平衡計分卡績效考核差不多思想平穩計分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想確實是通過財務(Financial)、客戶(Customers)、內部經營過程(InternalBusinessProgress)、學習與成長(LearningandGrowth)四個方面指標之間相互驅動的因果關系(CauseandEffectLinks)展現組織的戰略軌跡，實現績效考核-績效改進以及戰略實施-戰略修正的目標。平穩計分卡中每一項指標差不多上一系列因果關系中的一環，通過它們把相關部門的目標同組織的戰略聯系在一起；而“驅動關系”一方面是指計分卡的各方面指標必須代表業績結果與業績驅動因素雙重含義；另一方面計分卡本身必須是包含業績結果與業績驅動因素雙重指標的績效考核系統(見圖7—9)。之因此稱此方法為“平穩(Balanced)”計分卡，是因為這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充“平穩”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評判與定性評判之間、客觀評判與主觀評判之間、指標的前饋指導與后饋操縱之間、組織的短期增長與長期進展之間、組織的各個利益相關者的期望之間尋求“平穩”的基礎上完成的績效考核與戰略實施過程。圖7—9平演計分卡的指標驅動關累際日拆考醐標我們w一息圖7—9平演計分卡的指標驅動關累際日拆考醐標我們w一息樣滿足魘布，客尸都客戶歧膛我是什舞內部經營過程指標我們-必蜃曄升編目櫬監模指標學習與成長指標刨曲？考梭指稱圈7-10平衡計分卡提供的將戲睡軻化為行動的柜架璉料來游lRflbmSKspkiTimid內醐P+Notcm.TheEtakm海Scorecard M筋如陷7lwiUnveFtrform-anctHARVjXRDBUSINESSREVIEWjJanuar^Februaryr199灰特點平穩計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平穩、長期目標與短期目標之間的平穩、外部和內部的平穩、結果和過程的平穩、治理業績和經營業績的平穩等多個方面。因此能反映組織綜合經營狀況，使業績評判趨于平穩和完善，有利于組織長遠進展。平穩計分卡方法因為突破了財務作為唯獨指標的衡量工作，做到了多個方面的平穩。與傳統評判體系比較，具有如下特點：平穩計分卡為企業戰略治理提供強有力的支持隨著全球經濟一體化進程的不斷進展，市場競爭的不斷加劇，戰略治理對企業連續進展而言更為重要。平穩計分卡的評判內容與相關指標和企業戰略目標緊密相連，企業戰略的實施能夠通過對平穩計分卡的全面治理來完成。平穩計分卡能夠提高企業整體治理效率平穩計分卡所涉及的四項內容差不多上企業以后進展成功的關鍵要素，通過平穩計分卡所提供的治理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，能夠大大節約企業治理者的時刻，提高企業治理的整體效率，為企業以后成功進展提供堅實的基礎。注重團隊合作，防止企業治理機能失調團隊精神是一個企業文化的集中表現，平穩計分卡通過對企業各要素的組合，讓治理者能同時考慮企業各職能部門在企業整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業治理部門考慮決策時要從企業動身，慎重選擇可行方案。平穩計分卡可提高企業鼓舞作用，擴大職員的參與意識傳統的業績評判體系強調治理者期望（或要求）下屬采取什么行動，然后通過評判來證實下屬是否采取了行動以及行動的結果如何，整個操縱系統強調的是對行為結果的操縱與考核。而平穩計分卡則強調目標治理，鼓舞下屬制造性地（而非被動）完成目標，這一治理系統強調的是鼓舞動力。因為在具體治理問題上，企業高層治理者并不一定會比中下層治理人員更了解情形、所作出的決策也不一定比下屬更明智。因此由企業高層治理人員規定下屬的行為方式是不恰當的。另外，目前企業業績評判體系大多是由財務專業人士設計并監督實施的，然而，由于專業領域的差別，財務專業人士并不清晰企業經營治理、技術創新等方面的關鍵性問題。因而，無法對企業整體經營的業績進行科學合理的計量與評判。平穩計分卡能夠使企業信息負擔降到最少在當今信息時代，企業專門少會因為信息過少而苦惱，隨著全員治理的引進，當企業職員或顧問向企業提出建議時，新的信息指標總是不斷增加的。如此，會導致企業高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平穩計分卡能夠使企業治理者僅僅關注少數而又專門關鍵的相關指標在保證滿足企業治理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。（三）運用前提通過理論探究與實踐檢驗，要運用平穩計分卡，一樣應具備以下四個前提條件：前提之一是組織的戰略目標能夠層層分解，并能夠與組織內部的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平穩計分卡研究的一個重要前提。前提之二是計分卡所揭示的四個方面指標一一包括財務、客戶、內部經營過程、學習與成長一一之間存在明確的因果驅動關系。然而這種嚴密的因果關系鏈在一個戰略業務單位內部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，計分卡所涵蓋的四個方面指標并不是必需的。前提之三是組織內部與實施平穩計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務核算體系的運作、內部信息平臺的建設、崗位權責劃分、業務流程治理以及與績效考核相配套的人力資源治理的其他環節等。前提之四是組織內部每個崗位的職員差不多上勝任各自工作的，在此基礎上研究一個戰略業務單位的組織績效才有意義。（四） 與關鍵業績指標（KPI）有何不同及其缺點KPI同樣是基于戰略的，它是通過“價值樹”、“任務樹”或“魚骨分析”來分解成功關鍵因素，依照關鍵因素分解KPI，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。而平穩計分卡是以總體戰略為核心，分層設置的。與平穩計分卡相比，KPI的要素差不多是相互獨立的，沒有表達彼此的聯系，在時刻的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實差不多上以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。因此對應平穩計分卡，KPI最適用的應該是財務指標與任務指標，但關于能力指標而言，就無法應用KPI來進行分解了。美國聞名的人力資源專家韋恩?卡肖指出：“多青年來，人事治理專家一直在煞費苦心地查找一種'完美無缺'的績效評估方法，看起來如此的方法是萬靈丹，它能醫好組織的績效系統所患的種種頑疾，不幸的是如此的方法并不存在……”因此，平穩計分卡也不例外。第一，平穩計分卡的優秀增加了使用它的難度。引用一位使用平穩計分卡失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰略；高層治理者缺乏分解和溝通戰略的能力和意愿；中高層治理者缺乏指標創新的能力和意愿”的組織不適合使用平穩計分卡。其次，平穩計分卡的工作量極大。在關于戰略的深刻明白得外，需要消耗大量精力和時刻把它分解到部門，并找出恰當的指標。而落實到最后，指標可能會多達15?20個，在考核與數據收集時，也是一個不輕的負擔。最后，不適用于個人。并不是說平穩計分卡不能分解到個人層面，而是相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個人層面。關于個人而言，要求績效考核易于明白得，易于操作，易于治理，而平穩計分卡并不具備這些特點。總而言之，關于治理與考核的工具，企業一是要慎用，盲目跟風是毫無意義的；二是要會用，要對工具有足夠的認識和明白得，而不是一知半解，淺嘗輒止；三是要善用，在深刻明白得工具內涵的基礎上，能夠與自身情形相結合，明白什么適用于自己，什么不適用，如何加以調整。（五） 實施流程企業如何實施平穩計分卡，總結成功實施平穩計分卡企業的體會，能夠將平穩計分卡的實施概括為以下六個步驟：步驟一：戰略分析中國公司面臨多種內外環境的挑戰，專門是外部瞬息萬變的商業形勢，日益猛烈的競爭抗衡以及與日俱增的客戶期望。因此高層面臨的關鍵問題是，如何在充滿挑戰的動態環境中立于不敗之地。治理委員會和項目需要全面分析所有的內外部因素，制定清晰的公司戰略，在以下領域進行分析、討論并取得共識。?企業生命周期?SWOT分析，即優勢、劣勢、機會和威逼的分析?目標市場的價值定位在我國，許多民營和國有企業過去都沒有通過這類系統、全面的分析過程。有些公司的成功靠的是直覺和創業的沖勁，有些則憑借過去市場壟斷的先天優勢。然而，隨著我國市場的變化和競爭不斷加劇，單靠直覺已不可能取得長期成功。這一步驟的分析過程對這類公司的長期進展十分有益，對有些經理人而言，這可能依舊第一次體驗系統性的戰略分析方法，如此的學習對他們今后的職業生涯將阻礙頗深。步驟二：形成并確定戰略高級治理層（項目組）應該基于以上的分析結果，確定公司的愿景、使命和戰略。這項活

動應用研討會的形式進行。企業成功的關鍵環節之一在于：對關鍵客戶和目標市場制定一個制勝的價值定位。戰略意味著選擇。一個公司想包羅萬象，什么生意都做，什么顧客都拉，到頭來只能是一場空，什么都滿足不了。大部分公司會選擇一個或幾個細分市場，讓自己的價值定位在特定市場上，并脫穎而出。高級治理層必須能夠回答客戶的那個問題：我什么緣故要從你的競爭對手那兒購買？他們需要考慮應該在哪個領域勝人一籌：是產品領先、運作優異，依舊客戶親熱度。依據企業性質的不同和企業所處的生命周期時期（成長期、成熟期、夕陽期），這三種價值定位往往決定了不同的戰略目標。優秀的企業經常在其中的兩個領域差不多達到客戶要求，而在一個領域占有絕對優勢。項目組需要依照公司的價值定位確定幾年后的戰略重點。步驟三：公司目標的設定在定義或明確了公司使命、愿景和戰略之后，高級治理層開始制定公司的戰略績效目標，通常從四個角度展開：財務、客戶、流程、學習和成長。項目組應該把公司戰略和平穩計分卡用兩個方式聯系起來：?財務和非財務目標?領先績效指標和滯后績效指標我們鼓舞高級治理層在開發平穩計分卡時運用戰略圖（見圖7—11）。戰略圖能夠反映出高層對公司戰略要素中因果關系的假設。項目組要制定具體的指標、目標值和行動方案，以實現關鍵目標。最后應該定出每個行動方案的任務，對每一項任務進行跟蹤，確保落實和執行。這是戰略實施的關鍵環節之一。新的博收來源客廣利潤貢獻降倏罵役本蠻產利閉率落戶淌成新的博收來源客廣利潤貢獻降倏罵役本蠻產利閉率落戶淌成廣丫F廣丫F削我箱矗如育戶怖卜丫削新祖與/蛔怎戶忡理￥尊，25^林布頂韌監爹*三'作"業斡甌旅程）一一訓練有素H.J.?母海昂的工存團隊—技親I 祚業文化S97-11通用成暗距圖會同戰咯訃也立平劄汁殳M二定眉略3電冊臾、孟3廖＞■方句俄略 ■繪撕:倒間也瞎地圖 .制訂戰略苗動計劃.成堵評伯垃援制■經蕾桃路 ■掬偵雎的關例成功閩素■制定預算 ■瞄反饋■職能痼晞 (CSF) .制定具體行動規程■成誥愜正■定義笑立平衢計■JT發叫十維度伊謎制測評指標分卡的經營單位■的定指睬值年)圖T-1W平街計歸卡與'戰略分嗇慘訂步驟四：目標分解項目組負責把戰略傳達到整個組織，并把績效目標逐層分解到下級單位，直至個人。在分解公司平穩計分卡的過程中，要注重構建組織內部的和諧統一。如前所述，必須精心設計公司的結構、系統和流程，使它們相互之間協作有方，并適用于公司的戰略。這對成功實施戰略事關重大。各分支或部門第一應該考慮公司的戰略、目標、指標和目標值，然后把公司目標分解到分支或部門的平穩計分卡，并把內部客戶的需求包括在內，以建立橫向的聯系。步驟五：建立平穩計分卡的部門評判指標體系評判指標體系的選擇應該依照不同行業和企業的實際情形，按照企業的戰略目標和遠景來制定。表7—12至表7-14詳細而具體地列出了四個層面的常用評判指標。由于指標體系較多，能夠把四個部分的指標進一步細分，如此便于對不同層面更為細致的考察。如表7一14所示，把內部運作過程的指標依照價值鏈的不同環節再細分為第二層指標：創新過程、運作過程、售后服務過程，而每一過程中又有不同的具體指標，列為第三層指標。如此，在運算過程中，能夠得到創新過程、運作過程和售后服務過程的值，在對這些值進行橫向和縱向的比較之后，能夠更細致地發覺問題產生于哪個環節。*7-12 酎資指標構/1第三M折標奔Sf產耿*奉息煎產報酬率黃率釋值蠟值率情皆利呼項本捂用剁制辛忌段產冏我章丘動Bi產鼻轉率存責周顯率fit殖埔力質產頁9!軍速碰比畢眥即做員收比率埔It能力請告甩心急皆產靖長字三坪有同平岫S率三呼場■+平網#氐率固息痔產全耕平

ST-13W也二硼制部三朝際成*.厥客螂"JEi客商怦.溟年歧尊愣后眠碧或本期劇牌S面環度品率退財費時忤啡時頑旱產曷生產周期瞄■岫虹客回頭審礎好％數魂傕廄窖"哦田枷寄E可賺客人■魂可賺客t做吸引段割好：TU^flJS占精井怠軸妝百分Et口憤裝長產品百員■￡!；S7-IJ 企業內都謹惟邃程3JS_J￡指母SfHEffi標創砌袒R&H占屈刊售械的比例路心授人回報平制產品副收入百分比肝投沒甘'冏斯早MJft本丈平管朝HW成率水平內部眺MESW-MflT過程生,辱成本畫座罪奇差祭率業舟北程鼠幅皆.后,服務ii程快務底本故球更新成本鼠客笠你咽向nd問咋交貨N間±CJ!l#iJ&r￡

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