

（1）非股權戰略聯盟（契約式戰略聯盟）在契約式戰略聯盟中，企業雖然達成共同進行戰略合作的協議，但它們的聯系不是以資產（股權）為紐帶的，而是依據更為靈活、松散的契約來進行合作管理的。即不交叉持股和建立獨立的企業。最常見的形式包括：技術性協議：聯盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習來增強競爭實力。研究開發合作協議：分享現成的科研成果、共同使用科研設施和生產能力，在聯盟內注入各種優勢，共同開發新產品。生產營銷協議：通過制定協議，共同生產和銷售某一產品，這種協議并不給聯盟內各成員帶來資產、組織結構和管理方式的變化，僅僅通過協議規定合作項目、完成時間等內容。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協議之外仍然相互競爭。產業協調協議：建立全面協作與分工的產業聯盟體系，多見于高科技產業中。（2）股權聯盟股權式戰略聯盟是由各成員作為股東共同創立的，其擁有獨立的資產、人事和管理權限。股權式聯盟的合作契約中增加了對聯盟伙伴進行股權投資的內容，但一般不包括各成員的核心業務。分為：對等占有型戰略聯盟、相互持股型戰略聯盟。

對等型聯盟是指合資生產和經營的項目分屬聯盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50%股權，以保持相對獨立性。相互持股聯盟，各成員為了鞏固良好的合作關系，長期地互持合作方少量的股份。與合資、兼并略有不同，這種方式僅限于股權聯系而不涉及其它企業資產的互動。而且有時也采取單向持股的情況，旨在與這些公司建立戰略關系。IBM公司就在1990年1991年間，大約購買了200家西歐國家的軟件和電腦服務公司的少量股份，籍此與當地的經銷商建立了良好的聯盟關系，從而借助聯盟中的中間商占領了這片市場。股權聯盟的價值在于它強調了合作人之間的重要責任與義務，使盟友間聯系更加緊密，為雙方建立長期合作關系奠定基礎，它的不利之處在于公司的經濟成本和風險較大，甚至有時會影響公司的經營的獨立性。相對于股權式戰略聯盟而言，契約式戰略聯盟在經營的靈活性、自主性和經濟效益等方面具有更大的優越性，更具有國際戰略聯盟的本質特征。股權式戰略聯盟要求具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規定；而契約式戰略聯盟無需組成經濟實體，也無需建立常設機構，結構比較松散。股權式戰略聯盟按股權大小決定發言權大小，而在契約式戰略聯盟中，各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經營中保持相對獨立性。在利益分配上，股權式戰略聯盟要求按出資比例分配利益，而契約式戰略聯盟各方可根據各自的情況，在各自承擔的工作環節上從事的經營活動，獲取各自的收益。股權式戰略聯盟的初始投入較大，轉置成本較高，投資難度較大，靈活性差，政府的政策限制嚴格；而契約式戰略聯盟則不存在且可避開這些問題2.根據戰略聯盟在價值鏈環節的不同位置：聯合研制型：這是在生產和研究開發領域展開的合作，參與聯盟的企業充分利用聯盟的綜合優勢，共享經營資源，相互協調，共同開發新產品、新材料和新技術。日本松下公司與美國英特爾公司合作，共同開發DRAM技術。資源補缺型擁有獨特技術的跨國公司，為接近海外市場或利用對方的銷售網絡而結成的聯盟廠家與用戶的聯合型戰略聯盟市場營銷型3.根據聯盟成員所處行業橫向聯盟：處于同一行業的企業組成的聯盟縱向聯盟：由不同行業的企業組成的聯盟4.根據聯盟成員企業所共享的資產和能力：互補聯盟共享聯盟半融合聯盟其他的分類

按照聯盟結構的對稱性來劃分（1）對稱聯盟合作各方具有相似的戰略目標，都從聯盟中尋求同樣優勢的戰略聯盟叫做對稱聯盟（Hennart,1988），對稱聯盟的價值表現在企業通常通過它來獲取規模經濟和建立默契共謀。

（2）不對稱聯盟某些聯盟的動機，如低成本進入新市場、或新行業，向合作者學習等，要求合作者具有不同的戰略目標時才能夠實現。這類戰略聯盟稱之為不對稱戰略聯盟。如合作者要向另一方學習，如果雙方不在某些戰略方面所有不同，則該企業就很難向合作企業學習。（3）混合聯盟企業的戰略目標有可能相似，也有可能不同的聯盟叫做混合聯盟。混合聯盟的價值主要是用來管理不確定性，以及進行風險和成本分擔作用的。如在現在技術創新步伐加快，經濟環境不穩定的時代背景下，企業常建立R&D聯盟來分擔成本