第三章職務分析與職務描述

第一節職務分析的概念第二節職務分析的內容第三節職務分析的基本程序第四節職務分析的方法

管理人員面對的挑戰

人們每天都在工作。難道人們真的明白？為什么工作？為誰工作？應如何工作？如何更好的工作？工作后得到什么？事實上調查顯示很多人不清自己做什么，如何做得更好。你該怎么辦？

一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜物的臨時工。服務工勉強同意，但是干完后立即向公司投訴。

有關人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態，但并未提及清掃地面。服務工的工作說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。問題：（1）對于服務工的投訴，你認為該如何解決？有何建議？（2）如何防止類似意見分歧的重復發生？（3）你認為該公司在管理上有何需要改進之處？職務分析的歷史（1）18世紀英國工業革命（2）20世紀初Taylor科學管理思想（3）第一次世界大戰，由于美國參加歐戰，便設立了軍隊人事分類委員會，來實施職務分析，于是職務分析一詞便開始使用。（4）1920年，美國國家人事協會正式引入“職務分析”。把職務分析定義為一種處理方法，其結果可以確定一種職務的構成及勝任該職務的人所必須具備的條件。第一節職務分析的概念一、職務分析的基本術語

1）工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。

2）工作任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動。

3）工作責任：個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任務。

4）職位：根據組織目標為個人規定的一組任務及相應的責任。職位也通常稱作工作崗位。

職位與個體是一一匹配的，也就是有多少職位就有多少人，二者的數量相等。

5）職務：一組重要責任相似或相同的職位。

6）職位分類（1）職系（Series）是指一些工作性質相同，而責任輕重和困難程度不同，所以職級、職等也分不同的職位系列。（2）職組（Group），工作性質相近的若干職系總和。

（3）職級（Class）指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位劃為同一職級，實行同樣的管理、使用與報酬。（4）職等（Grade），指工作性質不同或主要職務不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同的職級的歸納。VIVIIIIII員級助級中級副高職正高職高等教育教師助教講師副教授教授科研人員助理工程師工程師高級工程師實驗人員實驗員助理實驗師實驗師高級實驗師圖書、資料、檔案管理員助理館員館員副研究館員研究館員科學研究研究人員研究實習員助理研究員副研究員研究員企業工程技術技術員助理工程師工程師高級工程師正高工會計會計員助理會計師會計師高級工程師統計統計員助理統計師統計師高級統計師管理經濟員助理經濟師經濟師高級經濟師農業農業技術人員農業技術員助理農藝師農藝師高級農藝師職等

職級

職系職組職組、職系、職級、職等之間的

關系與區別（一）職組、職系、職級、職等之間的

關系與區別（二）VIVIIIIII員級助級中級副高職正高職醫療衛生醫療、保健、預防醫士醫師主治醫師副主任醫師主任醫師護理護士護師主管護師副主任護師主任護師藥劑藥士藥師主管藥師副主任藥師主任藥師其他技士技師主管技師副主任技師主任技師新聞記者助理記者記者主任記者高級記者廣播電視三級播音員二級播音員一級播音員主任播音指導播音指導出版編輯助理編輯編輯副編審編審技術編輯技術設計員助理技術編輯技術編輯校對三級校對二級校對一級校對職等職組職級職系7）職權指依法賦予職位的某種權力，以保障履行職責，完成工作任務。

8）職業是在不同組織、不同時間，從事相似工作活動的一系列工作的總稱。

9）工作族是指兩個或兩個以上的工作任務相似或要求的人員特征相似的一組工作。二、職務分析的含義

職務分析是人力資源管理眾要素中最基本的要素，是開展人力資源管理工作的基礎。

職務分析又稱工作分析，是全面了解一項職務的管理活動,也是對該項職務的工作內容和職務規范(任職資格)的描述和研究過程，即制定職務描述書（一般包括職務說明和職務規范兩個部分）的系統過程。

所在本部:系統集成本部二級部門:技術中心

職位序列技術職務：工程師職位名稱：技服工程師

職責范圍和工作結果工作內容

標題主要工作行為順序排列所要達到的結果責任范圍

獨立負責/與人合作/協助衡量標準

數量、質量、時間、滿意度等

1、

實施項目中設備軟硬件的安裝、調試按照項目實施方案和規范化的技術文檔要求，完成較復雜設備軟硬件的安裝、調試，提交相應的工程實施文檔。獨立或與人合作工作量、滿意度、按規范要求完成文檔的比例

2、

對用戶系統在使用過程中的問題給予解決解決用戶系統使用過程中出現的技術問題，提交技術服務單及其他規定的服務文檔獨立工作量滿意度

知識與能力描述

1、職業禮儀l

職業化的衣著、舉止給客戶建立良好的形象。l

表現愿意幫助客戶的態度l

能讓客戶感到友善、禮貌和有耐心l

讓客戶感到講信用、可信賴和有責任心

2、客戶意識l

理解助理工程師在客戶滿意中的作用l

能對客戶的要求做出迅速有效的反應l

快速、禮貌地解決服務中的問題和失誤l

信守對客戶的承諾，采取相應的行動以滿足客戶的需要l

能讓客戶積極參與到與他們項目有關的決策中來

干活就得有考核上什么崗干什么活有什么能力上什么崗工作說明書定義哪些內容？

職務分析的認識誤區職務分析是人力資源部門的事？職務分析是大中企業的事？職務分析的結果就是崗位責任制？

職務分析是企業管理過程中的一個步驟，

崗位責任制是企業的一種管理制度。職務分析是萬能的？職務分析就是整一個職務說明書？三、職務分析的意義

只有做好了職務分析與設計工作，才能據此完成以下的工作：

（1）使整個企業有明確的職責和工作范圍。

（2）招聘、選拔使用所需的人員。

（3）制定職工培訓、發展規劃。

（4）設計出合理的工資、獎酬、福利政策的制度。

（5）制定考核標準，正確開展績效評估工作。

（6）設計、制定企業的組織結構。

（7）制定企業人力資源規劃。四、職務分析的戰略性決定

1）了解企業人力資源管理目標和戰略

2）明確職務分析的目的

3）界定職務分析的范圍

4）選擇進行職務分析的人

5）確定職務分析的時間

五、何時做職務分析？一般在以下情況下要做職務分析：（1）建立一個新組織、新部門，增加新的職務；（2）企業戰略調整，業務的發展，使工作內容、工作性質發生變化；（3）企業由于技術創新，勞動生產率的提高，要重新定崗定員；（4）建立制度的需要，比如績效考核、晉升、培訓。一、職務分析從幾個方面開展調查研究：（“6W+H”）Who:誰去做？對任職者在身體素質、學歷、知識、技能、能力、態度、品質和價值觀方面有什么具體要求。What:做什么？即該職位的主要工作活動內容是什么，應達到什么樣的成果，任職者對其工作成果承擔多大程度的責任，對其工作成果的衡量標準是什么。第二節職務分析的內容When:何時做？指在時間方面的工作要求，即哪些工作是有固定時間的，應在什么時候完成？哪些工作是每天必做的？哪些工作是每周必做的？哪些工作是每月必做的？Where:在哪里？包括工作的自然環境（如地點、溫度、光線、噪聲、安全條件等）和社會環境（如工作地的文化環境、人際關系、環境穩定性等）。Why:為什么做？即該職位的主要目的和價值的是什么，這項工作與組織中其它工作有什么聯系？對其它工作有什么影響？forWhom:為誰做？客戶（包括內部客戶和外部客戶）是誰，該職位在整個企業中處于什么樣的位置，與公司內部哪些職位有經常性的業務往來，工作向誰請示匯報，可以控制和監控何人；與公司外部哪些單位有經常性的合作關系。

How：怎么做？工作流程是怎樣的？工作中要使用哪些工具？操作什么機器設備？工作中所涉及到的文件和記錄有哪些？工作應重點控制的環境有哪些？二、職務分析所需資料

1）工作外部環境信息

即企業背景資料。包括企業所在的行業、企業的經營戰略、企業文化、組織結構和職業分類等。

2）與工作相關的信息

（1）工作活動

（2）工作行為

（3）工作設備

（4）有形和無形物質

（5）績效標準

（6）工作條件3）與任職者相關的信息

即人員條件。包括任職者的學歷、知識、技能、個人品質等。三、職務分析的產品（即職務描述書的內容）基本資料（1）職務名稱；（2）直接上級職位； （3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平； （6）所轄人員；（7）定員人數；（8）工作性質。工作描述工作概要工作活動內容：活動內容；時間百分比；權限等工作職責工作結果工作關系：受誰監督；監督誰；可晉升、可轉換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯系。工作人員運用設備和信息說明 工作環境績效考核方法任職資格說明

最低學歷；所需培訓的時間和科目；從事本職工作和其他相關工作的年限和經驗。一般能力（理解判斷、組織協調、決策分析、開拓創新、社會活動、語言文字等能力等）興趣愛好個性特征性別、年齡特征。體能要求：對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求;精神緊張程度;體力消耗大小。

四、對職務描述書編寫的要求

1）清晰

2）具體

3）簡短扼要第三節職務分析的基本程序

一、準備階段

（1）組成由職務分析專家、崗位在職人員、上級主管參加的工作小組；

（2）確定調查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；

（3）利用現有文件與資料對工作的主要任務、主要責任、工作流程進行分析總結；

（4）把各項工作分解成若干工作元素和環節，確定工作的基本難度；

（5）提出原來的任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題，或對新崗位任職說明書提出擬解決的主要問題。二、調查階段

（1）編制各種調查問卷和調查提綱；

（2）到工作場地進行現場觀察，觀察工作流程，記錄關鍵事件，調查工作必需的工具與設備，考察工作的物理環境與社會環境；

（3）對主管人員、在職人員廣泛進行問卷調查，并與主管人員、“典型”員工進行面談，收集有關工作的特征以及需要的各種信息，征求改進意見；

（4）若有必要，職務分析人員可直接參與要調查的工作，或通過實驗的方法分析各因素對工作的影響。三、分析階段

（1）仔細審核、整理獲得的各種信息；

（2）創造性地分析發現有關工作和工作人員的關鍵成分；

（3）歸納、總結出職務分析的必需材料和要素。四、完成階段

1）結果形成階段

（1）根據職務分析規范和經過分析處理的信息草擬“職務描述書”；

（2）將草擬的“職務描述書”與實際工作對比；

（3）根據對比結果決定是否需要進行再次調查研究；

（4）修正“職務描述書”；

（5）若需要，可重復（2）～（4）的工作；

（6）形成最終的“職務描述書”；

2）應用階段

（7）將“職務描述書”應用于實際工作中；制定各種具體的應用文件，如錄用文件、考核標準、培訓內容等。

3）控制階段：動態、更新、適應

（8）收集應用的反饋信息，不斷完善“職務描述書”。

（9）對職務分析工作本身進行總結評估，注意將“職務描述書”歸檔保存，為今后的職務分析工作提供經驗與信息基礎。

第四節職務分析的方法

一、訪談法

1）訪談內容

工作目標；

工作內容；

工作的性質和范圍；

所負責任、所需知識與技能，等等

典型的提問方式如：

你所做的是一種什么工作？

你所在職位的主要職責工作是什么？2）訪談時應注意以下幾點：

（1）尊重被訪談人，態度要真誠熱情，語言恰當；

（2）營造良好的訪談氛圍，使被訪談人感到輕松愉快；

（3）應注意對被訪談人的啟發、引導，但應避免發表自己個人的觀點和看法；

（4）訪談前應預先準備好相關問題和訪談記錄表。3）訪談法的優缺點優點：可以對工作者的工作態度、工作動機作深入了解；有助于發現問題；

方便為任職者說明職務分析的重要性和必要性；缺點：比較費時間，工作成本較高；信息有時會因訪談對象的因素而失真；二、觀察法

指分析人員從旁觀察員工的工作活動，并用文字或圖表形式記錄下工作過程、行為、內容、特點、工具、環境等，然后進行分析與歸納總結。

這種方法主要用來收集強調人工技能的那些工作信息，像門衛、流水線上的作業工人所做的工作。（1）觀察法使用原則：

1）被觀察者的工作應相對穩定

2）適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作

3）要注意工作行為樣本的代表性

4）觀察人員盡可能不要引起被觀察者的注意

5）觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準（2）觀察法優缺點優點：有利于收集強調人工技能的工作信息。缺點：對腦力勞動者的觀察是無法判定真實情況的。

表3—1職務分析觀察提綱（部分）被觀察者姓名：日期：觀察者姓名：觀察時間：工作類型：工作部門：觀察內容：

1.

什么時候開始正式工作？

2.上午工作多少小時？

3.上午休息幾次？

4.

第一次休息時間從到。

5.

第二次休息時間從到。

6.

上午完成產品多少件？

7.

平均多長時間完成一件產品？8.與同事交談幾次？

9.每次交談約多長時間？

10.室內溫度

度。

11.上午抽了幾支香煙？

12.上午喝了幾次水？

13.什么時候開始午休？

14.出了多少次品？

15.搬了多少次原材料？

16.工地噪音分貝。觀察法通常與訪談法結合使用。三、問卷調查法

當職務分析牽涉到分布較廣的大量員工時，問卷調查法是最有效率的方法。它也是職務分析中最常用的一種方法，是獲取職務信息的一種較好的方法。

該方法就是讓員工通過填寫問卷，對其工作內容、工作行為、工作特征和工作人員特征的重要性和頻次做出描述或打分，然后對結果進行統計與分析，找出共同的有代表性的回答。

優點：費用低、速度快、節省時間；調查范圍廣，用途廣；調查樣本大；調查可以量化。缺點：設計問卷耗時間、耗成本；應用前要測試，解釋培訓；由于單獨填寫少溝通，不能與員工進行深層次的了解；可能會由于不認真填寫影響質量，產生信息誤差。分為“人員導向型”的職位分析問卷（PAQ）、“工作導向型”的管理職位描述問卷（MPDQ）以及綜合性職務分析問卷。（一）職位分析問卷（PAQ）

職務分析問卷（PositionAnalysisQuestionnaire，PAQ）是一種結構嚴密的問卷，是目前西方國家最常用的人員導向職務分析系統。它是于1972年由美國普渡大學的研究員麥考密克提出的一種適用性很強的數量化職務分析方法。雖然它的格式已定，但仍可用來分析許多不同類型的工作。PAQ包括194個工作元素，共分為6個類別：

（1）資料投入

（2）用腦過程

（3）工作產出

（4）與他人關系

（5）工作范疇

（6）其他工作特征填完所有工作項的問卷，就能夠以五個尺度去衡量。這五個基本尺度是：

（1）具有決策、溝通與社交能力

（2）執行技術性工作的能耐

（3）身體靈活度

（4）操作設備與器具的技能

（5）處理資料的能力

PAQ真正的優點有兩個：第一，由于大多數工作皆可用五個基本尺度加以描繪，因而可以用PAQ將工作分為5類；第二，因為由它可以得到每一個工作的數值與等級，所以PAQ可用來建立每一個或每一類工作的薪資標準。缺點：填寫需要受過專業訓練；標準化的格式導致了工作特征的抽象化，無法描述實際工作中特定的、具體的任務活動，所以對于工作描述與工作再設計，PAQ不是理想的工具。（二）管理職位描述問卷（MPDQ）管理職位描述問卷（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire，MPDQ）是以工作為中心的職務分析問卷法，由托納和平托在1976年提出。

MPDQ包括197個用來描述管理人員工作的問題，涉及管理者所關心的問題、所承擔的責任、所受到的限制，以及管理者的工作所具備的各種特征。包括13個維度，并以每一個維度為基礎按照0-4幾個等級來分析和評估管理工作。

（1）產品、市場、財務計劃與戰略計劃；

（2）與組織其他部門的協調；

（3）內部業務的控制；

（4）產品和服務責任；

（5）公共關系與客戶關系；

（6）高層次的咨詢指導；（7）行動的自主性；（8）財務審批權；

（9）雇員服務；（10）監督；（11）復雜性和壓力；（12）重要財務責任；（13）廣泛的人事責任。管理職位描述問卷（MPDQ）的優缺點：優點：適用不同組織內管理層次以上的職位的分析。缺點：受工作及工作技術的限制，靈活性較差，耗時長。（三）綜合性職務分析問卷上述我們介紹的兩類問卷是給定格式的，但在企業實踐中，常常需要企業自行設計問卷。企業設計的問卷通常是綜合性的，既包含了人員導向的問題，又包含了工作導向的問題。企業在設計綜合性問卷時應注意以下幾點：（1）明確要獲得何種信息，將信息化為可操作的項目或問題；（2）每個問題的目的要明確，語言應簡潔易懂，必要時可附加說明；（3）調查項目可根據職務分析的目的加以調整，內容可簡可繁。四、功能性職務分析法（FJA）

功能性職務分析法（FunctionalJobAnalysis，FJA）由美國勞工部制定，可供我國有關部門參考。它以員工所需發揮的功能與應盡的職責為核心，對工作的每項任務要求進行詳細分析，對工作內容的描述非常全面具體，一般可覆蓋全部工作內容的95%以上。

FJA最基本的分析單元是工作任務，而不是工作本身。

按照這一方法，職務分析應包括對該職務的工作特點和擔任該職務的員工特點進行分析。

1）工作特點包括工作職責，工作的種類及材料、產品、知識范疇三大類。工作職責是指員工在工作過程中與人、事、數據打交道的過程。任何工作，都離不開人、事、數據這三個基本要素，而每一要素所包括的各種基本活動又可按復雜程度分為不同的等級。（如下表所示）2）員工的特點包括正確地完成工作所必備的培訓、能力、個性、身體狀況等方面的特點。數據人事０綜合０監控０創建１協調１談判１精密工作２分析２教育２運營與控制３編輯３監督３駕駛與運行４計算４安撫４操作５復制５勸說５供應６比較６交流６進料及取貨７服務７處理８接受指示功能性工作分析方法的優缺點優點：是對工作內容提供一種非常徹底的描述，有利于建立工作績效標準、確定培訓內容，甚至選拔要素；清晰地將任務落實到了與數據、