歐博控制模式控制目的：企業(yè)效率家俱業(yè)：生產(chǎn)效率中國企業(yè)/德國企業(yè)=1/10飼料業(yè)：生產(chǎn)效率中國企業(yè)/韓國企業(yè)=1/23效率低下的原因：管理失控1.物料堆積如山—成本失控2.訂單準交率低—交期失控3.產(chǎn)品返工率高—品質(zhì)失控4.人員流失率高—人心失控歐博控制模式第一部份控制原理控制原理1:約束出效率(方便出下流)

實例1:廣州大橋的塞車案例北南紅綠實例2:高速公路為何速度快不能隨意上下不能隨意掉頭不能隨意快慢不能隨意停頓不能隨意使用高速公路:減少了隨意性,得到了高效率普通公路:得到了方便，失去了速度推論：管理就是規(guī)定控制原則1：讓人沒有選擇（限制選擇）倉管員報料的案例：

選擇1.認真查看，說有或沒有(辛苦)選擇2.不看，說有(挨罵)選擇3.不看，說沒有（不辛苦、不挨罵）控制原理2：

縱向管人，橫向管事總經(jīng)理副總經(jīng)理財務經(jīng)理人事行政經(jīng)理業(yè)務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理PMC經(jīng)理采購經(jīng)理品質(zhì)經(jīng)理技術經(jīng)理倉儲經(jīng)理廠長會計出納人事行政國內(nèi)國際計劃物控一車間二車間三車間來料檢驗制程檢驗成品檢驗成品倉主料倉產(chǎn)品研發(fā)工藝結(jié)構(gòu)技術資料輔料倉采購員管理者代表人是縱向管的事情是橫向發(fā)生的：

采購倉庫車間（工廠的事：物的流動）推論1：平行管理—平級部門間建立

管理和被管理的關系控制對事的管控作業(yè)部門管理部門業(yè)務采購倉庫生產(chǎn)開發(fā)(技術)PMC(計劃部)品管部人事部財務部工藝(技術)推論2:做事與管事分開

(控制原則2.做管分離)推論3:權力必須橫向集中

PMC(計劃物控部):

1.采購擁有物料購買的執(zhí)行權，決策權和監(jiān)控權交出給物控。2.倉庫擁有物料收、發(fā)、存的執(zhí)行權，決策權和監(jiān)控權交出給物控。3.車間擁有物料使用權，決策權和監(jiān)控權交出給物控。物控（MC）品質(zhì)、技術生產(chǎn)指令核心團隊人事財務物料需求采購倉庫生產(chǎn)計劃生產(chǎn)協(xié)調(diào)車間1、2…

產(chǎn)品生管物控客戶訂單評審產(chǎn)能控制鏈物料控制鏈PMC控制源控制閘權力（稽核）權力（稽核）數(shù)據(jù)（目標）數(shù)據(jù)（目標）稽核工廠網(wǎng)狀控制圖控制原理3：控制動作必須具備三要素：標準、制約、責任

（控制原則3）標準靜態(tài)動態(tài)表單動作數(shù)據(jù)規(guī)定（用數(shù)據(jù)約束判斷的隨意性）（用流程約束動作的隨意性）制約：

1.行政制約(上下制約)

2.稽核制約(稽核部門)

3.相互制約(平行部門間，以PMC、

QC為主)

4.業(yè)績制約(考核部門，以人事、財務

為主)

5.標準制約(以技術部門為主)責任:獎罰—1.問責機制

2.申辯機制

3.案例分析控制原理4:控制系統(tǒng)包含三個層級:監(jiān)控、考核、核算監(jiān)控—動作、過程（計控、品管、稽核）考核—業(yè)績、結(jié)果（人事）核算—成本、投入（財務）控制原理5：

部門協(xié)同作戰(zhàn)

控制流程節(jié)點控制原理6：控制系統(tǒng)的組建原則—

先有形式，后有內(nèi)容推論1：只有降低標準，才能統(tǒng)一標準推論2：放棄價值判斷，行動重于一切推論3：雞和蛋是同步進化的結(jié)果

控制原理7：

認同是管理的前提控制原理8：

責任感源于身份感第二部份控制案例

奧特龍經(jīng)典案例操作動作一：原有流程描述

奧特龍原流程發(fā)貨業(yè)務接單物料采購入倉車間直接使用領料五金車間加工五金半成品車間物料員工開單、主管審核裝配車間所需物料廠長負責主料輔料其它物料采購部不銹鋼電鍍板、冷板裝配車間加工入倉成品客戶訂單物料請購單材料入倉單領料單成品入倉單送貨單功能分析（失控點分析）

1.無訂單評審—訂單進入失控

2.無物料需求計劃(用《客戶訂單》替代《請購

單》)—物料需求失控

3.沒有統(tǒng)一采購,也無物料采購及時率統(tǒng)計—采購行

為失控

4.五金車間、裝配車間均沒有《生產(chǎn)計劃》（用

《客戶訂單》替代《生產(chǎn)制令單》—生產(chǎn)安排失控）

5.工序、車間無交接手續(xù)—車間內(nèi)部物料流動及生

產(chǎn)狀況失控6.領發(fā)物料隨意—物料發(fā)領失控

7.無訂單結(jié)案—物料消耗失控

8.無訂單達成統(tǒng)計—生產(chǎn)任務的達成

沒有控制

9.沒有嚴格的來料及過程檢驗—品質(zhì)

管理失控

10.無整體核算功能—成本核算失控結(jié)構(gòu)分析：

1.沒有對生產(chǎn)運作實施統(tǒng)一管理的核心部門—

PMC部（計劃物控部）

2.品管部隸屬于生產(chǎn)系統(tǒng)，起不到相互監(jiān)控的

作用

3.人力資源部門沒有對平行作業(yè)部門實施業(yè)績

管控

4.財務部沒有對平行作業(yè)部門實施成本約束

5.技術部門沒有制定完善的控制標準，（BOM

表、標準工時、作業(yè)指導書、工藝流程等）操作動作二基本思路銷售部門開發(fā)建議公司經(jīng)營計劃市場調(diào)研及競爭情況總經(jīng)理確定立項研發(fā)設計樣品制作設計文件輸出作業(yè)文件輸出受控發(fā)放展廳、展會策劃，樣品完善市場需求分析客戶訂單下單意向生產(chǎn)主計劃物料需求計劃下單采購/跟進生產(chǎn)制造送貨收貨進料檢驗NGOK入庫退/補貨報表生產(chǎn)制令單領料生產(chǎn)備料生產(chǎn)退/補料生產(chǎn)進度控制檢驗入倉退/補貨半成品入庫檢驗入庫報表成品入庫報表檢驗入庫報表制令結(jié)案出貨排期跟進出貨及客戶簽收依出貨通知單、出貨計劃出貨至客戶客戶簽收滾動生產(chǎn)計劃訂單評審客戶總經(jīng)辦銷售部工程部PMC部采購部生產(chǎn)部品管部倉庫供應商(五金、裝配車間）

一、調(diào)整組織架構(gòu)

1.權力平行集中，成立核心控制部門—PMC

部

2.將各部門職能重新劃分，調(diào)整隸屬關系

3.完善控制標準，建立基本數(shù)據(jù)

①成立倉庫整理小組，建立庫存數(shù)據(jù)系統(tǒng)

②成立樣板組，完善物料清單（BOM），建

立物料標準系統(tǒng)

③草擬物料采購周期表，建立物料供應數(shù)據(jù)

系統(tǒng)

4.人事部門介入稽核與考核

二、分析生產(chǎn)類型，構(gòu)造樣板車間

1.裝配組合類與加工成型其生產(chǎn)管控方式

的區(qū)別

①裝配組合類：主要控物料

②加工成型類：主要控進度

2.將五金、裝配分開運行，前3個月主要抓

裝配

3.裝配主要從物料保障供應入手

4.約束五金車間，確保五金件供應三、建立流程化的控制系統(tǒng)

—整頓裝配車間所需流程：

（一）基礎流程

1.訂單評審作業(yè)流程

2.生產(chǎn)協(xié)調(diào)會管理辦法

3.滾動、冷凍計劃作業(yè)流程

4.采購作業(yè)流程

5.發(fā)外加工處理作業(yè)流程PMC采購倉管

（二）直接控制流程

1.進料作業(yè)流程

2.來料檢驗作業(yè)流程

3.來料不合格品處理作業(yè)流程來料控制（PMC倉管品管）4.領發(fā)料作業(yè)流程

5.退補料作業(yè)流程領發(fā)料控制(PMC、生產(chǎn)、倉管)6.制程檢驗作業(yè)流程

7.成品檢驗作業(yè)流程

8.制程/成品不合格品處理作業(yè)流程

9.成品入倉作業(yè)流程

10.生產(chǎn)異常處理作業(yè)流程

11.裝配車間管理制度

生產(chǎn)過程控制（PMC、生產(chǎn)、品管、倉管）（三）核心控制流程

《生產(chǎn)制