揭秘賽伯樂的“浙江式”路徑

導讀：2010年，賽伯樂投資擁有了五只人民幣基金，已成為一只扎到浙江土壤里面的本地基金。過去六年，它經歷了三個階段。最早，和想進入中國市場的基金如NEA、紅杉、KPCB等合作聯合投資，接著到美國募集一只5億美元的成長基金，在2005年到2008年集中投資。第三階段開拓本地市場，跟各地政府建立五只人民幣基金。同時，從旗幟鮮明的IT、高科技產業出發，逐漸深入各個原本被忽略的細分產業，比如精細化工、會展、魚子醬等等。其創始合伙人陳斌稱之為“散打模式”。這種模式的產生是由于，將美國風險投資的模式照搬中國時遇到了挑戰，固守幾大行業的策略將基金帶入競爭更為激烈的境地。找出更多的細分市場和機會，是避開競爭激烈的方式之一，但這種方式更有一些隨意性。在賽伯樂設計的未來規劃中，未來三五年，還是要實現回歸，抓住幾大已有多項投資的行業作為重點，實現精細化操作，才能鑄造基金品牌。散打模式五年前，兩次創業成功的WebEx創始人朱敏和WebEx中國區負責人陳斌成立了賽伯樂投資，開始立足于中國市場的創業投資。對早期的賽伯樂而言，這是一個需要耐心學習美國投資機構的過程。朱敏和陳斌回國的第一站就是上海。但上海的土壤更適合大企業以及外資企業，相比之下，做風險投資，從項目源角度來說，浙江的土壤會更有優勢。2005年，在張江沒呆滿一年的賽伯樂就把總部搬到杭州。慢慢啟動業務后，在美國募集了規模為5億美元的賽伯樂成長基金。其后三年，都是用這支美元基金投資高科技項目。在這三年里，隨著創業板的開鑼，外資基金和本地基金的優勢差距開始縮小，在創業板上，本地基金開始顯現優勢。本地機構往往靠著膽子大，就碰到機會，而且也成功。背后的原因是，本地的機構正在積極建立一個情報網絡，小到了解這個公司董事長的愛好，甚至知道對方的家庭住址，花很大的成本進行感情投入。和本土機構絞盡腦汁做項目的沖勁相比，外資基金遵守國外的投資路徑，還在運用在成熟市場的方法論在中國市場上找項目，一些項目經理還在靠中介介紹的項目應付每周一的“過堂”。本地人脈缺乏，又沒有“放下身段”，也無扎根下來的布局，面臨“投不進去”的危險。在2004年和2005年，賽伯樂因為和外資基金一起合作的關系，是本土風投里對接外資機構最頻繁的一家，和NEA、紅杉、軟銀、德豐杰均有多個項目一起投資。對他們的思路、策略非常了解，因此感覺到在浙江不能完全一樣，必須要開拓出一條結合中國和浙江本地情況的創投路子出來。2008年，賽伯樂預感到中國創業板可能會啟動，提早一年就切入人民幣基金。這一年開始，賽伯樂和紹興市政府、杭州市政府，以及浙江省政府等旗下的引導基金合作，成立人民幣基金。這些“三方基金”的出資人中，包括政府、浙江民營企業家，還有賽伯樂本身。在多個地區建立人民幣基金的背后是因為，浙江省經濟的重要特點之一就是塊狀經濟，每個城市都有自己的產業集群。如果賽伯樂跟政府合作，就能根據每個區域產業的特點，深入下去找到當地產業的潛在龍頭企業。結合本地的實際情況，必須一定要與當地的經濟格局一致。在浙江而言，有太陽能、電子商務、汽車配件等塊狀經濟，其中有一些創新型企業和龍頭企業能在全國做到領先。目前，賽伯樂的投資策略簡單而言就是關注三類企業：技術創新和商業模式創新，以及有望在兩三年內成為行業細分冠軍的企業。因此，賽伯樂的投資沒有按照產業來分，投資區域相對寬泛。在浙江建德市，賽伯樂投資了一家林業高科技企業，專注于香精香料的提煉，其客戶包括寶潔等企業，是該細分行業的龍頭。除此之外，賽伯樂還看好展會產業，投資入股浙江省最大的展覽會承辦公司中博展覽，因為展會業務介入電子商務和實體產業中間，賽伯樂相信一旦互聯網企業往下走的時候，就需要一個將同行所有的企業集中在一起的平臺。同時，會展公司通過會務組織、高峰論壇、租金、廣告等獲取收入。賽伯樂另辟蹊徑地還投資一家魚子醬出口企業、一家影視公司、一家衢州的線路板專業廠家，其中不少是和各地政府專項基金中發掘的潛力項目。這被稱之為“散打策略”的一個好處是，賽伯樂抓住了很多機會。對于本地市場的熟悉，賽伯樂可以對一些強勢企業有長期的觀察，獲得其中的投資機會。如UT斯達康在浙江崛起，最后這撥人都解散各自創業。但從五年，或者十年的長度去看，這些人在這片土壤上成家立業，還在一個圈子里，這些人的創業公司中，很可能有幾個有潛力的公司，而賽伯樂的工作就是把他們找出來。除了這個思路，還有一個維度是從浙江國內領先的企業或者世界級企業中國總部中找出一些離職創業團隊，比如格林香化就是這樣一個例子?；蛘叩却恍┹^大的民營企業組織各方資源建立完全不同于主業的新公司，比如正泰太陽能。這種特點是根據中國的實際情況走出的一條新路。在之前，賽伯樂團隊已經相信美國的創投模式不一定適合中國，美國的風險投資機構因為高度聚焦行業而存有競爭力。而中國的市場并不成熟，機會很多，因此專注某幾個行業而放棄更多機會，是比較可惜的。但這種散打的時間不會超過五年。在未來的三到五年，賽伯樂要重新規劃。在兩三年后，針對一些重點行業的多項投資，組建專項的主題基金，比如電子商務、新能源和環保等。隨著市場的成熟，賽伯樂會回歸，靠重點行業的專業程度來“吃飯”。而這時，作為一家地區性的創投，投資半徑優勢又能體現出來。對賽伯樂而言，在浙江所投企業都在1個和2個小時車程左右。賽伯樂可以利用當地的人脈資源，充分調動自己的朋友圈，甚至包括銀行等側面資源了解企業，更容易把浙江省一個區域的投資做扎實。新型GP和LP關系近幾年，浙江省也在大力引進海歸人才回國創業，發布了很多政策。在此之前，賽伯樂已經比較過浙江原有的幾種創業模式。其一，單純的海歸技術人才創業，因為文化不同，與各方面溝通發生諸多困難。其二，純民營企業做大了以后，投資新領域。但民營企業內部系統出來的高科技人才，往往思想比較單一，或者照搬從大學移植過來的技術，經營方面不夠成熟。加上民營企業攜帶的“忠于老板”文化導致機制比較死板，創業成功也很難。賽伯樂創投的投資實踐中，打造了海歸人才和民企合作，創投跟進的模式。這套模式被稱之為“海歸+民營企業+創投”。簡而言之，掌握技術的歸國人員，通過創投的搭線，與民企共同建立一個公司，傳統企業負責地方政府協調，本地市場指導，提供后續流動資金和擔保。等發展一段時間后，創投介入，投入資金，繼續提供增值服務。這種模式效率是最高的，成長也是最快的。有一個值得注意的細節是，這些民營企業家可能是賽伯樂各項基金中潛在的LP，或者這些企業家有望帶動一個商業圈子對賽伯樂建立信任。這也是賽伯樂的一種策略。正泰太陽能就是此類項目。從明年開始，賽伯樂每年就有1到2家企業上市，無疑在爭取本地LP上又將進一步。人民幣基金募集，目前對外資基金和本地基金來說一直是個不小的挑戰。陳斌認為，這種挑戰并不主要是商務條款的問題，而更多是人的問題，是兩種不同思維模式的溝通，另外本地人脈對籌集資金起著非常重要的作用。