第七章

績效獎勵與認可計劃計劃本章主要內容：一、績效與激勵（一）績效及其影響因素

（二）績效獎勵的理論基礎－－激勵理論（三）績效獎勵計劃的啟示（四）績效獎勵計劃的實施要點二、績效獎勵計劃（一）獎勵什么？（二）如何獎勵？－－績效獎勵計劃的種類一、績效與激勵（一）績效及其影響因素績效：分為組織績效和個人績效。員工個人績效：指員工通過努力達成的對企業有價值的結果，以及他們在工作過程中所表現出來的符合企業的文化和價值觀，同時有利于企業戰略目標實現的行為。影響員工個人績效表現的因素：機會員工的知識員工的能力員工的工作動機

心理學家威廉·詹姆士研究發現：按時計酬的職工僅能發揮其能力的20～30%，而如果受到充分激勵的職工其能力可發揮到80～90%。（二）績效獎勵的理論基礎

－－激勵理論解決：人們為什么工作？人在怎樣的狀態下會更有效率地工作？

激勵理論一個人的行為是受其個人目標引導的員工努力程度的高低取決于其個人目標在組織中的實現程度綜合激勵理論目標引導行為個人努力個人績效組織報酬個人目標高成就需要客觀的績效評價系統強化主導需要能力績效評價標準公平性比較產出產出投入A投入B：機會如何激發員工按照組織期望的方式行事

——激勵理論的觀點從最簡單的意義上理解，激勵涉及三個因素：對一個人而言什么是重要的；用它與某東西交換；所期望的行為。下圖簡單概括了一些重要的激勵理論：第一類，集中于內容方面——確認對個人而言什么是重要的。如馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論以及目標管理理論。這些理論推動薪酬在滿足員工需求的深度和廣度方面進行拓展。激勵理論之一：馬斯洛需求層次論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南人們是受到內在需要激勵的。人的需求是由一個從最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、愛、自我實現）的有序等級鏈構成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有激勵性。需求得不到滿足時，人們會受到挫折。基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足基本生活需要的經濟來源。風險性薪酬計劃可能不具有激勵性，因為它限制了員工滿足個人低層次需要的能力。成功分享計劃具有激勵性，因為它們在某種意義上是在幫助員工實現高層次的需要。如果按績效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需要的能力，則其不具有激勵性。獎勵工資具有激勵性，這是因為它與成就、認可、或者稱贊等聯系在一起的。激勵理論之二：赫茲伯格雙因素論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南員工受到兩種不同激勵因素的激勵：保健因素和激勵因素。保健或維持因素從本質上講會阻礙行動，但是它們的出現并不能激勵績效產生。這類因素是與基本生活需要、安全保障以及公平對待等聯系在一起的。激勵因素，比如認可、晉升、成就等會激勵績效產生。基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足保健需要的經濟來源，但它不會激勵績效產生。績效是通過報酬獲得的超出滿足基本需要之上的那部分帶來的。績效獎勵富有激勵性，因為它與滿足員工在認可、愉悅、成就等方面的需要聯系在一起。人際氛圍、責任、工作類型、工作條件等因素會影響績效付酬計劃的成效。薪資水平很重要——它必須達到某一最低要求，績效獎勵才會作為激勵因素發揮作用。收入保障計劃會誘導最低績效，但不會更多。成功分享計劃是富有激勵性的。風險分擔計劃不具有激勵性。工作關系中的其他條件會影響績效付酬計劃的有效性。激勵理論之三：目標管理理論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南富有挑戰性的績效目標對于員工績效的強度和持續期間具有很強的影響力。目標可以被作為員工與之進行對比的績效標準。由于達成目標往往是與得到有價值的報酬聯系在一起的，因此，它對于個人是有激勵性的。績效獎勵必須是在某種重要的績效目標達成之時付出。績效目標應當富有挑戰性同時具有明確性。獎勵性報酬的數量應當與目標的達成難度相匹配。視線很重要；員工必須相信自己能夠對績效目標產生影響。應當就績效目標以一種明確的方式來與員工進行溝通。績效反饋是非常重要的。應當在績效達成之時及時支付績效報酬。如何激發員工按照組織期望的方式行事

——激勵理論的觀點之二第二類，較少關注需求的狀態而較多地關注第二個因素——交易的性質。如期望理論、公平理論和代理理論。

許多薪酬辦法認識到公平交易的重要性。如：職位評價擁有一組共同的報酬因素，部分原因是想讓員工知道有一套清晰的規則來管理評估過程；搜集薪酬調查數據是因為想通過外部的標準來使交換變得更為公平。激勵理論之四：期望理論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南績效是三大知覺的函數：期望、關聯性以及效價。期望是員工對于自己完成既定工作任務的能力所做的自我評判。關聯性是員工對于達到既定績效水平之后是否能夠得到組織報酬所具有的信心。效價是員工對于組織為自己所達到的令人滿意的工作業績所提供的報酬作出的價值判斷。工作任務和責任應當明確界定。薪資和績效之間的聯系至關重要。績效獎勵的收益必須足夠大，才能會使員工認為是一種報酬。人們會選擇能夠獲得最大回報的行為。較大的獎勵性支付比較小的獎勵性支付更有激勵性。視線是至關重要的－－員工必須相信他們能夠對績效目標產生影響。員工對于個人能力的自我評價是非常重要的－－組織應當意識到要想讓員工達到既定的績效水平，就需要對他們進行培訓以及提供他們所需要的各種資源。激勵理論之五：公平理論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南當員工與感知到的投入（如努力、工作行為）相對比，感到自己所得到的產出（如薪酬）是對等的時候，他們會受到激勵。投入產出比的失衡會導致員工心里不舒服。如果員工認為其他人所付出努力與自己相同但是報酬卻更多，則他們會采取負面行動（比如消極怠工）來扳回投入產出比的平衡。薪酬－績效之間的聯系至關重要；績效提高伴隨著薪酬的一致性增長。績效投入和預期產出必須清楚地加以界定和確認。員工是通過對自己和他人的薪酬進行比較來判斷自己所得報酬的充分性的。績效衡量指標必須清楚地加以界定，并且員工可以通過自己的工作行為來影響這些指標。如果所得報酬沒有達到期望要求，則員工會采取負面反應。績效付酬計劃在一個組織的所有員工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于員工比較自己與他人工資－努力之間的平衡性，因此起決定作用的是相對工資，激勵理論之六：強化理論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南報酬會強化（激勵和維持）績效。報酬必須在行動得到強化之后直接給予。不會得到報酬的行為是不會持續下去的。績效獎勵必須在績效實現之后立即付出。報酬必須與理想的績效目標緊緊聯系在一起。不支付報酬的做法可以被作為一種不鼓勵某種非期望性行為的方式。報酬支付的時間是至關重要的。激勵理論之七：代理理論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南工資會指導和激勵員工產生績效。員工喜歡靜態薪酬而不是績效獎勵。如果績效能夠得到精確的監督，薪酬的支付應當根據員工是否令人滿意地完成工作為基礎。如果績效無法得到監控，薪酬應當根據是否達成組織目標來支付。績效獎勵必須與組織目標緊密聯系在一起。員工不喜歡具有風險性的工資方案，要想讓他們接受績效獎勵計劃，就必須給他們一個工資補貼（更高的工資總額）。績效付酬計劃可以被用來指導和誘導員工的工作績效達成。對于較為復雜的工作來說，績效付酬計劃是一種最佳薪酬選擇，因為這時監督員工的工作十分困難。績效目標應當與組織目標聯系在一起。若想采用績效獎勵計劃，就要求企業為員工提供掙得更高收入的機會。（三）績效獎勵計劃的啟示：員工的需要會影響員工的行為；雇傭關系本身具有一種交換的本質，交換只有在公平的基礎上才是有效的；績效獎勵計劃的成功有賴于企業與員工之間的溝通。（四）績效獎勵計劃的實施要點企業必須認識到，績效獎勵計劃只是企業整體薪酬體系中的一個重要組成部分。績效獎勵計劃必須與組織的戰略目標及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經營活動相協調。實施績效獎勵計劃，企業必須首先建立有效的績效管理體系。有效績效獎勵計劃必須在績效和獎勵之間建立起緊密的聯系。績效獎勵計劃必須獲得有效溝通戰略的支持。

績效獎勵計劃需要保持一定的動態性。二、績效獎勵計劃績效獎勵計劃，指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標發生的變化而變化的一種薪酬設計。由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其達成組織目標的程度進行評價的基礎之上的，因此，績效獎勵計劃有助于強化組織規范，激勵員工調整自己的行為，并且有利于組織目標的實現。（一）獎勵什么？1，思考問題的基本邏輯（1）業主和企業的管理層希望得到什么？（2）業主希望企業管理層帶來更大的利潤或者更好的業績；企業管理層希望員工有更好的績效。（3）它們的績效來自哪些方面？管理層：戰略層面的績效；部門層：流程的有效運轉；分解的戰略任務的實現；問題解決；個人：本職工作做得很出色；能力得到提升；個人的工作行為與態度與公司的要求非常匹配；（4）業主和企業家對超過他們期望的事項的超標準績效給與獎勵。（二）如何獎勵？

－－績效獎勵計劃的種類從時期角度：短期績效加薪一次性獎金月度/季度浮動薪資特殊績效認可計劃長期現股計劃期股計劃期權計劃從支付對象的角度：個人績效獎勵計劃群體績效獎勵計劃從特殊人員的角度：公司董事高層經理人員技術研發人員銷售人員基本薪酬增加與績效加薪加薪可能存在的問題經濟上的問題；缺乏彈性永久性集中在個人基本薪酬增加的途徑

普遍加薪績效加薪計劃生活成本加薪加薪的三大要素：加薪幅度加薪時間加薪的方式簡單績效加薪大大超出期望水平超出期望水平達到期望水平低于期望水平大大低于期望水平績效評價等級SABCD績效加薪幅度8%5%3%1%0%市場化績效加薪+15%以上6%4%3%1%0%+8%以上8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%-8%以上14%10%8%5%0%-15%以上18%15%10%8%0%SABCD市場定位差距績效評價等級以績效和相對薪酬水平為基礎的績效加薪薪酬水平績效水平一分位二分位三分位四分位優異8%6%4%3%勝任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人滿意0000基于薪資比較比率的績效加薪績效評價等級建議績效加薪百分比（％）比較比率80.00-95.00比較比率95.01-110.00比較比率110.01-120.00比較比率121.00-125.00EX（績效超常）13-15%12-14%9-11%到區間最高值WD（績效優秀）9-118-107-9-HS（績效良好）7-96-8--RI（尚有改進余地）5-7---NA（績效不佳）----以績效、相對薪酬水平及時間為基礎的加薪計劃

薪酬水平績效水平一分位二分位三分位四分位優異8-9%6－9個月6-7%9－12個月4-5%10－12個月3-4%12－15個月勝任6-7%8－10個月4-5%10－12個月3-4%12－15個月2-3%15－18個月合格4-5%9－12個月3-4%12－15個月2-3%15－18個月0不令人滿意0-2%12－15個月000一次性獎金對組織：減少因基本薪酬的累加效應所引起的固定薪酬成本增加可以保證可等級薪酬范圍的“神圣性”對員工：一次性獎金比績效加薪的優勢少得多一次性獎金決定矩陣月/季度浮動薪酬1、部門間季度績效工資平均單價的計算

公司季度績效工資基準額部門間季度績效工資平均單價=----------------------------------------------------∑（部門季度績效工資基準額×部門季度績效評價系數）2、各部門應得季度績效工資總額的計算部門應得季度績效工資總額=部門季度績效工資基準額×本部門季度績效評價系數×部門間季度績效工資平均單價3、部門內季度績效工資平均單價的計算

本部門應得季度績效工資總額部門內季度績效工資平均單價=-----------------------------------------------∑（員工個人季度績效工資基準額×個人季度績效評價系數）4、員工實際應得季度績效工資的計算員工實際應得季度績效工資=員工季度績效工資基準額×個人季度績效評價系數×部門內季度績效工資平均單價月/季度浮動薪酬（獎金）的確定步驟一：公司季度獎金總額的確定。步驟二：各部門間季度平均獎金系數的確定。步驟三：各部門季度獎金總額的確定。步驟四：各部門內部的平均季度獎金系數確定。步驟五：各部門內部員工的季度獎金確定。特殊績效認可計劃案例背景與內容：美孚石油公司（MobilCorporation

）創造了高度成功的特殊績效認可計劃，該計劃既包括現金獎勵的成分，也包括非現金成分。非現金獎勵：是一些最高價值為250美元的一些小東西，一件水晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，這些東西將獎勵給那些具有主動性和創造性的個人以及團隊。現金獎勵：包括兩種——一種獎勵金額介于250美元到2500美元之間；另外一種則最高達到5000美元。這兩種獎勵是授予那些對于公司的利潤產生決定性影響的財務結果達成的情況的。實施效果：盡管這一計劃并不便宜，但是其成本有效性卻是很高的，該計劃實施的第一年，公司在兩項小額獎勵上一共支出了32000美元，但是這種投資卻獲得了4000萬美元的收益。在大額獎勵上所進行的投資同樣獲得了很高的投資收益率：投入19000美元，獲得了1800萬美元的收益。特殊績效認可計劃

概念（SpecialRecognitionPrograms）：特殊績效認可計劃是指一種現金或非現金的績效認可計劃，即在員工遠遠超出工作要求表現出特別的努力、實現了優秀的業績或者作出了重大貢獻的情況下，組織給予他們的小額一次性獎勵，它是一種經常被忽視的變動性報酬戰略。

類型：多種多樣，既可以是在公司內部通訊或者布告欄上提及某個人，也可以是獎勵一次度假的機會或者上千元的現金。

目的：績效認可計劃可以在員工或者團隊出現超出預期的優秀績效，但是組織利用其他報酬形式卻無法提供報償時向他們提供獎勵，這同時也是對雖然是明顯超出預期但是確實對組織的總體績效產生了重大影響的那些績效加以認可的一種方式。特殊績效認可計劃

作用：績效認可計劃的激勵作用不僅限于被獎勵者，它會鼓勵所有員工尋找各種機會來為組織作出意想不到的貢獻。以獎勵顯著績效聞名的企業，無論是否以預定公式的正式形式來認可績效，都會吸引那些能夠在這方面作出貢獻的人加入和留在組織中，并且謹慎地承擔一些風險以獲得這種報酬。

慶祝目標的實現；強化績效卓越者；認可活動；強化已經表現出來的理想行為；認可服務；認可員工的需要特殊績效認可計劃對組織報酬戰略的貢獻提高了整個報酬系統的靈活性和自發性。擴大了員工在報酬系統中的參與機會，提供真正符合員工興趣的報酬。有利于報酬那些與組織的價值觀和文化相一致的行為，強化企業的戰略目標。實現報酬系統的成本有效性最大化。特殊績效認可計劃局限：

與其他績效獎勵計劃不同，績效認可計劃并不能改變行為。

盡管它能夠使得骨干績效者繼續保持優良績效，但是卻無法促使績效不良者更加努力或更好地工作。

由于隨機性和自由度很高，所以如果管理不細或者溝通不清楚，很可能會造成“勝者”和“敗者”的心理后果。特殊績效認可計劃的設計與實施確定特殊績效認可計劃的目標決定績效認可計劃的種類和數量確定需要報酬的活動的類型和性質決定誰有資格參加認可計劃決定績效獎勵的類型和水平決定獎勵的頻率決定報酬的成本和資金來源確定提名和挑選獲獎者過程確定如何來授予獎勵品長期獎勵計劃

概念：長期獎勵計劃是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的達成提供獎勵的計劃。組織的許多重要戰略目標不是在一年之內能夠完成的。

適用范圍：傳統的長期獎勵計劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關注長期經營結果。但在組織中（無論是國際性大公司還是小公司）的較低層次上，這種計劃——通常采取員工股票計劃的形式——可能也是有效的，它同樣能夠使員工更為關注組織的長期績效和經營結果。尤其是對處于研發領域的員工而言。

作用：長期獎勵計劃強調長期規劃和對組織的未來可能產生影響的那些決策。由于它的支付通常是以三年到五年為一個周期，因此，這種浮動工資計劃有助于保留高水平人才。它創造了一種所有者意識，從而為長期資本積累打下了良好的基礎。長期獎勵計劃

內容：盡管大多數長期獎勵計劃是圍繞股票計劃來設計的，但是其他一些經濟獎勵也同樣可以成功運用（CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption）。參與長期項目或者風險計劃的員工有時會有資格參與一種非常類似短期群體獎勵計劃的長期激勵計劃，他們以現金的形式或者股權的形式得到獎勵。石油勘探公司的地質專家有時可以從成功發掘出來的一口油井中得到一定百分比的產量；軟件設計師有時可以從自己所設計的軟件的銷售中獲得一定的版稅。這種長期獎勵計劃非常適用于獎勵基金來源有限的情況，或者團隊或個人的貢獻對于項目的成功與否起著至關重要的作用的情況。長期獎勵計劃

擴展：大多數長期獎勵計劃是支持經濟目標的，但是越來越多的計劃開始向涵蓋其他績效要素擴展，比如客戶滿意度以及質量改善。聯邦快遞（AmericanExpress）公司于20世紀90年代中期創建了一種獎勵計劃，該計劃所報酬的對象不僅僅包括經濟績效，而包括客戶和員工滿意度。這些滿意度指標對報酬的影響高達25%，是企業將員工行為從關注短期經濟結果向關注組織文化轉移這一戰略的一個重要組成部分。股票所有權計劃的類型

現股計劃：通過公司獎勵或參照股權當前市場價值向企業經理人員出售股票的股權計劃。經理人能夠及時獲得股權，同時規定經理人員在一定時期內必須持有股票，不得出售。

期股計劃：公司和經理人員約定在將來某一時期內以一定價格購買一定數量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定，同時對經理人員在購股后出售股票的期限作出規定。

期權計劃：公司給予經理人員在將來某一時期內以一定價格購買一定數量股票的權利，經理人員到期可以行使也可以放棄這個權利，購股價格通常參照股權的當前價格確定。同時對經理人員在購股后出售股票的期限作出規定。不同類型股權計劃的權利義務比較增值收益權持有風險股票表決權現期資金投入貼息優惠權現股√√√√×期股√√××√期權√×××√個人獎勵計劃的內涵及實施條件所謂個人績效獎勵計劃，顧名思義，就是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。企業如果想實施個人績效獎勵計劃，就必須具備這樣幾個方面的條件：其一，從工作角度來看，員工個人的工作任務完成不取決于其他人的績效其二，從組織狀況來看，企業所處經營環境以及所采用的生產方法以及資本-勞動力要素組合必須是相對穩定其三，企業就必須在整體的人力資源管理制度上強調員工個人的專業性，強調員工個人的優良績效個人績效獎勵計劃的優點也是針對個人績效提供報酬的一種激勵制度，但企業支付給員工獎勵性薪酬不會被自動累積到員工的基本薪酬當中

。個人績效獎勵計劃降低了監督成本。

根據結果支付薪酬的報酬系統，再加上完善的績效衡量系統，會比按工時支付工資能夠更好地預測勞動力成本，有利于成本和預算的控制，避免了在生產率很低時也不能調整員工基本薪酬的問題。通常是以實物產出（如所制造的零件數量）為基礎的，而不是以主觀的績效評價結果為基礎的，因此，操作起來以及在對員工溝通的時候比較容易。個人獎勵計劃的缺點適用于產出明確的生產工人，對于管理類和技術類員工不太適用。同時也不適用于從事團隊工作方式的員工提供報酬。個人績效獎勵計劃在設計和維持可以被員工們所接受的績效衡量標準等方面具有一種潛在管理難題。個人獎勵計劃往往會導致員工只去做那些有利于他們獲得報酬的事情，而對于其他的事情則傾向于不管不問

。個人獎勵計劃可能不利于員工掌握多種不同的技能，這種獎勵計劃與要求員工掌握多種技能以及積極地解決問題這一目標可能會不一致

。個人績效獎勵計劃的種類：直接計件工資計劃標準工時計劃差額計件工資計劃與標準工時相聯系的可變計件工資計劃提案建議獎勵計劃個人績效獎勵計劃---直接計件工資計劃薪酬直接根據產出水平而發生變化。先確定在一定時間內（比如1小時）應當生產出的標準產出數量，然后在單位產出數量確定單位時間工資率，最后根據實際產出水平算出實際應得薪酬。顯然，在這種計劃下，產出水平高于平均水平者得到的薪酬也較高。這種獎勵計劃的優點是簡單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺點是確定標準存在困難。

個人績效獎勵計劃---標準工時計劃所謂標準工時計劃，是指首先確定正常技術水平的工人完成某種工作任務所需要的時間，然后再確定完成這種工作任務的標準工資率。即使一個人因技術熟練以少于標準時間的時間完成了工作，他或她依然可以獲得標準工資率。

標準工時計劃的一個變種是Bedeaux計劃，它是直接計件計劃和標準工時計劃的一種結合。它不是為整個工作確定標準工作時間，而是要求將工作任務劃分為簡單的活動，并且確定達到平均技能水平的工人完成每一任務所需要的時間。個人獎勵計劃---差額計件工資計劃與標準工時相聯系的可變計件工資計劃：

－－－－海爾塞（Halsey）計件工資計劃企業通過時間研究確定完成某項任務的標準工作時間，如果員工以低于標準工時的時間完成工作，從而因節約時間而產生的收益，則這種通過成本節約而產生的收益在企業和員工之間以對半的形式分享。與標準工時相聯系的可變計件工資計劃：

－－－－羅曼/甘特計件工資計劃羅曼（Rowan）計件工資計劃：與海爾塞計劃類似，隨著所節約的時間增加，員工能夠分享的收益比例是上升的。如果完成一項任務的標準時間是10個小時，某人7個小時完成工作，則此人得到30%的成本節約獎，若他能在6個小時內完成，則可得40%的成本節約獎。（在100%標準工時計劃中，員工甚至可以得到全部的成本節約。）甘特（Gantt）計件工資計劃：在確定標準工時的時候，有意將它定在工人需要付出較大的努力才能達到的水平上。不能在標準時間內完成工作的人將會得到一個有保證的工資率。但是對于那些能夠在標準時間內或者是少于標準工時的時間內完成工作的員工，計件工資率則訂在標準工資率的120%這一較高水平上。因此，一旦達到或超過標準工時的要求（工時更短），員工的收入增長會比產量的增長要快。群體獎勵計劃的適應情況產出是集體合作的結果。無法衡量出個人對產出的貢獻。在組織目標相對穩定的情況下，個人的績效標準是需要針對環境的壓力而變化的。生產方法和勞動力組合必須適應壓力的要求而變化。建立在對組織目標以及績效標準進行良好溝通的基礎之上的組織承諾。1、績效衡量2、組織適應性3、組織承諾群體獎勵計劃的優缺點優點績效容易衡量高度評價合作的價值團隊合作參與決策缺點績效－報酬聯系疏遠：搭便車問題流動率上升員工薪酬風險上升群體獎勵計劃的分類（按照獎勵來源）：利潤分享計劃收益分享計劃成功分享計劃風險收益計劃利潤分享計劃：概念與形式

定義：所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設計好的公式，來分享所創造利潤的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是最經常性被使用的一種獎勵計劃。

傳統形式：組織中的所有員工按照一個事先設計好的公式，立即分享所創造出的利潤的某一百分比。其特點是，員工可以根據組織利潤立即拿到現金獎勵而不必等到退休時支取，但是必須繳納稅收。這種非豁免性利潤分享計劃的設計和執行往往比其他浮動薪酬計劃要更為容易一些，它不怎么或很少需要員工方面的參與。

現代形式：將利潤分享與退休計劃聯系在一起。利潤分享基數被用于為某一養老金計劃注入資金，經營好時注入，差時則停止注入。利潤分享的組織范圍也由原來的整個組織降低到承擔利潤和損失責任的下級經營單位。在進行利潤分享之前，通常要求能夠達到某一最低投資收益率（績效水平），否則利潤分享基金中不會有實實在在的貨幣。利潤分享計劃的缺點盡管利潤分享計劃可以從總體上激勵員工，但是在它在直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面所起的作用卻不大。原因主要是：組織的成功尤其是利潤更多地是取決于企業的高層管理者們在投資方向、競爭戰略、產品以及市場等方面所作出的重大決策，員工個人甚至普通員工群體的努力和企業的最終績效之間的聯系是非常模糊的——激勵理論的觀點。收益分享計劃：概念及其與利潤分享的區別

員工按照一個事先設計好的收益分享公式，根據本工作單位的總體績效改善情況獲得獎金。在20世紀90年代逐漸開始流行的一種浮動薪酬計劃。與利潤分享不同，它不是要分享利潤的一個固定百分比，它常常是與生產率、質量改善、成本有效性等方面的既定目標達成聯系在一起的（通常是因生產率和質量改善所導致的成本節約）。如果這些目標達成，則群體分享實現貨幣收益的一部分。與利潤分享相比的優點在于兩個方面：真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節約的錢為基礎；績效和結果之間的關系更近，也更為清晰（何種行為或價值觀變化能夠導致預期的結果）。收益分享計劃的優點以群體績效而不是個人績效為基礎。鼓勵團隊合作。以宏觀績效指標為依據。對績效的報酬支付得相對較為及時。建立在群體可以控制的要素基礎之上。通常不鼓勵團隊之間的惡性競爭。促進員工以及整個公司在績效改善方面形成伙伴關系。第一代和第二代收益分享計劃

第一代收益分享計劃是Scanlon計劃和Rucker計劃，這些計劃從生產率改善或者成本控制的角色來對財務結果進行衡量，它們運用歷史的績效標準來確定一個值得為之支付報酬的恰當績效水平。這些計劃通常是被長期執行的，并且主要是在制造型工作環境中實行。

第二代收益分享計劃（比如Improshare）對于單位產出的標準勞動工時進行測量。這些計劃的主要特點與第一代類似，通常也在制造業環境中使用且只適用于小時工人。

第一代和第二代收益分享計劃的作用：在工廠中引入了浮動薪酬，從而避免了只有基本薪酬時所存在的局限，由于都有著標準化的執行程序和行動規則，因此操作起來比較方便。這些計劃已經有多年的成功歷史。第一代和第二代收益分享計劃

第一代和第二代收益分享計劃所存在的問題：1、這些計劃是“永久性”的，它們假定環境是永遠不變的，因此企業很少有機會能夠對計劃作出修改以適應自己需求的變化。2、它們在設計上常常比較僵化和缺乏彈性，無法根據經濟和市場的變化或者不同企業的經營需要作出相應的反應。3、這些計劃除了在工廠中使用之外，在其他場合的使用價值很小。標準是為制造型企業提供的，并且不能包括制造過程的非直接參與者。4、這些計劃的建立也是非常機械化的，盡管斯坎倫本人相信工人的建議，但是它們并不是建立在員工和組織之間形成以實現共同收益為目的的伙伴關系這種基礎之上的，它們也不以員工的參與作為自己成功的必要因素。第一代收益分享計劃---斯坎倫計劃1．銷售額$1,100,0002．減退貨、補貼、折扣25,0003．凈銷售額1,075,0004．加：庫存增加（根據成本價格或銷售價格計算）125,0005．生產價值1,200,0006．允許的人工成本（生產價值的20%）240,0007．實際人工成本210,0008．獎金總額30,0009．公司應得部分（50%）15,000小計15,00010．為赤字月份預存（25％）3,75011．員工應得部分——立即發放11,250第三代收益分享計劃的優點它不是依據歷史實踐來制訂發展目標和衡量標準，而是依據未來導向型目標來確定績效衡量的標準。

第三代收益分享計劃的參與以及浮動薪酬計劃中的績效衡量指標，都取決于組織的目標以及為達成這種組織目標所需要的組織結構。

第三代收益分享計劃的設計可能會根據