內控對過程中的管理工程企業工程和成本管理現狀：一、項目企業管理人員，以為自己是干工程的，資料、成本與他們不相干。設施材想到貨查收制度形同虛設，未見出入庫手續。二、當前施工班組之外協班組為主，基本處于“放羊”狀態。比如上午回款會議上議論各項目資料及設施、人工、資料等狀況時，居然由成本總稽核往返報，感覺工程企業對項目上的狀況還不如成本掌握的正確、充分。三、成本部對項目企業管理現有流程：成本部←→成本總稽核←→項目核算員←→施工班組。四、項目核算員隸屬于成本部，項目核算員對資料不過起簡單統計、匯總作用，缺乏相應的預警、考查方法；而且，沒法評判資料的完好性、時效性。五、完工圖有項目核算員繪制，項目核算職工作經驗不足，特別是強弱電方面，要增強培訓或另找有經驗的人員；屬于隱蔽工程在過程中就要將資料和圖紙完美。六、成本部預決算員在企業，預決算的實時性和正確性，靠項目核算員供給的資料。七、成本相關的事宜，現任成本經理基本上不可以做好有效的指導和任務安排工作。每次會議，大多有成本總稽核、每個預決算員自己報告工作。八、現有項目的完工結算申報，工程量均是在完工圖未達成或沒有的狀況下，將工程量依照預決算員自己經驗預計的工程量放大；現有招標資料均未見軟件版本，因為招標資料的缺失，在費率調整、人工費調整、新增項目組價等方面非常被動。九、設施資料提量、采買、到貨查收、出入庫、供給商對賬付款，均不可以依照既定流程工作，特別是無到貨查收、出入庫手續，這以致了企業在對供給商對賬付款階段，沒法核實供給商供給票據的真切性，同時在核算項目上資料耗費量時沒有正確的依照。十、問題本源在于工程企業的管理履行人沒有成本思想，沒有管控詳細手段，關于資料、施工、成本、完工結算等重要方面的關節節點，不知道在哪里，怎樣把控；同時成本部缺乏一個業務上強有力的領導，對工程上的成本問題不可以很好的配合管理。施工過程中的成本管理主要由成本部、工程部達成，內控起檢查和監察作用。主要包含：流程的規范化和舉措化，人、材、機耗費量，主要設施和資料申購、采買、查收、出入庫、供給商對賬，工程資料采集的完好性和時效性等方面。一、流程的規范化和舉措化1、工程部對項目企業管理現有流程：工程部→工程總稽核（工程總監）→項目部（項目經理）；項目部對班組施工管理現有流程：項目經理+項目管理員→施工班組。缺乏有力的管理舉措（有的項目項目經理、施工班組屢次換人；有的項目項目管理員不敢找監理和甲方辦理署名手續；據交流認識，工程企業擔憂來年有些項目經理離職，工程企業此刻的組織架構，能否能夠依據每個總監的能力，將工程總監、項目經理撤消，改為大項目經理，每個大項目經理在每個項目上配項目助理，減少管理層級。），詳細舉措可參照狀況梳理及此后工作思路.doc，實踐證明，不論是外協班組仍是內部班組，工程企業經過對項目經理施工日志的到位管理，將施工日志移交作為項目管理人員離職、調換的必備手續，能夠最大限度的保證工程管理的連續性，并可實現工程各因素的追憶。2、成本部中標項目的招標文件、詢標志錄、合同、商務標、技術標以及上述工作的交底資料的保存最好歸入企業管理的層面，上述文件的原件一定所有放在在企業綜合部。3、完好的簽證手續，應包含：①、簽證單所對應的的工作聯系單、更改單、索賠單、甲方認同的其余文件等資料的名稱、編號的描繪；②、簽證單內容還應包含：組價（詳見后附表格）、工期延伸訴求(對完工決算人、材、機花費調整有很大的影響)；、組價前先劃分簽證單屬于新增項目（原招標清單沒有的、報價依照施工時期的市場價）、相像項目（主材需認質認價、組價方式依照原合同清單報價）、同樣項目（量的變化、組價方式依照原合同清單報價）。④、暫估價、新增項目資料認質認價手續、工程量確認手續上，甲方署名內容要看認真，不行有含有第三方確認意思文字。⑤關于原招標清單項目特點和工作內容描繪遺漏，原招標報價未計入的且現場一定發生，獨自列出，做好報價，與甲方交流。二、人、材、機耗費量1、行進場施工項目，由工程部、成本部提交每個月耗費指標，內控核實，逐月審查，原則上依照比率不行打破節余總量的80%。2、后新建項目，工程企業、成本部依據商務標中人、材（主材除外）、機（含機械用工）總價，聯合項目企業施工計劃，編制月度控制指標，并將指標與項目企業交底，交由內控逐月審查。3、依照項目分類，明年將到財務部調閱、復印資料對賬單及供給商材料單工廠發貨單、項目自購資料單等，對重點項目進行資料審查。4、后所有項目，內控將比較資料申購單（由工程企業供給）、采買合同（采買組供給）、出入庫單（項目企業供給）、供給商對賬聯（供給商供給）進行資料審查。三、主要設施、資料申購、采買、查收、出入庫、供給商對賬付款1、要逐漸成立電氣線纜橋架、配電箱及開關、閥門、風系統零件、空調尾端、水系統管件資料價錢庫；2、依照資料用量，內控部主要做到梳理出金屬資料基價的對應關系及規律。3、詢價時需詢出與采買部的詢價條件同步的價錢和詢價條件不一樣步的價錢。4、到內控審批時已經經過四道審批署名，不過簽“贊同”，對資料參數、單位、對應圖紙狀況等，均無任何建設性的審批建議。比方當前所有電線按“卷”，槽鋼、角鋼、工字鋼等型材按“支”，為暗箱操作留下必定的空間。建議所有電線按“米”，并在詢價過程中要求供給商標明每卷線的重量；槽鋼、角鋼、工字鋼等型材按“Kg”，并在詢價過程中要求供給商注明實質壁厚；管材標明除口徑，還應標明壁厚。5、項目部提交所需采買資料清單內容應包含：對應圖紙（聯系單、變更單）編號、工程總量、本批次采買數目、單位、規格型號、技術參數、供貨批次、供貨時間、收貨方式、是不是暫估價或新增項目資料。每道審批均應認真查對。6、項目部配上卷尺、游標卡尺等工具。收貨單附上查收過程的尺量照片，照片上顯示尺頭和尺尾尺寸數字、尺量人員。此條要求最好作為采購合同條款。收貨單作為采買付款審批流程附件。7、項目上的資料一定要有進庫、出庫制度；出入庫單與資料申購單調起作為成本對工程、內控對成本及工程核算的資料控制的數據源。假如項目上不可以實時供給或丟失出入庫單，項目核算員不得將此部分工程量予以計算，內控按此要求同步審查管理。8、明確要求供給商，供貨時一定固定一聯作為提交我企業現場署名確認的依照，固定一聯作為提交對賬的票據，固定一聯作為自己存根。到我企業對賬時，一定三聯數據所有對應，而且與供貨合同對應。四、工程資料采集的完好性和時效性1、工程資料采集，責任人理應為項目部管理人員，因為管理不到位，以致在完工結算時，需花銷很大的精力、資源增補資料。2、與項目部簽訂協議（合同、責任狀等文件）責任人明確為項目經理，資料采集要求：①、施工過程中，與甲方、監理的來往文件，甲供材領用單，甲方認可的拆掉項目的資料移交單或報廢單，隱蔽工程量確認單，沒法表此刻圖紙上的工程量一定有甲方工程部人員、工程部經理、合同中規定等甲方代表將工程量認同并署名到位；②、對內管理的文件，包含施工日志、資料進庫和出庫單、賞罰記錄、考勤記錄；③、上述資料一定實時傳回企業，以便在規定的時間內辦理簽證等手續。④、做好暫估價資料認質認價流程、甲供材申請甲方供貨流程。項目成本核算人員審查資料的數目、參數、供貨時間不正確，甲供材超領，產生的損失，以及連帶責任，視狀況需擔當百分之三十至六十的責任