數字內容生態與出版業的顛覆性創新

英美出版業在20世紀90年代前后逐步形成了高度集中的產業結構，以麥克米蘭(Macmilla)、企鵝出版集團(Penguin)、西蒙舒斯特(Simon&Schuster，在CBS旗下)和哈勃考林斯(HarperCollins，新聞集團所有)等為代表的出版巨頭占據了行業主導地位。但是，這一壟斷格局造成了諸多深層次問題：獨立出版商的生存空間被嚴重擠壓，行業競爭活力不斷下降，出版產業的整體創新能力日益萎縮，書價居高不下，圖書閱讀對青年一代失去吸引力，等等。這些廣受批評的問題，為移動互聯革命提供了廣闊的顛覆性創新空間。2000年前后，亞馬遜、蘋果、谷歌等互聯網巨頭先后進入出版領域，并相繼建立了完善的、獨立于傳統出版體系之外的數字內容生態——無論蘋果的APP商店，谷歌安卓的PlayStore，還是亞馬遜的Kindle平臺。與互聯網巨頭崛起并行的，是英美傳統出版體系的衰退：實體書店倒閉潮愈演愈烈，紙本圖書的銷售額與利潤整體下滑，以《大英百科全書》為代表的紙本經典退出歷史舞臺……自2011年起，西方跨國傳媒集團陸續開始大規模重組，傳統出版業務成為被精簡、壓縮和剝離的主要部門。此起彼落，在互聯網巨頭的陰影下，曾經利潤豐厚的英美傳統出版業正在陷入衰退。取而代之的將是數字內容生態——一套基于移動互聯網的全新體系。它不但是軟件與硬件的整合，也是內容與渠道的整合，更是創作者與消費者的整合。這一新體系帶給出版業的沖擊，超越了多數出版商的理解和預期。這種沖擊不僅是對渠道霸權的爭奪，它將徹底改寫出版業的商業模式、運營方式及產業文化。在互聯網巨頭中，亞馬遜與出版界淵源最深，對傳統出版模式的顛覆最為直接。亞馬遜的數字內容生態早在1995年，亞馬遜網上書店就開始投入運營，但是直到5年后，才迎來高速成長的黃金發展時期。亞馬遜建立了具有顛覆性的零售商業模式，它最大限度地去掉中間商，利用信息技術提升整體物流與管理效率，最終實現以消費者為核心的商品流通體系。這一當時極具前瞻性的模式在納斯達克備受追捧。亞馬遜的網上書店業務有3個核心理念：首先是實體書店難以達到的低價；其次是通過信息技術和高效物流來實現“長尾效應”，完美匹配數百萬圖書品種和數以億計的讀者需求，這也是基于實體庫存的線下書店難以匹敵的；其三，對讀者行為與偏好的分析與個性定制，為讀者購買提供最大便利。通過這些競爭優勢，不到10年時間，亞馬遜網上書店擠垮了曾是西方書業“主渠道”的實體連鎖書店，成為新的渠道霸主；同時，它也顛覆了傳統出版業的行業生態——圖書定價居高不下、書店零售業享受高額折扣的結構成為了歷史。Kindle的推出是亞馬遜理念在數字時代的必然。除一般的電子閱讀優勢之外，借助Kindle，亞馬遜的意圖是邊緣化出版商——在其成功邊緣化實體書店之后。這種邊緣化戰略體現在3個主要方面：首先是亞馬遜建立電子書的代理定價體系，不足10美元的低價最大限度發揮了數字出版的經濟效率優勢。而出版商實質上淪為了數字出版產業鏈薄利的底層供應商。在2010年，亞馬遜平臺上電子書銷量首次超過了精裝書，這此消彼長的變化，使出版商喪失了產業價值鏈的主導地位：因為在英美出版業，精裝書承載著最新、最優秀和最具附加值的圖書內容，是出版商的主要利潤來源。其次，亞馬遜推出了大量免費電子書，將出版商在公共版權領域的圖書業務徹底邊緣化。這些免費電子書讓Kindle用戶可以享受免費“內容午餐”，因而成為推廣Kindle產品與平臺的最佳手段。第三方面是直接出版體系(KindleDirectPublishing)。它將作者的自出版(self-publishing)與Kindle推廣平臺整合起來，以此建立了作者、內容與大范圍讀者之間的直接互動，邊緣化了傳統出版的把關人角色。對亞馬遜來說，KDP的意義還在于，它提供了數十萬冊1美元左右的低價流行讀物，極大地豐富了Kindle平臺的內容資源，讓讀者可以以極低的成本，享受電子閱讀的樂趣。21世紀是注意力經濟(AttentionEconomy)時代，亞馬遜通過免費低價內容，占據了讀者的閱讀時間，成功地從出版商手中搶走了最寶貴的讀者“注意力”。在Kindle電子閱讀器時代，數字內容生態的模式就初具雛形了——Kindle平臺的個人圖書館、維基百科鏈接、網頁新聞內容的推送以及X-ray(圖書內容智能掃描系統)。隨著KindleFire平板的推出，亞馬遜強力整合數字內容資源，從此，電子書與數字報刊、數字音樂、電影電視、游戲等等數字內容共存于一個生態體系中，成為維系Kindle用戶使用與消費的一種資源。從用戶角度來講，“書”的概念將逐漸淡化。數字內容生態體系從兩個基本層面上顛覆了傳統出版業：其一，知識不再以單一的圖書形式存在，而是以數字內容體系存在。正如Kindle平臺，讀者可以通過個人圖書館從海量圖書中挑選感興趣的章節閱讀；通過知識鏈接從一本書跳躍到維基百科或者其他圖書；通過智能內容掃描選擇性閱讀，打破圖書的線性敘事結構；可以在欣賞音樂電影之余瀏覽圖書，也可能從電影觀影、新聞瀏覽中切換到圖書章節的閱讀，等等。其二，“出版”的附加價值將很難體現。傳統出版是以單體“書”為核心載體的，作者對內容的組織與展示，編輯對內容的挑選加工，發行部門的宣傳推廣，以及書評人的品評推薦，都是基于某某書來進行的。一本的書名和版權成為讀者認知的核心，也是商業模式的基礎。但是，這一傳統模式將被顛覆，因為內容將作為一個整體生態系統而存在。建立數字內容生態并不是亞馬遜的專利，另外兩大巨頭——蘋果與谷歌同樣樂此不疲。雖然3大平臺起點不同，在商業模式、內容資源結構上也各有千秋，但是，從近幾年的發展軌跡來看，其整體模式日益趨同，對傳統出版的顛覆也大同小異。一方面，三巨頭都旨在建立橫跨手機、7寸平板、10寸平板這三大終端的硬件體系；另一方面，整合數字音樂、視頻、出版物、應用和游戲，形成全方位的內容生態體系來支撐和維系其硬件平臺。目前，全球80%的移動互聯流量和54%的互聯網廣告市場份額被4大互聯網巨頭占有(加上臉書)[2]。可以說，對出版產業而言，無論是數字發行，還是在線廣告，互聯網都已占據了壟斷性地位。這一模式的演進還并未結束，在2012年，微軟推出Surface平板電腦，正式加入移動互聯戰局；同時，微軟參股巴諾書店，也試圖在數字出版領域有所作為。可以說，這場移動互聯對傳統出版業的顛覆才剛剛開始。數字內容生態對出版業的沖擊去媒介化(Disintermediation)是數字內容生態系統的商業實質。所謂去媒介化，即通過強大的、整合性的一站式平臺，最大限度去除內容產業的中間商和中間渠道(intermediaries)，從而形成內容服務與用戶之間的直達通路。從數字內容創造到讀者閱讀之間的時滯會越來越短：數字傳播的高效率使出版內容可以跳過書店物流等環節，迅速直達讀者；直接出版和自出版模式進一步消除了編輯加工的時滯，使作者與讀者可以瞬時直接對話。亞馬遜、谷歌和蘋果等數字內容生態體系都是面向全球內容生產者和消費者的。這種空間最小化打破了地域區隔——英美獨立出版商可以在全球市場為其小眾讀物尋找讀者，這在大出版集團壟斷的年代是無法想象的；通過蘋果應用商店(AppStore)，中國大陸的應用開發者可以從海外市場賺取每年10億元。去媒介化帶來的成本最小化使亞馬遜的低價優勢成為現實，它也給消費者與巨大實惠。成本最小化正在轉變內容產業的商業模式，薄利多銷，甚至免費換人氣正在取代以往昂貴的內容產品定價體系。據Gartner的統計，無論是蘋果安卓商店，還是其他應用平臺，接近90%的下載來自免費應用，或者限時免費應用[3]。即便是收費應用，其定價也遠遠低于傳統媒介時代。在這樣一個旨在為消費者省錢的生態體系中，免費及低價商業模式將是主流。去媒介化得以實現，有賴于移動互聯網所建立的跨平臺協作(Interoperability)體系：內容資源以及內容傳播消費可以橫跨多個平臺、不同終端，并通達不同的人群。所以，傳統意義上的、立足于單一平臺的中間媒介，其影響將減弱。這是移動互聯對出版產業形成巨大沖擊的根源。出版的商業實質，就是知識傳播的中間商，這也是整個出版產業的價值鏈本質——它們并不創作內容，只是將優秀內容篩選、包裝并分發給讀者。傳統出版依賴單一的紙本渠道，出版商、書店扮演核心角色，并以此賺取巨額利潤。但是，在三大巨頭構建的數字生態體系中，傳統價值附加活動正在被邊緣化。隨著作為媒介的出版商、書店的消退，真正掌控價值鏈霸權的將是消費者。無論谷歌、蘋果，還是亞馬遜，其所做的，并不是建立新的渠道霸權，而是建立一套使消費者利益最大化、讓消費者的集體智慧發揮作用的機制。亞馬遜最早啟用了購買者評論與評級系統，安卓市場和蘋果應用商店的排名計算也是基于消費者的總下載量和總體反饋，這是消費者霸權在數字內容生態的集中體現。消費者集體選擇將決定內容的命運，消費者的個性化搜索將決定內容的可見度，消費者之間的社交網絡將成為內容傳播與推廣的首要渠道。這種集體選擇不是通過出版商、編輯和書店來實現的，而是匯總了千萬消費者的個體行為。與消費者霸權相對應的，是互聯網巨頭的“用戶至上”理念。亞馬遜在2012年9月初的新產品發布會，可以說是貝佐斯關于消費者理念的主題演講——“我們不在消費者購買產品時賺錢，而在他們使用產品時賺錢。”“只有當消費者贏了的時候，我們才贏了！”“我們不是以合理的價格，而是以任何消費者愿意接受的價格來生產終端產品。”……這些都是數字內容生態與傳統出版業的本質差異。維系消費者關系，掌控消費者資源，甚至不惜以利潤為代價，這是傳統出版商業模式所不可想象的。與谷歌蘋果相比，亞馬遜用戶至上的戰略最為激進。蘋果注重的是消費者體驗，進而通過昂貴的高性能硬件賺取巨額利潤。從2012年第一季度的財務數據看，蘋果的利潤率高達29.7%，但利潤多來自于硬件銷售，僅iPhone就貢獻了高達70%的利潤，而來自iTunes和appstore的內容服務利潤不足5%[4]；谷歌的利潤率為27.1%，主要依賴于互聯網廣告，PlayStore的數字內容還難以產生利潤。亞馬遜采用硬件薄利、內容補貼的策略，它對來自數字內容的利潤依賴度最高，而其同期利潤率只有可憐的1%。從歷史上看，亞馬遜在2000年曾有過-50%的巨額虧損，直到2003年才實現盈利，但一直是微利[5]。可以說，三大平臺都難以通過販賣內容來獲取巨額利潤，這是數字內容生態的顯著經濟特征。無論哪種模式，對消費者的爭奪已經成為互聯網巨頭的戰略核心。正是這種爭奪，使安卓陣營的兩大巨頭——谷歌與亞馬遜——開始分裂。在亞馬遜2012年新近推出的KindleFireHD中，內置的搜索引擎從谷歌變為微軟的Bing，谷歌地圖也被諾基亞地圖替代；同時，用戶將無法通過Kindle新平板訪問谷歌應用商店。這一改變，標志著亞馬遜不希望繼續用自己的低價平板為谷歌做嫁衣裳。在數字生態體系中，多數中介都將從產業鏈被移去。互聯網巨頭都意識到，硬件終端只是開啟消費的鑰匙，內容資源只是維系消費的紐帶，而對消費者(endusers)資源的直接掌控才是決勝關鍵。這些資源包括：用戶個人信息、用戶行為偏好、用戶對平臺的路徑依賴以及用戶之間的口口相傳。出版商的對策面對洶涌的數字化大潮以及互聯網巨頭的強勢入侵，英美出版商的應對之策多是防御性的、被動的、甚至是倒退的。比如，六大出版巨頭與蘋果密謀操控電子書定價，這一企圖由于美國的司法介入而擱淺，出版方不得不賦予數字代理商自由定價和打折的權利；再比如，麥克米蘭曾經抗議亞馬遜的強制低價策略，結果亞馬遜在Kindle平臺下架其出版物，出版商只能無奈讓步。擺在傳統出版商面前的嚴酷現實是：在數字內容生態中的生存能力將決定其未來，傳統模式與理念需要徹底革新。無論內容為王，還是渠道為王，在數字內容生態中都不適用于出版商；因而，即便是六大出版巨頭，也無法再壟斷內容資源，或者挾渠道霸權以令諸侯。未來的商業模式只能是合作、開放，盈利必須依賴不斷創新，而不是從現有資源中榨取最大利潤。雖然舊出版體系和商業模式正在被顛覆，傳統出版業在移動互聯時代依然擁有巨大商機。但能否抓住機會，關鍵在于出版業自身的革新與重塑。近些年，英美出版業和研究者作了很多實踐創新與理論探索，總結起來，以下三個方面值得我國業者關注：首先，亞馬遜、谷歌與蘋果之間日趨激烈的競爭給出版商提供了絕地反擊的機會。由于三大平臺沒有采取統一的電子書格式標準，兼容問題給讀者帶來了極大不便。蘋果的epub格式無法在亞馬遜的Kindle閱讀器上閱讀(除非非法破解)，同時亞馬遜的mobi格式也未獲得另兩大平臺的支持。從近期發展看，為了爭奪消費者資源，大平臺的排他性競爭有愈演愈烈的趨勢，這會在格式兼容、閱讀同步等方面造成更大問題。對獨立于平臺體系之外的出版商而言，這恰恰提供了差異化服務的機遇。另一方面，由于三大數字內容生態的模式日益趨同，其對獨占性內容的需求將越發強烈，也必須重新思考與出版商的合作方式，這將改變以往亞馬遜獨大時出版商的產業鏈弱勢地位。其次，由于擁有一流作者和編輯隊伍，即使在數字內容生態中，英美傳統出版商制作優質內容的能力依然首屈一指；長期以來，對品質的執著追求也使英美出版業獲得了廣泛的社會認可。但是，在移動互聯時代，傳統體系必須提高效率，這樣才能依據消費者的意愿對內容定制和定價，而不是從生產者角度出發思考問題。換言之，慢工出細活的傳統內容生產模式必須在時間成本、經濟成本以及空間物流成本方面尋求突破。自金融危機之后，英美出版業的營銷與流通部門成為裁員的重災區，這也從側面反映了出版商正在審視和提升自己的“效率”，去除已經落后于時代的環節和部門。另一方面，優質內容的制作能力必須與數字時代整合。以培生(Penguin)為代表的老牌文學出版公司大舉進入自出版領域，為用戶創造內容提供專業指導、專業包裝與推廣，并對這些服務明碼標價，這標志著傳統出版