第一章組織行為學的對象與性質一、組織行為學與管理人員１組織:在共同目的指導下協同工作的人群社會實體單位；它建立一定的機構，成為獨立的法人;它又是通過度工合作而協調配合人們行為的組織活動過程。2行為:人受其生理、心理支配或客觀環境的刺激而表現出能被觀測到的一切外顯的活動。３組織行為學：研究在組織中以及組織與環境互相作用中，人們從事工作的心理活動和行為反映規律性的科學。４研究方法和手段：采用系統分析法，綜合運專心理學、社會學、經濟學、人類學、生理學、倫理學和政治學原理。5組織行為學的研究目的:提高各級領導者和各類管理者對人的行為的預測、引導和控制的能力,特別是在準確預測的基礎上，采用有針對性的相適應的措施和方法,把悲觀行為誘導轉變為積極行為,保持和發揚積極行為，從而提高組織中各類人員的工作積極性、積極性、發明性和工作績效,理好地實現組織目的。6研究組織行為學的作用：１、研究組織行為中的個體行為與管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平；２、研究組織行為中的群體體行為與管理,可以使管理者改善人際關系,增強他們所管轄的群體的合理凝聚力和向心力；3、研究組織行為中的領導行為與管理，可以促使管理者提高領導素質,改善領導行為，掌握領導藝術，增強領導的有效性；４、研究組織行為中的激勵理論與應用，可以加強以人為中心的管理，充足調動各方面的積極性、積極性和發明性；5、研究組織行為中的組織設計與組織變革的理論與方法，可以使管理者能更好地適應環境的變化，進行組織的改革，增強活力，提高績效;6、有助于管理者調適心理平衡，提高身心健康水平，從而進一步提高工作績效。二、組織行為學的學科性質1邊沿性:重要表現為多學科相交叉性和多層次相交切性。２兩重性：兩重性:即有一般規律性這種自然屬性,又具有特殊規律性這種社會屬性。兩重性重要是由多學科性、人自身的兩重性和管理的兩重性決定的。3應用性。四、組織行為學的理論體系與其相關學科的關系文化的功能：文化是區別不同社會的標志;文化使一個社會的價值觀更系統化；文化為社會的團結和組織的凝聚力提供了一個重要的基礎;文化對社會結構提供材料和藍圖;社會和組織的文化，可以塑造社會和組織的個性與性格。第二章組織行為學的研究方法一、研究方法的重要特性1研究程序的公開性;２收集資料的客觀性;３觀測和實驗條件的可控性；４分析方法的系統性;5所得結論的再現性;6對未來的預見性。二、研究的基本過程1四個環節的研究過程:觀測和實驗——分析和評價——預測和推斷——檢查和驗證2六個研究過程的環節:（西拉杰、華萊士)擬定研究課題——研究理論和模式——形成假設——提出可供選擇的研究方案和研究方法——實地觀測和實驗——說明研究結果。三、研究的重要方法１案例研究法:體現理論與實踐、知識與能力、歷史與現實、教學與研究、科學與藝術五統一的極好方法。2觀測法:按觀測者與被觀測者的關系來分類，可分為參與觀測法與非參與觀測法；按觀測情景的差異分為自然觀測法與控制觀測法。3心理測驗法：應注意測驗的信度(０７名）和效度維持在一個合理范圍內測驗的效度指心理測驗的有效性，即測驗得到的是不是所要測定的心理與行為特性，也就是測驗結果是否體現測驗所預期效果的限度。第三章個體差異與管理一、認知差異與管理1）感覺：客觀事物直接作于人的感覺器官,人腦中所產生的對這些事物個別屬性的反映。它的特點是只反映客觀事物的個別屬性。２)知覺:在感覺的基礎上，把所感覺到的客觀事物的各種個別屬性聯系起來,在人腦中產生的對事物各種屬性的綜合整體反映。3)社會知覺:主體對社會環境中有關人的知覺。涉及對別人、人際關系、角色、因果關系的知覺。4)自我知覺:主體對自己的心理與行為狀態的知覺,通過自我知覺發現和了解自己,從而使自己的行為能更好地適應外界環境的規定。2知覺的過程和影響知覺的因素１)知覺過程:涉及觀測、選擇、組織、解釋和反映五個階段。２）影響知覺的因素：A影響知覺選擇的因素：(客觀因素:)形狀的大小、強度的高低、對比性的強弱、變化的快慢、反復次數的多少;(主觀因素：觀測者的愛好、需要和動機、個性和經驗）Ｂ影響知覺的因素:知覺對象與背景的不同配合；知覺歸類。3）產生錯誤知覺的因素：A知覺防御：人們保護自己的一種思想方法傾向。B首因效應：一種先入為主的思想方法C暈輪效應:一種以點概面的思想方法D投射:以己度人的思想方法。3知覺差異與管理Y理論的內容及相應的管理方式;Ａ人并非生來懶惰,規定工作是人的本能，人們從事工作如休息同樣自然;B在合適的條件下，人們不僅樂意承擔一竅不通的責任,并且還追求責任；C人的個人的需要和欲望與組織的需要是可以結合的,只要領導上安排得當，個人的目的與組織的目的是可以相統一的;D人們樂意實行自我管理和自我控制來實現個人和組織的目的;E人們把工作取得成就看做是一種大的獎酬,他們從完畢工作任務中得到極大的滿足;Ｆ大多數人均具有較高的想象力和發明性,可以妥善解決組織的各種問題,并且潛能只是部分發揮。相應的領導方式與領導行為：Ａ領導者的任務是給職工安排具有吸引力和富故意義的工作；B重視個性特性和需要,鼓勵他們在實現組織目的過程中獲得自尊自我實現的需要；C實現職工的參與管理，把責任最大限度交給他們,相信他們能自覺地完畢任務;D鼓勵職工進行自我工作成績的評價；E“啟發與誘導”代替“命令與服從”，信任代替監,“分權與授權”代替“集權”２）歸因理論：(美）海德。歸因論是說明和推論人們活動的因果關系分析的理論。一般人可作出四種歸因:努力限度；能力大小;任務難度；運氣與機會。歸因論的依據:良好的動機是直接推動人們學習和工作的內在動力，是人們發動和維持其成就活動的一種心理狀態。實踐證明，歸因原理在激發成就動力,促進堅持努力的行為等方面有重要作用。歸因論的應用:堅持是成就行為的重要特性，對于前一段行為的因果關系的分析結論，直接影響和決定著以后的行為,成就的獲得有賴于對過去工作成功或失敗的不同歸因。總之,運用歸因論原理來增強人們的堅持性，對取得成就行為有一定作用，特別是對學生和科研人員的作用更為顯著。二、價值觀、態度差異與管理1、價值觀與管理1）價值觀:人們對客觀事物（涉及人、物、事)在滿足主觀需要方面的有用性、重要性、有效性的總評價和總見解，這是人們的一種觀點和信念,是世界觀的組成部分。2）價值觀的形成：價值觀取決于世界觀。受報刊、電視和廣播等宣傳輿論,以及父母、老師、朋友和英雄人物的觀點與行動影響。有相對穩定性、持久性。4)價值觀在管理中的作用:Ａ價值觀是指導人們行為的準則;B管理者在了解每個員工價值觀差異的基礎上,就能采用有針對性的措施調動他們的工作積極性和發明性，從而提高工作績效;Ｃ價值觀是形成公司經營管理行為的基礎;D價值觀還可作為招聘錄用新員工、提高新的管理者的標準。2、態度差異與管理１)態度：個人對某一對象所持有的評價與行為傾向。2)態度構成因素：認知;情感；意向。(多）３）態度的特性：社會性;針對性；協調性；穩定性；兩極性;間接性。（多)3、員工對組織的認同感與對工作的參與度1）組織認同感涉及三部分：A對組織目的和價值觀的信任和接受；Ｂ樂意為組織的利益出力；C渴望保持組織成員資格。2）管理者如何才干提高員工的組織認同感和工作參與度?（論)Ａ表白他們真誠地關心著員工的利益；B為員工發明實現個人目的的機會;C改善工作,使許多員工對自己的工作有更多的自主權;D尋找機會及時獎勵員工；Ｅ同員工一起設立目的，其中涉及對員工有重要意義的個人事業發展目的。三、個性差異與管理1、個性的概念、性質和結構1)個性:個人所具有的各種心理特性和意識傾向的較穩定的有機組合。２)個性的性質：組合性；獨特性;穩定性；傾向性;整體性。3）個性的結構:由個性傾向性和個性心理特性兩部分構成。A個性傾向特性:愛好、需要、動機、抱負、信念、世界觀。個性傾向特性是個人進行活動的基本動力，決定一個人行為活動的性質、方向以及動力的大小，是個性中最活躍的成為，起主導作用的因素。B個性心理特性:涉及氣質、能力、性格。2、氣質及其差異與類型1）氣質:是與個人神通過程的特性相聯系的行為特性。是心理活動的動力特性。(單）2）氣質類型：(單、多)A多血質（活潑型）:行為精力充足、反映靈活、行為外傾明顯及易改造。適合從事公關、銷售、開發，善于管理夕陽公司。B膽汁質（興奮型）：精力充足,膽量大、情緒克制較難，對興奮性行為難改造。適合從事外貿、信息、管理,善于管理逆境公司。C粘液質(安靜型)：沉著平穩、行為遲緩、不靈活、內傾性，對興奮性行為易改造。適合從事科研、金融、保險、會計等,善于管理順境公司。D抑郁質（克制型):感受性強、敏感多疑、精力局限性,細心謹慎、行為改造難。適合從事制造業，善于管理朝陽公司。3、能力及其差異與類型1）能力：個人順利完畢某種活動所必備的心理特性。2)分類:按其適應性，可分為智力、專門能力、發明力三類。一般是用工作績效來衡量能力的強弱。智力是一般人所共有的，是人的最基本的或最一般的能力。6、個性差異在管理中的應用：1)個性差異與工作成就:自我意識、氣質、性格、情感特性方面；2）個性差異與健康;3）個性差異與管理:知人善任、配合合理的領導結構、選擇有效的領導方式和管理方法控制文化論與工作行為之間的關系：(05簡）內因控制論者更喜歡運用取得工作成就的工作場合。他們充滿自信,能發揮主觀能動性,相信績效靠的是自己的技能而不是運氣。表現積極、杰出。他們會在做決定前盡也許收集相關信息。在工作中碰到疑問時更快更積極地采用行動。外因控制論者更容易失去自信、沮喪，對同事產生敵對情緒,特別是對上級，由于上級經常給他們工作壓力。第四章發明性行為的培養與開發勞動者的積極性、智慧、發明力是公司活力和整個國家實力的源泉。一、發明性行為的特點和類型1發明性行為:指人這個主體綜合各方面的信息后形成一定目的和控制或調節客體過程中產生出前所未有的并具有社會價值的新成果的一種行為。２發明性行為的特點：Ａ首創性；B有用性；C適應性；D積極性。二、發明性行為應成為新世紀組織行為的主規律1發明性行為的意義和作用:1)組織生存和發展需要發明性行為；(發明性是人的主觀能動作用的最充足的發揮)(單）２）改革開放需要發明性行為；3）民族和國家興旺發達以及人類歷史的發展需要發明性行為。發明性行為是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力。三、發明性行為人員主觀特性的自我培養和測定1主觀特性的自我培養:1)有明確的目的和宏偉的志向；2）善于發現問題；（發現問題或提出問題是發明性行為的起點）３）勤于思考;4）富于靈活性；5)善于應用；6)懷有好奇心;７）充滿自信;8）堅持獨立思考;９）敢于堅持到底。四、開發發明性行為應具有的客觀環境1家庭環境:在家庭人際關系中,夫妻關系對發明性的影響最大。產生發明性行為的家庭條件：夫妻合作、互相支持、關懷、體貼。２學校環境:３組織環境：1）要有一種激勵人們敢于創新的機制和組織氣氛；2）要有全力支持創新的領導；3)要有和諧的人際關系;4)要有合理的群體結構；(從事發明性活動時，“異質結構”效率高,成果多）５)要有良好的信息溝通;(信息溝通是是發明性行為產生的源泉)6)要有相對分權和彈性的組織結構。(組織結構有高度集中與相對分權的組織結構)4社會環境第五章事業生涯的設計、開發與管理一、事業生涯及其設計與開發的概念1事業生涯:一個人一生所連續地擔負的工作職業和工作職務、職位的發展道路。（07名)2事業生涯的設計：對個人此后所要從事的職業、要去的工作組織和單位、要擔負的工作職務和工作職位的發展道路,作出設想和計劃的過程。(05名)事業生涯的開發:為達成事業生涯設計所列出的各階段的事業目的,而進行的知識、能力專業和技術的開發性（培訓、教育）活動。3事業生涯的設計與開發應遵循的原則：個人與組織相結合二、研究事業生涯設計與開發的意義（論)1有助于明確人生未來的奮斗目的，是促進事業成功的基礎2可使組織減少人才流失3為各級各類組織辨認、選拔和使用人才提供了科學依據4能促進組織和個人之間的互相了解和合作5有助于組織和本人有針對性地制訂培訓和開發計劃6有助于人盡其才,才盡其用，揚長避短，發揮人力資源的最佳效益三、事業生涯的管理1事業生涯管理：指組織和職工本人對事業生涯進行設計、規劃、實行和監控的過程。事業生涯管理的特點:(０4簡)1）個人和組織必須都承擔一定的責任，雙方共同完畢對事業生涯的管理。2)必須有高質量信息管理工作。3）事業生涯管理是一種動態管理,由于事業生涯發展道路自身就是一個動態過程。１事業生涯選擇的環節方法：1在了解自己的基礎上選擇職業和工作崗位2對組織的了解和選擇五、事業生涯的變動方向與發展階段1、事業生涯的變動方向：縱向的、橫向的、向核心的變動。事業生涯的縱向變動：組織內部的職工個人工作等級職位的升降。(名）事業生涯的橫向變動:組織內部的個人的工作職業或職務沿著職能部門或技術部門的兩側展變動。是個與個人的知識、技術、經驗相關的領域。六、實行事業生涯設計、開發應注意的問題：1制定事業生涯計劃要留有余地，執行過程要有靈活性；２在實行事業生涯的開發與設計中,要給予職工擇業的權利和自由;3為實行事業生涯的設計與開發工作,還必須為所有成員提供平等就業的機會；4廣泛開展心理測定與職業征詢，做好雙向選擇；5兩種生涯的結合（雙事業生涯的配合）。第六章群體心理與行為基礎一、群體的定義與類型1群體:為實現某個特定的目的，兩個或兩個以上互相作用、互相依賴的個體的組合。3、群體發展的階段：1）五階段模型：Ａ形成:其特點：群體的目的、結構、領導都不擬定。B震蕩:群體內部沖突階段。C規范化：群體內部成員之間開始形成密切的關系，表現出一定凝聚力。D有所作為：群體結構已經開始充足地發揮作用，并已被成員完全接受。E中止:群體開始準備解散,高績效不再是壓倒一切的首要任務,注意力放到了群體的收尾工作。4群體的類型：1）正式群體:由組織結構擬定的、職務分派很明確的群體。(任務型、命令型）2)非正式群體：既沒有正式結構、也不是由組織擬定的聯盟，它們是人們為了滿足社會交往的需要在工作環境中自然形成的。(０5名)二、制約群體有效性的因素1群體的外部環境條件:1)組織戰略;2)權力結構；3)正式規范;4)組織資源;5）人員甄選過程；6)績效評估和獎酬體系;７）組織文化;８)物理工作環境。2群體成員資源:能力、性格特點3群體結構塑造群體成員的行為，使我們有也許解釋和預測群體自身的績效。（06名)４群體任務:簡樸任務和復雜任務。三、群體規范與角色１（群體)規范:就是群體成員共同接受的一些行為標準。群體規范具有的基本功能：群體行為的標準、導向、評價、動力功能。2群體規范的形成：（0６簡）1）群體成員所做的明確的說明，通常是群體的主管或某個有影響力的人物；2)群體歷史上的關鍵事件;3)私人交誼；４）過去經歷中的保存行為。３決定群體規范重要性的因素：(哪些因素決定著一種規范的重要性呢):1）能促進群體的生存;２)能增長群體成員行為的可預測性；3)可以減少群體成員中令人尷尬的人際關系問題；4）允許群體成員表達群體的中心價值觀，澄清代表群體身份的標志。4角色的特性：角色:人們對在某個社會性單位中占有一個職位的人所盼望的一系列行為模式。(06名)１)角色同一性：指對一種角色的態度與實際角色行為的一致性。2)角色知覺:一個人對于自己在某種環境中應當有什么樣的行為反映的結識。3）角色期待:指別人認為你在一個特定的情境中應當做出什么樣的行為反映。(04名)4）角色沖突:假如個體服從一種角色沖突的規定,那么就很難服從另一種角色規定,這就產生了角色沖突。四、群體凝聚力1群體凝聚力:是指群體成員之間互相吸引并愿留在群體中的限度。(03名)影響群體凝聚力的因素：1)群體成員在一起的時間;２）加入群體的難度；３)群體規模；4）群體成員的性別構成；5）外部威脅;6）以前的成功經驗。２凝聚力對群體生產率的影響(論)凝聚力高既是高生產率的起因,又是其結果;凝聚力與群體生產率的關系取決于群體的績效規范。3凝聚力的評價方法：問卷調查法、數量分析法。第七章群體內部互動行為一、協同效應1群體促進效應：一個人的活動由于有別人同時參與或在場旁觀,活動效率會提高的現象2社會惰化效應:指一種傾向,一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力。導致社會惰化效應的因素:1)群體成員認為其別人沒有盡到應盡的職責；2）群體責任的擴散3協同效應：由兩種以上的特質互相作用所產生的效果不同于每個物質作用的總和。二、群體壓力與從眾1從眾行為：在群體壓力的作用下,個體不會產生與群體行為保持一致的傾向。2影響從眾行為的因素：1）個人因素(智力因素、情緒的穩定性、自信心、個性特點、人際關系）２）環境因素(群體的氣氛、競爭性、凝聚力、成員的共同性、目的、規模)三、群體溝通1溝通的過程:溝通信息源、編碼、信息、通道、解碼、接受者、反饋。（單、簡)溝通作為一個過程或流程看,假如在這個過程中存在偏差或障礙，就會出現溝通問題。2溝通的類型:1)按溝通的表現形式可分為：口頭溝通、書面溝通、非言語性溝通(單、多）２)按溝通的方向可分為:上行溝通、下行溝通、平行溝通３）按組織的結構特性來分：(單)A正式溝通：(萊維特)輪式、Y式、鏈式、圓式、全方位式B非正式溝通：(戴維斯）集束式、偶爾式、流言式、單線式小道消息的特點：1）它不受管理層控制；2）大多數員工認為它比高級管理層通過正式溝通渠道解決問題更可信、更可靠;3）它在很大限度上有助于人們的自身利益；小道消息的目的:1）建構和緩解焦急2)使支離破碎的信息可以說得通3）把群體成員甚至涉及局外人組織成一個整體4)表白信息發送者的地位如何減少小道消息的悲觀影響:1)公布進行重大決策的時間安排２)公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為３)對目前的決策和未來的計劃,強調其積極一面的同時，也指出其不利一面4）公開討論事情也許的最差結局，這肯定比無言的猜測引起的焦急限度低3有效溝通的重要障礙:失真源、溝通焦急、過濾、選擇性知覺、情緒、語言4有效的傾聽(如何做到？)：1)使用目光接觸;2）展現贊許性的點頭和恰當的面部表情;３)避免分心的舉動或手勢;４）提問；５)復述;6)避免中間打斷說話者;7)不要多說;８）使聽者與說者的角色順利轉換。四、群體決策1群體決策的優點：1)更完全的信息和知識;2)增長觀點的多樣性;3)提高了決策的可接受性；４)增長合法性。缺陷：浪費時間、從眾壓力、少數人控制、責任不清。(03簡）２群體思維：它是指這樣一些情況，在這些情況下,群體對于從眾的壓力使群體對不尋常的、少數人的或不受歡迎的觀點得不出客觀的評價。群體轉移：指討論可選擇的方案進行決策的過程,群體成員傾向于夸大自己最初的立場和觀點,在某些情況下謹慎態度占上風,形成保守轉移，但在大多數情況下，容易向冒險轉移。第八章群體的人際關系一、人際關系的性質１人際關系:即人們在共同活動的過程中形成的彼此之間的關系。人際關系的作用：（06簡、０3論)１)影響工作績效和員工的滿意度;2）人際關系影響員工的身心健康；3)影響員工的自我發展和自我完善。人際反映特質:人們在人際關系中自己獨特的反映傾向。二、影響人際吸引的因素(多）1個人因素:容貌、個性特點2交往因素：鄰近、相似、互惠四、競爭與合作1合作：是指人們為了實現某個共同目的而進行的協同活動。(03單)分工、互助是合作的兩種重要形式。競爭:是指與合作相對立的行為，人們為了各不相同的目的而進行的活動，或為了同一個目的,但在達成目的的過程中必然損害或犧牲對方的利益的行為。2人們之間利害相依的關系:1）利害一致或共同利益關系；2)沖突或利益矛盾關系;3)利害共存或混合利害關系。3影響合作與競爭的因素:１)動機；2)威脅;３)信息溝通；4）個性特性;5)組織文化第九章群體間互動行為一、群體間行為的特性1群體間互動的產生:群體互動指發生在不同工作群體這宰的互相影響和互相作用。2影響群體間互動的因素:互相依賴性；任務不擬定性；時間與目的取向。3管理群體間互動的方法:１）規則與程序;(最簡樸、花費最低的辦法）2)層次等級;3)計劃4)聯絡員角色;5)特別工作組6）工作團隊;７）綜合部門。二、群體間沖突1沖突:是一種過程,這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生悲觀影響或將要產生悲觀影響。含義：１）沖突必須是雙方感到的，是否存在沖突是一個知覺問題；2)沖突是意見的對立或不一致，以及有一定程序的互相作用。功能正常的沖突與功能失調的沖突:（如何區分？）區分指標是群體的工作績效。決定沖突功能的標準是它對群體的影響，而不是它對任何群體成員的影響。沖突對個體的影響與它對群體的影響兩者之間不是毫無關系的。因此，個體所感覺到的沖突方式也許會影響沖突對群體產生的效果。2沖突的過程（論)1)潛在的對立或失調(溝通、結構、個人因素三個前提條件)2）結識和個性化（結識到的沖突、感覺到的沖突）3）行為意向（五種解決沖突的行為意向:競爭、協作、回避、遷就、折衷)4)行為5)結果三、沖突的管理1激發功能正常的沖突：(如何？）功能正常的沖突是指一些沖突支持群體的目的，并能提高群體的工作績效,它們是功能正常的、具有建設性的沖突。激發功能正常的沖突關鍵要獎勵持異議者而處罰沖突的回避者。根據組織結構及情況不同可采用有以下方式：組織激勵員工挑戰現有系統并開發新思想；在決策過程中引進吹毛求疵的提意見者；或不定期互換工作崗位等。2解決沖突的策略：（０3簡)1)運用競爭:2)運用合作：3)運用回避:4）運用遷就:5）運用折衷：第十章領導行為與領導過程模式一、領導的概念與功能1領導：是影響和指引別人或組織在一定條件下實現其目的的行動過程1)領導者:是發揮主導影響力作用的人，涉及個人和集體。2）正式領導:是指領導者通過組織所賦予的職權來引導和影響所屬員工實現組織目的的活動過程。非正式領導：是指領導者不是靠組織所賦予的職權,而是靠其自身的專長而產生的實際影響力進行的領導活動。２領導的特點:示范性、激勵性、互動性、環境適應性3領導的功能:１）創新功能：涉及組織領導方式的創新；組織成員的創新活動。2)激勵功能:激勵的目的是要調動組織中全體員工的積極性。３）組織功能:貫穿于領導活動過程的始終。4）溝通協調功能5)服務功能：現代領導的基本功能之一。涉及工作、心理征詢、信息服務。二、領導的過程模式1領導的權威是有效領導的基礎。(04名)1）領導權力與威信的形成:A權力是由上級根據領導者所擔負的職務賦予的,具有法定性和強制性。Ｂ威信是靠領導者的主觀努力取得的,如崇高的品德使人產生敬愛感，良好的人際關系使人產生感等。領導者靠威信施加的影響力，才干使下屬真正心悅誠服地接受領導。2)權力的作用:影響作用、雙重作用、潛在作用、構成組織有效運營的必要條件。領導權力形成的機制：傳統因素、職位因素和資歷因素5）領導權力的分派兩種方式)Ａ擬定等級層次，然后按等級層次進行分派的結構權力方式Ｂ劃分專業、部門，然后按其特殊規定進行分派的功能權力分派方式6)領導權分派應堅持的原則:A職權一致、責權對等原則B層次分明、權責明確原則C分派適度、系統優化原則D因事設人、量才授權原領導威信的作用(論)1)決定領導者影響力的強弱；2）提高領導效能的重要條件；3）有助于推動組織改革;4)有助于融洽領導者與被領導者的關系;5)有助于吸引人才。提高領導威信的方法：1)優秀品質是領導者建立威信的第一要素2)淵博的知識和專業專長是領導者建立威信的基礎3)工作實績4)以身作則3有效領導行為的環節：計劃——委派——貫徹——評價——獎懲4評價領導績效的標準：工作的效率和效益、人員的滿意度、人員的流向、出勤率第十一章領導理論一、領導素質理論1領導者素質:一般是指領導者自身的內在條件，即在領導過程中表現出來的氣質、能力、品質等個人特性。2領導者應有的素質:（現代公司家能力素質涉及:）決策、組織、協調、創新、激勵、應變、社交能力公司家能力素質是公司家整體素質體系中的核心素質。２領導層次：最高、中間、作業領導層3領導班子合理的素質結構：年齡、智能、專業、知識結構、個性性格結構。集權型領導：新建、變革中、成員工作成熟度很低的或全新員工的組織可采用。重要特性：獨攬決策權;單純命令主義;個人包辦一切管理權。權變論:又稱應變理論或情景理論。沒有一種能適應任何情況的領導模式，只能提出在特定情況下相對來說最有效的領導模式,這是權變的觀點。1）領導的有效性取決于:A領導者自身的特點;B被領導者的特點;C領導情景(單、多)５領導有效性的評價:(理論依據）１）權變理論是領導有效性評價的核心;2)從領導的素質理論出發,對領導的能力，個性特性和基本素質進行評價；3）應用領導行為理論對領導的類型、方式進行評價。評價的重要方面:領導的工作績效評價、領導功能的組織評價。第十二章領導的決策行為決策是領導的重要職能，是管理過程中最關鍵、最核心的環節。（單)一、領導與決策1決策的特點：目的性、選擇性、關鍵性、創新性、層次性2決策對實現領導有效性的意義：（論)1）決策是領導過程中最重要的職能２)領導者權力的實現要依賴于領導者制定決策3)科學決策是提高領導效能的主線措施4）決策是競爭形勢的需要５)決策決定著組織運營的方向二、領導決策的原則：信息健全、可行性、系統分析、對比擇優、時效、集體決策原則三、領導決策的客觀依據1對決策對象自身特點和規律的研究2對未來發展趨勢的研究3對社會發展的研究4決策要符合政策和法律規范四、領導決策程序（06名)1、發現問題;2、擬定目的;3、核定價值準則;4、擬定方案;5、方案評估；6、選擇；7、驗證;8、實行。五、領導決策的科學化、民主化、有效性１決策的民主化:1)特性:決策觀念的民主化；決策體制的合理化;決策研究的公開化;決策的法制化。決策觀念民主化的關鍵是領導者思維方法和觀念的更新。(0５單）決策體制合理化要做到:建立科學的信息系統、合理的參謀系統、決斷系統。決策的法律化是決策民主化的先決條件。2決策的科學化1）必要性:A組織超大規模發展的需要；B是現代經濟社會發展的需要；C是現代社會活動聯系的廣泛性和后果的嚴重性的需要。3）決策民主化與決策科學化的關系：A決策民主化是決策科學化的重要保證;B決策民主化是決策科學化必不可少的前提條件；Ｃ決策民主化和決策科學化是任何有效決策都必不可少的基礎和先決條件。3提高領導者決策水平的方法:1）選準決策目的；2)提高執行者對決策的認可水平;3)發揮外腦的作用；第十三章

激勵過程諸要素的研究動機:引起某種行為,維持該行為,并將該行為導向一定目的的心理過程。1)動機的三種機能:始發機能、選擇和導向機能、強化機能。２）動機結構:在多數情況下一個人的行為往往是多個動機綜合的結果。這種同時并存的動機就稱為一個人的動機結構。優勢動機:整個動機結構中最為強烈、決定行為的重要因素的動機。3)影響人動機結構和優勢動機變化的因素(簡)愛好和愛好、價值觀、抱負水準。2動機的分類:（單、多）1）按屬性：物質、精神動機；２）按作用強度:優勢、次要動機;3)按作用時間:持久的、短暫的動機;4）按作用結果:積極、悲觀的動機;5）按動機的由來：原始動機（生理性動機)、一般動機、習得動機。三、需要和目的１需要的分類：１）從功能特性：物質、精神需要;(05、０6單)２)從需要的對象是如何得到的角度：自然、社會需要;3)從醫學的角度：心理、生理需要。需要的特性:指向性、再生性、交替性、轉移性、發展性2目的：盼望達成的成就和結果,也是行為的導向。3行為的基本心理過程:（簡)當人產生某種需要而又未得到滿足時,會產生一種緊張不安的心理狀態,在碰到可以滿足需要的目的時，這種緊張、不安心理就轉化為動機，并在動機的推動下,進行滿足需要的活動（行為),向著目的前進。當他達成了目的，需要得到滿足,又會產生新的需要和動機,引起新的行為。四、激勵1激勵:指心理上的驅動力，具有激發動機，鼓勵行為，形成動力的意思,也就是說通過某些內部或外部刺激,使人奮發起來,驅使人去實現目的。(05名)第十四章激勵理論研究1馬斯洛的需要層次理論1）基本論點:把人的需求歸納為生理、安全、愛的、尊重、自我實現五大類。2）理論概括（論點)：Ａ強調對激勵的重要關系即需要的普遍性原理。B強調需要分為層次,成階梯式逐級上升，即層次性原理。C高層次需要不僅內容比低層次需要廣泛，并且實現的難度增大,激勵力量增強。3)局限性:A需要層次理論是以唯心的人本主義理論為基礎的，它認為人的需要是本能活動、生而具有，忽視了后天環境對人的需要具有重要影響的觀點是不對的的。B需要層次理論為需要層次機械地由低向高上升運動,忽視了人的主觀能動性的發揮，難以解釋越級上升或由高到低下降的現象，影響實證研究的結果。2赫茲伯格的雙因素理論：1)激勵因素:（滿意的)工作上的成就感;工作中得到認可和贊賞;工作自身的挑戰性和愛好;工作職務上的責任感;工作的發展前程;個人成長發展的機會。保健因素:（不滿的)公司的政策和制度;技術監督;與上級、同級、下級之間的人事關系；工資;職務保障；個人的生活;工作條件;職位地位。(1-10)第十五章

運用激勵理論、建立激勵機制一、激勵過程模式與建立激勵機制１激勵過程模式:需要引起動機,動機支配行為，行為的方式則是尋求目的以滿足需要。２激勵機制：是為達成激勵員工而采用的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。2）我國公司建立和健全激勵機制，應遵循的原則:A激勵人們樹立崇高的抱負，堅定的信念，高昂的士氣B給人們尊重、支持和信任,給每個人以主人翁的地位Ｃ激勵領導人和管理者充足發揮自己的聰明才智，發明優異的業績，作更大的奉獻D在平等競爭、公正公平的原則下,實行責權利相結合，勞動報酬與勞動成果相聯系，做到干部能上能下，員工能去能留,工資獎金有高有低二、激勵機制與激勵理論1美國的激勵機制：職業生活質量1）職業生活質量:員工喜歡他們所在的組織,而組織也具有可以滿足自我成就需要的工作方式。就是在工作中員工所產生的心理和生理健康的感覺職業生活質量是以內容型激勵理論為基礎的,基本上反映了馬斯洛需要層次理論的五方面第十六章組織結構一、組織結構概念１組織結構:是在組織理論的指導下,通過組織設計,由組織要素互相聯結而成的相對而定的結構模式1）組織內部結構：縱向層次結構、橫向部門結構、整體組織體制組織體制:組織結構中各層次、各部門之間組織管理關系制度化的表現形式。通常有職能制、集權制、分權制、委員會制等二、組織結構設計1組織結構設計原則：１)目的原則;2)集權與分權結合的原則;3）責權利相結合原則;4）管理幅度和管理層次原則；５)穩定性與適應性結合原則;６)執行與監督分開原則；7)精簡高效原則；8)信息的靈活溝通原則2組織結構的形式與特點１）傳統組織結構形式：(直線制、職能制、直線職能制)Ａ直線制：優點是權責明確、命令統一、決策迅速、反映靈敏和管理機構簡樸。缺陷是只注意上下溝通，忽視橫向溝通。B職能制：優點是有助于發揮專業人員的功能,以填補行政管理手段的局限性。缺陷是容易形成多頭領導，削弱命令統一。一般組織不宜采用。Ｃ直線職能制:優點是既保證了集中統一指揮，又是能發揮專業人員的作用。缺陷是各職能部門自成體系，易產生矛盾和不協調,對組織績效產生不利影響;假如對職能部門授權過大，易干擾直線指揮；職能部門缺少彈性，對環境變化反映遲鈍，并增長管理費用。2）現代組織結構形式:(事業部制、超事業部制、矩陣制）（單、名、簡)Ａ事業部制：斯隆，集中政策、分散經營的典型,又稱“斯隆模型”或“聯邦分權制”。B超事業部制：“部門執行制”,合用于規模超大型化的組織Ｃ矩陣制：合用于創新工作較多的或經營環境復雜多變的組織。D立體組織制：合用于跨國公司或規模巨大的跨地區公司。3）新型組織結構：團隊結構制、虛擬結構制、無界線組織三、組織行為科學化1組織結構合理化:1）組織目的設立的合理性;2)管理幅度與管理層次設立的合理化；3)權責體系設立的合理化；４）組織結構的功能優化。2組織運營有效化：1)領導素質的有效性;2）組織決策的合理性；3）激勵措施的有效性;4)控制行為的有效性。３組織心理和諧化：１)組織成員的認同感;2）組織成員的協同性；3)組織成員的參與意識；4)人際關系的和諧限度。第十七章組織變革與組織發展(關系)（06簡）組織發展：是指任何一個組織隨著客觀環境的變化而運用科學知識進行的有計劃的和全局性的,旨在提高