第三章企業管理流程診斷浩臻視點作為一種有生命的社會有機體，任何企業的管理活動都有其特定的流程形式。若想要企業充滿生機與活力，則必須確保企業的主要管理流程是充滿生機和富有活力的。加入管理流程中的某一環節出現障礙，或者多個環節發生問題，甚至全部環節都存在缺陷和漏洞，那就會導致管理流程運作失靈，重者還會陷于“流產”從而導致整個企業走上破產倒閉的窮途末路。管理流程是企業各種或從得以進行的操作平臺，也是企業組織內部復雜、多面的系統工程。其中，既包括相對靜止的因素，如規章制度的設計、組織機構的設置；也包括運動、活躍的因素，如管理系統的運作、管理職能的實施。因此，企業管理流程是有靜有動、動靜合一的，是動靜兩種因素的有機組合這說明，科學有效、適應性強的管理流程，必須是和諧有序、環環相扣、絲絲相連、簡便實用的，如行云流水，似滔滔江河，彼此銜接，相輔相成，能夠體現動靜因素的最佳結合，顯示企業管理活動系統化、規范化、流程化、活力化的完美統一。當然，這種要求對很多企業來說顯然是過于理想化了，甚至可以說是永遠無法實現的“空中閣樓”，可望而不可及的“鏡花水月”罷了。縱觀現實，便不難發現這樣一些普遍存在的現象：體制僵化，制度殘缺，規章失靈，機構失調，組織不當，系統紊亂，部門和崗位職責不清不楚，各項管理職能成為中看不中用、難以落實的花樣文章，整個企業組織內部或死氣沉沉，或烏煙瘴氣，或失控無序，或一盤散沙，或各自為政……凡此種種，都是企業管理流程陷入病態的典型表現。而這些病態，不知已經讓多少家企業分崩離析，也不知正在使多少企業家深受其苦！毋庸置疑，企業的管理流程一旦出現問題，必然會導致企業活力的喪失，各項管理活動無法正常開展下去，各種規章制度也無法順利得到貫徹實施，甚至完全成為一紙空文，根本不可能產生實際效果。正因如此，所以我們才會提醒各位經理人：請務必關注管理流程方面的問題，及時進行檢查分析！如有必要，則應迅速開展流程再造工程，以使企業永葆生機，煥發無限活力！本章診斷內容相關的重點問題（借助外腦診斷應咨詢的主要問題）在影響本企業或部門管理流程的各種相關因素中，哪些是有利、適用的，哪些是有害、不適用的?本企業或部門的規章制度是否健全？是否有需要改進的地方？如何改進？本企業或部門的組織機構設置是否適當？是否有需要改進的地方？如何改進？本企業或部門的管理系統運作是否正常？是否存在系統紊亂的現象？如何糾正、消除紊亂現象？本企業或部門的各項管理職能是否都能得到有效實施？導致職能失效的主要障礙是什么？如何消除這些障礙？本企業或部門是否需要開展一場流程再造工程？如何開展（叢哪里入手及應重點解決哪些問題）？本章內容提要管理流程的復雜性、多面性、系統性，即決定了開展流程診斷的艱巨性，也提醒各位經理人在開展流程診斷時，必須對各種因素予以全盤考慮，進行綜合規劃，絕對不能僅僅“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。首先應當明確一點，對企業管理流程進行診斷的最高目的，或者也可以說是唯一目的，就是為企業的各項活動建立起適用的良性操作平臺，力求保持企業活力的永續，使企業能夠借助這一良好的操作平臺，在運作過程中達到預期的目標。為了實現這一目的，就需要切實認清企業活動的現有操作平臺的運作情況，深入了解主要管理流程的運作情況，找到問題所在，并對導致問題產生的癥結予以正確分析，不斷強化管理流程的科學性、適應性、可行性。據此，我們針對企業管理流程所涉及的多方面內容、緊緊圍繞增強企業活力這一中心目標，從不同角度對管理流程的各個重要方面分別展開診斷，在幫助大家發現問題、分析問題的同時，也相應提出了較為行之有效的解決問題之道。這主要包括：1.種瓜還是種豆：影響管理流程的深層因素； 2.規章制度設計診斷； 3.組織機構設置診斷； 4.管理系統運作診斷； 5.管理職能實施診斷； 6.流程再造：催生企業無限活力的強心劑。最后，我們對本章論述的主要內容進行了總結歸納，并提出了有針對性地自檢評估作業。種瓜還是種豆：影響管理流程的深層因素本節導讀企業管理流程是一個復雜的有機系統，而不是簡單的孤立存在。所以，當我們準備對管理流程進行診斷時，不僅要考查、分析管理流程的各個組成部分與重要環節，而且要調查、檢測與其密切相關的關鍵因素。這就像醫生給病人診治時一樣，不但要對病人的現有癥狀予以檢查，也要詢問病人的家族遺傳、既往病史、生活習慣、飲食習慣以及家庭、工作環境狀況等。——這些因素雖然和病人現有癥狀并沒有明顯的、直接的關聯，但卻往往是導致病人發病的真正根源。只不過，由于它們處于隱蔽狀態，不易察覺，所以常常被人輕易忽略。因此，在我們對管理流程的內部環節展開診斷前，首先在本節中對影響管理流程的深層因素展開診斷。本節重點誰是導致管理流程“流產”的深層原因管理模式對管理流程的影響管理軸心對管理流程的影響管理目標對管理流程的影響管理體制對管理流程的影響管理手段對管理流程的影響誰是導致管理流程“流產”的深層原因中國有句古話：“創業容易守成難”。身為一家資產達數千萬企業的老總，趙奇越來越感到自己這個“家”很難當。對他來說，目前最大的危機就是企業組織越來越渙散，“有令不行，有禁不止”、“上有政策，下有對策”的現象日益嚴重。照此下去，企業不但會有失控的危險，弄不好還會破產。但是，究竟怎么辦才好呢？趙奇盡管搜腸刮肚地苦思冥想，卻始終拿不出好主意。這一天，他正在辦公室里唉聲嘆氣，突然接到一個電話。打電話的不是別人，正是他的好朋友吳南。二人好久不見了，吳南因此打電話前來問候他。“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費功夫！”愁眉不展的趙奇一下子來了精神，他知道吳南這幾年混的不錯，不僅在一個企業管理咨詢公司謀得了高位，而且對企業管理頗為精通，理論和實踐上都很有一套，在業界人稱“小博士”。因此，如果能請他為自己診斷一下，不就能解決難題了嘛！有了這種想法，趙奇便迫不及待地要約吳南吃飯。吳南說自己正好不太忙，于是一口答應。一見面，趙奇沒喝兩口酒，就直奔主題，表達了想讓吳南為自己釋疑解惑的要求。吳南笑呵呵地說：“看來我還真猜對了，我早已想到你現在的處境不太妙了！趙奇感到很疑惑，但沒等他開口，吳南就搶先說道：“是不是想知道我是怎么‘未卜先知’的？其實很簡單。想想看，你在 3年前開辦了自己的企業，一直發展得不錯，可謂‘春風得意馬蹄疾’，錢越掙越多，攤子越來越大，聽說還擁有了兩家分公司。你的干勁和能力一直讓我很佩服，但我知道你是一個很重感情的人，很有親和力，這也是你的企業之所以發展得這樣快的原因。在你創業時期，身邊確實有一幫愿意‘效命’的‘鐵哥們兒’。不過，隨著你的企業越來越發展，再靠感情來管理企業就行不通了，隱患和危險就會接踵而來，你就不知道該怎么辦了。因此，我才斷定你現在會面臨在管理流程上遭遇障礙、控制不力甚至可能‘崩盤’的困境。”趙奇對吳南的一番分析十分折服，但他仍然有一點不解：“的確如你所說，我市一個重感情的人。但這有什么不對嗎？很多人包括你們這些人在內，不是都說管理要講人情味、管理人性化嗎？再說，我也不是時時處處都講人情的,我的企業中同樣有各種各樣俄規章制度。”吳南說：“在管理中講人情味、實行人性化管理是對的，但如果過于強調這一方面，就會過猶不及、適得其反。你現在就屬于這種情況。盡管你的企業中有各種各樣的規章制度，甚至這些規章制度已經很完備，但是，由于你本身是一個感情色彩濃厚的性情中人，因而在對人對事上就不可避免地受這種性格的影響，由此就會造成規章制度形同虛設。這是導致你的企業管理流程‘流產’的一個深層原因。”趙奇不禁陷入深思，回想起自己在管理活動中的種種表現，確實存在著吳南所說的這種情況。它不是那種在各種利益關系面前“毫不手軟”的人，也做不到“冷酷無情”，在很多時候也對員工“拉不下臉”。吳南知道趙奇已經默認了自己的分析，接著又說： “企業管理實際上是一個很艱難的職業，經理人也不是所有人都能當好的。像你這種人，在關鍵時候‘手不辣‘、‘心不狠‘，反而會誤事。因為管理并不只是講溫情，認為只要講溫情就能管好企業，只是一廂情愿而已。像解聘或者處理員工這類事情，你碰到了都會感到難為情，下不了手。”趙奇頻頻點頭：“你說的非常有道理。那么我應該怎么改變這種缺點呢？”吳南道：“你這種情況，只是倒置管理流程‘流產’的深層原因之一。為了更好地解決你的難題，我再給你全面、系統地從頭闡述一下其他幾種深層原因，當然也要談談那些表層的、直接的原因。最后，我還會給你提供一份對你來說十分適用的管理流程再造方案。”于是，吳南便首先講了下面一番話：如果企業的管理流程出現問題，其直接原因不外乎這樣幾個方面：或是規章

制度設計存在缺陷，或是組織機構設置不當，或是管理系統出現紊亂，或是管理職能實施失靈。不過，這些只是導致流程失誤的表面原因，假如再深入挖掘、分析的話，就會發現在這些原因的背后，還隱藏著另外一些更為深層且不易發現的原因。一般說來，導致管理流程“流產”的深層原因主要有如下幾個方面：圖表導致管理流程“流產”的深層原因管理模式管理模式概括了一個企業在管理方面那些最基本的、和別人不一樣的規則和做法，體現了各個企業在管理上的最基本的不同特征。管理模式表達了企業在管理上最根本的價值取向和總體傾向。管理軸心管理軸心就是一個企業的各項管理活動所圍繞的中心。管理軸心的有無體現了企業管理活動的自覺性的強弱，也是一家企業是否成熟、是否有生命力的重要標志之一。管理目標管理目標代表著一個企業的努力方向和向達成的愿望。管理目標管理到企業的管理制度如何建立、管理人員對人對己的態度與行為，以及企業內外各方面關系如何處理等一些列重大問題。管理體制管理體制就是一個企業在管理方面的基本框架形式。管理體制對組織機構的設置、權力責任的劃分、管理系統的運作以及部門、人員關系的協調等諸多方面，均有重大影響，也決定著管理效率的高低與企業活力的有無。管理手段從企業管理實踐活動的發展過程來看，引發企業管理變革和發展的一個很重要的因素，就是由于管理手段的創新。也就是說，管理手段的創新往往會引起整個企業掛你活動的變化，這種情況在進入20世紀30年代以后表現得尤為突出。小博士提醒在對企業管理流程進行診斷前，千萬不要犯機械主義的錯誤，用孤立、靜止的眼光來觀察、審視流程，更不能淺嘗輒止，只看表面現象，像“蜻蜓點水”一樣地展開“外科手術”。只有主義查找深層原因，才能從根本上徹底解決管理流程方面的錯誤。管理模式對管理流程的影響影響企業管理活動的因素固然很所，但其中一些最基本的因素，這些因素在不同企業是不同的。這種不同性，最終導致了不同企業在管理方面具有了一些最基本的、與眾不同的特征。這些最近本的不同特征，實際上就是我們所說的“管理模式”。企業管理模式就是一個企業在管理方面的那些最基本的和別人不一樣的規則和做法，代表著各個企業在管理方面的最近本的不同特征。比如說，講到海爾的管理制度，大家馬上就會想到海爾的管理制度最基本的特征是什么，它和長虹、康佳以及其他家電廠商有哪些不一樣。這些“不一樣”的地方，就是它們各自的管理模式。一般說來，不同企業有不同的管理模式，而且同一企業在不同時期也有不同的管理模式。要細分起來，企業的管理模式會非常之多，因此我們不可能在這里詳細地分析它們。不過，從最基本的管理因素來分析，可以概括出一些較為相同的較大類別的企業管理模式。這些模式，大致可以分為以下5個種類，它們各有不同的特點：圖表五種基本管理模式及其特點種類特點親情化管理模式就是通常所講的家族企業的管理模式，即對企業采取的是家族式的管理辦法（未必只在純粹的家族企業中才存在）此種模式貫徹的原則，就是想利用家族血緣關系中特有的一種天然性的合力功能，即內聚功能，來實現對企業的管理內聚功能有很強的排他性，可在企業內形成T的合力。但是，處理家族血緣管理的原則和處理企業管理中各種利益管理的原則，是根本不一樣的，因而最終導致在一定時期和一定條件下，內聚功能就會完全轉化為相反的另一種功能，即內耗功能，這是其致命弱占八、、一個企業在創業之初，親情化管理模式一般可起到良

好的正面作用，但當企業發展到一定程度時，尤其是發展為大企業時，此種模式很快就會出問題企業渡過創業期后應進行自我調整，以其他模式替代此種模式，否則很快就會完蛋。近年來，從四川的“希望”到廣東的大批企業，都在發展中遇到了模式轉軌的問題，哪些對轉軌時機把握較好的企業，通常就能成功地邁向“二次創業”亦稱友情化哥們兒式管理模式。即以處理朋友關系的原則來處理企業中各種關系的管理模式在此種模式下，大家都是哥們兒，一起辦企業，有福同享，有難同當，相互之間是一種可以“兩肋插刀”的關系友情化管理模式友情化管理模式最典型的例子是一家較大的民營企業“萬通”，它已開始是由五個情投意合的朋友創辦的友情化企業，當時大家可以臥薪嘗膽，完全不計較金錢，但當拿到第一筆較大的利潤時，大家之間就開始摸擦。盡管該企

業的“領銜主演”馮侖組織大家讀《水滸傳》，最后仍未解決問題，只得放棄這種友情化的管理模式“萬通”的實例告訴人們，一旦介入利益關系，友情關系就會變味，以此為基礎的企業管理模式就會變質就是一種過于強調人情味的人性化管理模式，實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的各種管理關系此種模式強調管理應該是更多調動人性中內在的積極方面的作用，認為只有這樣才能使企業更快地發展。從人性論的觀點看，這種觀點有一定的道理，但不能把強調人情味作為企業管理的最重要的甚至是至高無上的原則在經濟利益關系中，所謂的“良心”是很難講清楚的。溫情化管理模式溫情化管理模式此種模式實際上屬于原來國有企業的“大鍋飯”的管理模式，要求大家“講奉獻”，不計較力利益得失，純粹保持一種人情化關系，這在現實中很難做到有些人天生就是溫情式的，在界定利益關系時心慈手

軟，在大家要求放松管理時下不了“殘酷性”管理的決心，結果就會誤事。正因如此，所以我們說這也經理人不是所有人都能當的就是隨機性的管理模式，在企業管理中根本沒有什么規則可循，想咋辦就咋辦此種模式在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理，總裁說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則；另一種就是發生在國有企業中的行政干預，政府機構可以任意干預企業的管理活動隨即化管許多企業的垮臺，都是推行此種管理模式的必然結隨即化管果，因為最高領導者的話說錯了，別人無法發言糾正;理模式理模式決策做錯了，別人也無法更改，最后的結果只能是企決策做錯了，別人也無法更改，最后的結果只能是企業完蛋最典型的實例是原來巨人集團的垮臺，當時“巨人”內部根本沒有有效的和應有的約束，史玉柱這位老總也非常固執，盲目決策，不聽勸告而自食惡果此種模式隨即性極強，可謂一無是處，根本不應在企業中存在。但現實是，在目前它仍有生存和成長的土壤和條件就是按照一定的已經確定的規則來進行管理。這種規制度化管制度化管理模式理模式則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時也是則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時也是責權利相對稱、相統一的規則此種模式要求企業必須有規則，要求規范化，盡量減少非制度性因素現在企業管理模式所選擇的主攻方向，應該是制度化管理模式在列舉完五種管理模式的特點及其對管理流程影響后， 吳南又談了自己的看法:“我認為，未來的企業管理的目標模式應該是這樣的：以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他機制能夠管理模式的某些有用因素，綜合利用。”趙奇有些不太理解，于是問道：“既然你說制度化管理模式是最佳選擇，為什么還要吸取其他幾種模式？這會不會導致制度失靈， 或引發不應有的‘病變’，產生‘化學反應‘？”吳南答道：“一般說來，制度化管理模式是比較‘殘酷無情’的，在此種條件下如能適當地引進或‘制造‘一點親情關系、溫情關系、友情關系，確實是有好處的。畢竟制度化太呆板、太僵化生硬了，如果不適當軟化一下也不好辦，因為被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，而是有感情、有血有肉、有各種各樣思維的，是具有能動性的，所余純粹講完全的制度化管理也行不通。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，有意‘淡化’一下規則帶來的副作用。”趙奇似乎一下子來了精神，眼中放光地說： “照你這么說，其他幾種管理模式也并非一無是處。而我重感情、講義氣也不失完全錯誤的，只不過沒有把握好分寸。”“你說得對！如果你是一個徹頭徹尾的‘冷血動物’，也不可能取得今天的成就。”吳南話鋒一轉，又說：“不過，你千萬要記住一點，那就是必須以制度化管理模式為基礎，有了這個基礎，再適當吸收一點其他管理模式的優點才有效。”“比如說，在鎮度化管理已經很完善的條件下，你這個老總講一講人情味，說我們的企業強調人性化、人情味，強調人的潛能是不斷被人情味所極力出來的。這種話完全可以講，而且必須講。你甚至在講話匯總還可以以情動人，說一些含情脈脈的話。但是，無論在何種情況下，管理的制度化這一基礎是絕對不能動搖和丟棄的。”“在我看來，中國這 20多年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的一個共識性的結論，恐怕就是以制度化管理模式為基礎，同時吸收一點其他管理模式的優點，綜合成一種混合性的管理模式。這也是企業管理模式的發展方向。實際上，就絕大多數人來說，最起碼還沒有認為可以用前四種模式作為企業管理的基礎的。”聽了這一番詳細分析，趙奇若有所悟地說：“原來如此！看來，凡事那些主張搞親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式，甚至認為這些模式很好用、搞得很成功的人，實際上他們的企業就根本不是這些模式，而是一定以制度化管理模式為基礎的，只不過吸收、利用了一些親情模式、友情模式和溫情模式的有用因素而已。”吳南點點頭：“事實就是這樣。當然，人們有時對此也還有些爭論。例如，有一次我在參加一個企業家研討會時，曾大批了一通親情化管理模式的弊端，結果有一老總就遞條子，說不能全部否認親情化管理模式，并舉了他的企業為例，說他的企業就是家族式管理，他是董事長，他夫人是總經理，妹妹是財務總監，而這種管理模式也很好，是因為他們的親屬關系比別人好，這種親密關系能夠頂住各種利益關系的誘惑。”“后來，我去看了他的企業，才發現親情化管理模式在這個企業的存在和成功，石油個別的特殊原因的，但卻并不反映一般規律。”“首先，它的企業很小，屬于餐飲行業。作為小餐飲企業大可不必一定要搞制度化管理模式，親情化管理模式對它還有積極作用。因為企業小的時候和企業大的時候對企業管理模式的要求是不一樣的。”“原來我也曾認識一位搞餐飲業的老板，他最初只有 12個服務員、4個廚師，那時他采取的管理辦法就是每天三個賬本一致。只要這三本賬相同，那就表明企業管好了。但當他接收了一個很大的餐飲企業后，員工有好幾百人，他仍然采取這種辦法，結果就出問題了。因為在大企業中，這三本賬根本不可能一致，加入完全一致，那么肯定三個人已經聯合起來搞錢了。明白了這一道理后。他在管理上發現這三本賬不一樣時就感到放心和高興，因為這表明企業管好了。否則，就要換一下會計。”“這個例子說明，小的餐飲企業三本賬可能每天對得很齊，但當企業大到一定程度時就可能對不齊了。否則就表明管理有疏漏，有人在搞鬼。所以，我就以此事提醒那個認為親情化管理模式還有生命力的老總，告訴他在企業小的時候，搞親情化模式當然可以；但當企業發展大了以后，企業如不走向制度化管理模式是肯定不行的。”“另外，我在這家企業中還發現，他之所以能用親情化模式吧企業管理下去，還有一個特殊原因，就是他們這個家族中的人在能力上差異很大。比如說，他的太太特別老實，是個沒有個性的人；他的妹妹也非常內向，依賴性強，而且沒結婚——如果結婚后有了丈夫，那可能又是另外一種情況了。”趙奇聽完吳南娓娓道來的精辟論述，不禁十分折服地說：“你舉的這個例子太恰當了！從中確實可以看出，親情化管理模式在這個企業的存在是有特殊原因的，并不反映一般規律。”小博士提醒雖然企業的管理會受到各種因素的影響，但其中有一些最基本的因素會影響他的整個管理過程。這些最基本的因素，使得企業在管理過程匯總所形成的規則及做法有所不同。這種規則及做法上的差異，就是人們所講的企業管理模式。企業管理模式是概括一個企業在管理方面的最基本特征的范疇， 也就是把一個企業在管理上的最基本特征概括后所形成的內容，就成為這個企業的管理模式。不同企業有不同的管理模式，而且同一企業在不同時期也有不同的管理模式。而不同管理模式的選擇，對企業的管理流程有著無形但卻強大的影響。管理軸心對管理流程的影響在現代企業管理制度下，一個企業的管理必然是要圍繞一個被稱為管理軸心的中心，而安排自己的管理制度、選擇運用自己的管理措施的。也就是說，企業管理的內容雖然很多，但必然有一個方面的內容是自己管理活動的中心，并以此為軸心而展開對企業的管理，其整個管理內容基本上都是以此為軸心來運轉的。這是現在所有企業在管理上所共同的一個重要特征， 也是成熟企業的重要標志之一。就目前來看，企業管理軸心基本上分為五種類型，其特征分別如下表所示：圖表企業管理軸心的五種類型及特點種類特點

以生產要素為軸心以經營過程以生產要素為軸心以經營過程為軸心把生產要素作為安排企業管理制度的主要內容，按照生產要素的管理來劃分管理部門，設有人力資源管理部、財務管理部，設備及材料管理部、技術管理部等此類企業在管理上屬于檔次不高的企業，也就是管理水平較低，因為管理部門設了一大堆，機構復雜也很龐雜，但卻臃腫累贅，效率不高，甚至混亂不堪在管理過程中往往堅持動態化管理，按照整個經營過程來劃分企業的管理，即將經營過程分為不同環節，重視對每一個環節的管理由于經營過程有很多環節，且一個環節套一個環節,所以這種管理往往是以上一個環節的結果和下一個環節的起點為重點，賴進行環節連結式管理以經營過程為管理軸心的企業在我國為數較多，其管理的基點就是起點確定結果，然后以結果確定下一個環節的起點，主要是控制一個環節的結果和另一個環節的起點，重點是把握起點和結果這兩個數量，從而使企業能處于比較嚴格的管理之下。從原料采購一直到庫存數量等，都要進行嚴格管理，其管理部門的設計往往有材料采購部、生產車間管理

部、倉庫管理部等此類企業在管理水平上提升了一點，因為過程管理不是那么容易的，要把整個經營過程分成不同環節,把每個環節的起點和結果進行綜合式管理也是很難的整個管理的重點是跟蹤產品的質量，從開始生產到最終產品的形成，管理的目標主要都是跟蹤產品質量，通過質量控制來實施對企業的管理此種管理方式在新產品開發量占較大比重的企業，或產品質量直接涉及人的生命安全的企業，例如醫藥、食品企業等，采用得比較多企業管理機構的設置都是圍繞質量管理這一中心來以質量管理安排的，如質量管理一部是管理原材料加工過程的，為軸心質量管理二部是管理輔助材料加工過程的，還有三部、四部等均有特定任務，這實際上就是按照質量標準來管理企業的不同生產過程質量管理實際上也包含著數量管理，而且這里的質量已不僅僅是平常所說的狹義的質量，而是一個廣義的概念。如在銷售方面搞質量管理，指的是一定時期的銷售額，因而質量還包括效率的意思企業的管理內容及管理對象主要體現在對崗位的設以崗位管理為軸心計上，如一個企業一共應有多少不同崗位？各個崗為軸心位應有什么樣的責任、權利、義務？然后，按照崗

位要求使人們競爭上崗，由崗位來選擇人；崗位擇人后，人就必須適應改為的要求，服從崗位的管理，按照崗位的責權利辦事此種管理方式必須把重點放在對崗位的設計上，每一崗位的責任、權利、義務的編制都必須具有科學性和可操作性。企業管理整個過程所展現出的，只是對崗位的管理；一般在每年年終都要調整崗位，并隨著企業的發展重新設計崗位此種管理方式是現代化的比較發達的一種形式，可以解決管理中的許多矛盾；由于崗位的責權利是企業和競爭上崗者雙方都認可的，所以更有利于調動被管理者的積極性，使企業充滿活力；又因有崗位的責權利在約束人，因而企業也能運轉自如以資源管理為軸心把能為企業帶來利于的各種資源，即能使企業獲利的最關鍵的要素，作為管理的中心，實施有效控制。這是現在防止企業管理失控的一個很重要的辦法在這種管理軸心中，又可以把對不同資源的控制方式細分為不同的種類，由此將此種管理軸心劃分為5種類型資源全控方式一一對于那些能決定企業命運的資源，除企業最高負責人外，任何人不得介入，全部要實行控制資源分解方式一一把一個整體資源分解開，任何人

只能擁有其中的某TB只能擁有其中的某TB分資源高度集中方式一一把資源實行全方位的集中控制，一般用在對財務資源的控制上，如在總公司設立財務結算中心，所有子公司的財務結算、財務往來最后者B要統統納入這個中心資源監控方式一一對資源實行全方位的監控，一般用于對客戶的管理上資源壟斷方式一一對關鍵資源實行獨家占有，一般用于對技術的管理上醒企業在管理活動安排中都必須明白一個問題，那就是管理軸心是什么，以什么為軸心來展開對企業的管理，然后才能安排其他方面的比較細致的管理內容和管理措施。管理軸心的選擇，實際上決定了企業管理活動的許多方面。如果一個企業是真正的好企業、成熟的企業，自覺性比較強，那么對管理軸心的選擇就會直接、明了，目的性也很強。如現在不少企業為了防止失控，往往采取以資源為管理軸心的辦法。如果一個企業連自己的管理軸心是什么都不明白， 那么其管理基本都是一塌糊涂的，想起什么管什么，這種企業的自覺性往往非常差。理目標對管理流程的影響確定合理的管理目標，對企業管理活動來說是非常重要的。因為這一問題直接涉及到企業的整個管理制度如何設計、組織及骨如何設置、人員編制如何確定等一系列重大問題。不過，需要指出的是，我們在這里所說的管理目標，不是僅就某一個具體任

務所設定的目標而言的，而是指從企業發展的整體方向來說的目標。關于企業的管理目標，在現實中要討論下面所列的幾種關系，只有首先討論清楚了這幾種關系，才能界定企業的管理目標是什么，并認清其對管理流程有何影響。圖表企業管理目標中的5種關系種類主要內容利潤最大化目標和理性化目標的關系利潤最大化是所有企業都一直在追求的目標，否則就不是企業了利潤最大化目標并不是企業的理性化目標，如果一個企業放棄了理性化目標而純粹走向利潤最大化目標，那么最后的結果就是連企業的生存都成問題了理性化目標也叫合理性目標，主要包括三個層次：生存是首要目標；其次是雙贏目標，既不能光自己賺錢，更不能光管理層自己賺錢，別人也要賺錢；第三是可持續發展目標，即企業的生命周期要長，有發展的前途和后勁利潤最大化作為企業追求的一大目標并沒有錯，而且必須這樣做；但同時必須考慮到利潤目標與理性化目標相互協調的問題有的企業為了實現利潤最大化，結果卻損害了理性化目標，這種企業在輝煌一時后就會很快完蛋。

每個企業在發展中都未必設計自身的目標，這是企業具有自覺性的表現，正如現代國家都要設計自己的一年、五年規劃一樣，企業也要設計自己的發展目標企業在目標設計中必須考慮到，自己的這種設計目標必須是最終能被市場認可的目標，否則就會難以實現企業的設計目標和市場認可目標的關系所謂市場認可的目標，就是指企業的產品質量、成本、利潤等，都能為市場所接受，被市場所認可市場認可目標在我國的一個典型實踐，就是邯鋼創造實行的“倒推機制”，即如果市場認定企業生產的鋼材只能賣500企業的設計目標和市場認可目標的關系不是市場適應企業，而是企業必須適應市場。企業的每一道工序、每一個部門都要服從市場認可價，以此為標準重新調整發展目標，壓低成本和利潤，壓不下來也得壓

企業目標，就是企業作為市場經濟的主體而求得生存和發展的目標非企業目標則是除了企業目標之外的其他目標，就目前來講在中國主要有兩種：一是企業負責人的政治目標，而是個人情結任何企業都應有非企業目標，但是必須處理好非企業目標和企業目標的關系。企業目標永遠應該是企業的基礎性目標，應在此基礎上考慮政治目標和個人情結問題企業目標與非企業目標企業目標與非企業目標的關系有些人政治情結過重，為了爭名而不惜血本，最終卻未能如愿，反而使企業發展受到嚴重損害這種人實際上沒有搞清楚自己的位置，不明白這樣一個道理：當一個企業家沒有了企業的時候，或者他的企業不賺錢的時候，實際上他就什么都不是。當然，如果是為了往上爬而自愿犧牲企業利于的政客，則另當別論。

有些人對自己的“發跡之地”很有感情，非常看重,當企業已經長大，甚至走向全國、沖向世界時，仍把生產基地安置在創業之初的小山溝里，結果必然導致信息閉塞，運輸苦難，成本過高這種人的個人情結過重，結果也是把非企業目標放在了企業目標之上，導致管理落后。企業的規模目標應該存在，因為規模經濟能帶來規模效益。但規模經濟并不是指企業的固定資產規模，而是強調企業的市場占有份額。過去我們總認為固定資產越多就越符合規模經濟的要求，信用度也越高，這是不對的，也不符合國際上所談的規模經濟的標準和要求企業的規模

目標和流動

性目標的關

系流動性目標是現在評價企業的一個重要標準，就是看企業的流動性怎么樣、可流動性資產有多少。流動性資產多占比例越大，就說明企業越具有活力規模目標和流動性目標在現實中往往存在矛盾，很難處理好。這兩個目標的協調是企業管理中的一個很大的問題，一旦出現失誤則后果不堪設想。例如,若單一追求規模目標，企業的流動性就差，抗風險的能力就低；但若要求企業的全部資產都是流動性現金也是不可能的，這樣也無法實現企業的規模型目標企業的規模

目標和流動

性目標的關

系在規模性和流動性目標之間必須找到一個有效的結

合點，這就要求企業管理體制的設計中必須首先找到一個確切的結合點。最好的標準是：流動性目標至少不能低于國際上所要求的流動資產在企業生產中所占比例的要求，同時規模目標也不能不符合規模經濟的要求在談規模經濟和規模目標的同時，增加了一個流動性目標，這是新經濟發展的必然結果。現代化發展要求企業不能不考慮流動性目標的問題，現在國際上對企業信用度的評價，也增加了一個流動性目標,企企業有多少流動性先進可支配基礎與運轉之中一—如果流動性在企業生產中的比例達不到國際上的要求，則其信用度就差，甚至銀行根本不敢給它放貸所有企業都應該有快速發展的目標，但應該量力而行，兼顧穩定目標速度目標與穩定目標的速度目標與穩定目標的關系快速發展要求企業在人、財、物等資源方面都要跟得上才行，如果人員素質、管理經驗、資金、技術等跟不上的話，這種快速型恰恰增加了企業的負擔，很可能會成為企業快速死亡的催化劑

不考慮企業的承受能力，片面追求快速發展、擴張過猛，因此導致快速死亡的企業已經有很多，秦池集團即屬于典型的一個，務必引以為戒小博士提醒作為企業的管理者，若要讓企業在順暢的軌道上獲得良性發展，就應當妥善設計企業的整體發展目標；而在設計企業的目標的過程中，則必須對上述五種目標關系考慮具體，切實處理好這些關系。比如，拿企業目標和非企業目標的關系來說，絕對不能將企業資產的 90%用于非企業目標，最多只能使用10%。但有些企業的企業目標和非企業目標的支出費用之比竟然高達 4:6,使非企業目標用去了60%的資產。這種企業如果不調整的話，就沒有多長時間的活頭了。理體制對管理流程的影響企業管理體制，就是企業管理制度的最基本的框架結構，企業人員活動的機制條件。管理體制關系到企業的管理效率和控制效果，所以非常重要。近年來，關于企業管理體制的許多原則都有了重大變化，體質改革也成為大勢所趨。對于企業管理體制的微觀層面，我們將在后面的“組織機構設置診斷”中予以較詳細的闡述。在此，我們主要是從宏觀上討論企業管理最近本框架如何確定及其對管理流程影響問題。要想有效確定企業管理的最近本框架，從大的方面講，主要是搞清楚兵界定

好以下5種關系：圖表企業管理體制中的5種關系種類內容總公司和子公司的關系母公司制是現在大品企業所米取的一種管理體制，如何協調好總公司和子公司的關系，使確定企業管理基本框架的重要基礎。因此，采取何種有效方式與有效措施來界定它們之間的關系，是設計管理體制時必須回答的問題。既能使企業真正充滿活力又不會失控，使有效協調母子公司關系的重要原則，也是企業必須達到的最大目標。產權代表制度是一種效果較好的方法，其基本的做法是：總公司派到所有控股公司或參股公司的人員， 如子公司的董事長、總經理、財務總監等，都是作為總公司的產權代表而去的，這是他們最重要的身份，據此它們就必須首先從總公司的利益出發來考慮如何搞活子公司的問題。在此種體制下，總公司的管理對象和管理任務都很明確，就是管產權代表，以此為中心構建管理體制一一總公司每年都要審查、考評產權代表，并確定對他們的薪酬制度和處罰制度。事業部制一般說來，只要是總公司卜面存在大量分公司， 總公

和分公司的關系縱向管理和分公司的關系縱向管理和橫向約束的關系在這種體制下，總公司對分公司的管理更加具體，因此如何界定總公司和分公司的關系與界定母子公司的關系有很大的不同，最重要的是如何更加合理地明確分公司的責權利問題。現在有不少企業還在實行事業部制和分公司的管理體制，這種體制和母子公司制相比，并無優劣之分，如何選擇完全取決于企業的生產力發展狀況，根本沒有千篇一律的固定方式。管理的真正含義實際上就是縱向管理，沒有橫向管理，否則就會引發“窩里斗”現象，這已是眾多管理專家和管理者的共識。但現在，很多企業卻都采取各種形式的橫向約束，如總公司向子公司派財務總監并規定其直接只對總公司負責，而不必聽從子公司最高負責人的話。這種安插“眼線”、“耳目”的做法是不對的，會導致管理效率更差，不僅橫向約束沒有搞好，縱向管理也會搞得一塌糊涂。橫向約束方式確實不適合現代企業的管理，讓子公司的管理層人員彼此牽制以便達到監督目的的想法，實在過于天真，其結果只能是管理失控。

現在有一種流行的觀點，就是管理和決策不能混在一起，混在一起效率會不高，所以提出“管理與決策分開”及管理機制與決策機制要分開的口號。事實上，管理和決策只能適當分開，但不能絕對分開；在許多時候，二者混為一體反而要比分開好，因為一個人不在管理的第一線，沒有企業第一線的感覺和體會，怎么能后進行科學決策？原理管理活動，怎么能夠決策好？管理和決策的關系現在有的經理人動不動就認為自己是搞決策的， 不能管理和決策的關系現在有的經理人動不動就認為自己是搞決策的， 不能資本管理搞管理了，這種將決策和管理強行分開的做法是不對的，失敗的可能性很大。就像洗衣服不濕手一樣，手不濕怎么能把衣服洗好呢？CEO資本管理搞管理了，這種將決策和管理強行分開的做法是不對的，失敗的可能性很大。就像洗衣服不濕手一樣，手不濕怎么能把衣服洗好呢？CEO的產生根本就不是決策和管理截然分開了，而是二者合一了。所以不能隨意地把決策和管理分開，在企業體制的設計上一定要考慮這個問題，使二者相互協調，否則企業的管理體制就可能無法適應現代企業快速發展的要求。在現代經濟條件下，大量的企業都要既從事資本經營，又從事生產經營。如何界定、處理好二者的關系，對企業管理體制有重大影響。假如界定不清、處理不和生產管和生產管理的關系當，最終就會導致企業管理的混亂。理的關系一般情況下，集團公司的主要職能是從事資本經營，所以在企業管理體制的設計上，應把管理生產經營的

權利下放給子公司，集團公司主要是對資本經營進行管理。集團公司最主要的任務是資本運作，所以要建立與資本運作相關的管理部門，不能再搞那種生產經營管理部之類的管理機構，否則就不符合現代企業管理體制的設計要求。小博士提醒對于任何類型的企業來說，在管理體制的設計上都會涉及這里所談的五種關系。只有將這些關系都界定清楚了，才能建立起更好、更適用的管理體制。否則的話，企業管理體制就可能不合實際要求，產生巨大的內耗與混亂。理手段對管理流程的影響我們在此所談的管理手段，主要是指開展企業管理活動時作借助的主要工具。這更側重于企業管理活動的全局和整體，與人們日常所說的、主要是從管理者角度來談的管理方法或技巧，是有較大不同的。管理手段是企業管理的一個極其重要的組成部分。 尤其從企業管理制度的發展過程來看，管理手段的創新更是引發企業管理制度變革的一個重要因素。也就是說，企業管理手段的創新，往往會引起整個企業管理制度的變化。這一點，在近年來已經表現得越來越明顯。就現實來看，人們在企業管理過程中所使用的管理手段，基本可以概括為以下五種，它們分別具有各自的不同特點：圖表企業管理手段的種類及其特點種類特點利用生產經這實際上是一個頗為占老的手段，泰羅制是這種管

營過程中的技術設備利用利益約營過程中的技術設備利用利益約束此種管理手段強調通過調整技術設備而使之更快速運轉的方式，來實現對人的管理，使人更多地付出勞動，通過機器控制人而最后實現對整個生產過程高校管理盡管泰羅制受到了多方面的批判，但這種管理手段卻并未因此完結，也沒有被拋棄，現在世界上大量企業在管理上實際搞得還是這套東西，而這種管理手段的創新也沒有結束，即人們還在尋找通過技術設備的調整來實現企業管理的新方式，利用技術設備有效完成管理目標。不過，隨著企業管理的創新,這種手段也越來越具有更多的人性味了我國珠江三角洲的不少企業，實際上還在大量利用技術設備的調整，來推動和完善對企業的管理，如調整整個生產線的運轉速度，或是按機器運轉速度確定員工責任這種手段也是最一般、最主要的一類，馬斯洛的需求層次學說是其典型代表在此種管理手段中所講的利益約束，不僅僅是經濟利益，而是講人的每一層次的需求的滿足就是人本身的一種利益收益，所以包含的內容比較廣泛此種管理手段主張，人的需求有不同的層次，每一層次的需要的滿足，實際上就是被管理者的一種利

益收益，因此管理者就可以通過這種需要的滿足來調整被管理者的欲望和行為，最終實現管理目標人的不同層次的需要的滿足是無止境的，所以這一管理手段仍然是許多管理者所應用的一個重要手段，只不過此種手段也在不斷創新，如從需求滿足轉向了偏好滿足等利用契約規則這種管理手段是從利用非常嚴厲的規章制度強迫管理者執行的手段演化而來的，是一種最基本、最重要的企業管理手段，就是利用規章制度來管理企業契約規則不同于原來的那種由單方面強行制定的規章制度，而是當事人雙方都認可的規章制度，其實施的一個重要前提是管理者和被管理者的雙向選擇，不是誰強迫誰，而是雙方在平等基礎上的一種認可此種管理手段現在很流行，而且在制定契約規則上也越來越細化，細化到對員工在整個生產經營過程中的每個環節的責權利都規定得非常具體，讓管理者和被管理者共同遵守利用新技術每一種新產生的技術手段都可能被企業管理所吸取，作為重要的管理手段來使用。從過去的系統論、控制論的應用，到現在電子計算機的廣泛運用，都是此種管理手段的重要表現模型求解、網絡管理、電子商務等，實際上都是企業管理手段利用新技術的結果，也是人們正在使用的一種最基本的管理手段，這種手段越來越成為研究現代企業管理的一個重要課題利用社會科學研究成果人們常常把社會科學的研究成果變成一個管理手段來使用。或者更確切地說，企業管理手段往往通過吸取社會科學研究成果而實現自身的創新行為科學實際上就是管理手段通過對社會科學成果的吸取而形成的企業管理手段。管理學上的一個重要學派一一行為學派，就是把社會學、心理學、人類學的研究成果加以利用后形成的小博士提醒五種管理手段的創新和調整，構成了現代企業管理手段的創新的最基本內容，體現了管理手段發展的主要方向。規章制度設計診斷本節導讀沒有規章制度，就沒有管理；沒有健全、適用的規章制度，就沒有成功、有效的企業管理。科學、適用、有效、嚴格、嚴密的規章制度，是企業各項管理活動得以順利進行的重要基礎，也是現代化企業管理的內在的必然要求。在許多企業中，雖然從形式上看已經建立了各種各樣的規章制度，有些企業在這方面確實煞費苦心，絞盡腦汁，但這些規章制度的實際效果卻難如人意。這種現象的普遍存在，說明規章制度的缺陷已經成為中國企業的致命弱點之一；建立行之有效的規章制度，已是不容忽視的重大問題。在本節中，將就企業規章制度方面的種種問題開展診斷，進而告訴大家如何在這方面做得更好。本節重點沒有規矩，不成方圓沒有需要，就沒有規章制度制定規章制度的程序與原則如何為本企業制定適用的規章制度別做辦事程序的奴隸沒有規矩，不成方圓規章制度對企業管理的重要性是不言而喻的，這一點很多人都心知肚明。但是，就中國企業的現狀看，規章制度缺陷則是無處不在的。這些缺陷既表現在規章制度的制定方面，也表現在規章制度的貫徹執行方面。概括地說，其主要問題有以下幾點：圖表中國企業規章制度的主要缺陷.規章制度不健全、不完善、漏洞多多.規章制度不合理、不適用，違背人性與客觀的管理規律.規章制度不明確，過于籠統和粗線條4不同規章制度之間相互矛盾、彼此抵觸.規章制度脫離企業實際，缺乏可操作性.規章制度呆板、僵化，因循守舊，一成不變地沿用以往慣性，不能與時俱進.規章制度不公平、不公正，有歧視性條款.規章制度的執行不力，在實施過程中因種種原因而大打折扣，發生變形如果深究細查，我們就不難發現，中國企業在規章制度上之所以存在上述種種缺陷，既有管理者個人的主觀原因，也有歷史的、社會的客觀影響。中國傳統的倫理化管理方式，沒有真正建立起非人格化的權力運作體系和制度化的法律程序；在計劃經濟條件下，排斥競爭的傳統制度也在鞏固和強化人治的社會基礎。與此同時，許多企業管理者也缺乏現代化管理觀念，深受家長制度思維方式和作風的影響。這就必然使管理活動變得更加非理性，從而給企業的規章制度帶來巨大危害：圖表企業管理非理性行為的主要表現1對規章制度的輕視一方面是規章制度的稀缺和不完善，“無法可依，無章可循”；另一方面是對規章制度的“矮化”和“弱化”，“有法不依，執法不嚴”，“上有政策，下有對策”。.權力行使的特殊化取向血緣、人情倫理等支配著管理者的權力行使方向，致使規章制度多變，因人而異，缺乏穩定性和普適性，裙帶關系、小團體主義十分盛行。.傳統思維與經驗決策決策時不受約束，決策失誤也不承擔明確的責任，大多憑借經驗、主觀意志來做決策，導致決策失誤多、執行效果也不佳。.獨斷專行和神秘主義傾向管理者大權獨攬、唯我獨尊，權力成為壓制、排斥“不聽話者”、“異己分子”和右創見的人的有力工具，或成為假公濟私、貪污腐化的重要手段。.機構設置的隨意性增加、撤并、規劃機構時不按有關法規或根據實際需要進行，缺乏科學論證，而是以主觀意志為轉移，企業運轉常因管理者的情緒、好惡而搖擺不定。.人員使用的主觀性不按既有的嚴格程序錄用人員，不依技能、知識和崗位需要來使用和晉升人員，而是感情用事、靠“關系網”決定人員去留、職務升降，造成人浮于事，效率低下。7漠視或逃避責任失職、越權、濫用職權的現象時有發證，衙門作風、官僚主義、欺上瞞下、忽視被管理者實際需要的行為盛行，造成權力行使的目標移位。.浪費資源，效率低下企業各種資源的使用缺乏嚴格計算和有效控孩子，預算經費不斷膨脹，由此所產生的效益卻微乎其微，甚至產生負效益。沒有需要，就沒有規章制度管理行為主要是通過貫徹實行規章制度來完成的。因此，要想真正使管理行為取得良好的效果，就必須注重制定健全、完善、切實可行的規章制度。在企業中，最普遍存在的規章制度是那些成文的規定，此外也存在一些不成文的規定，如行規、先例等，對染沒有寫成條文，但對管理活動一樣有影響現代化的管理制度，要求盡可能把所有的規章制度都擬成條文，經過批準后頒布實施，并照此檢查執行。雖然不成文的規定在短期內仍不會消滅，但應盡量不受其影響。在制定成文的規章制度時，必須牢牢把握一點，即規章制度是根據實際需要來制定的，而不是可以隨意為之、說制定就制定、想怎樣制定就怎樣制定的。一句話，沒有需要，就沒有規章制度。具體說來，企業對于規章制度的需要，也就是規章制度要解決的問題，主要包括以下幾個重要方面：圖表規章制度要解決的主要問題1什么事務規章制度是實踐的需要，而不是人的主觀想象，必須明確什么事務需要管理。2.什么范圍范圍是指什么區域、哪些人員、在什么時間內需要管理。3什么程度管理不是越細越好，也不是越粗越好，而是能滿足需要最好，因此必須掌握好“度”。如果度過細、過多，不僅會降低工作效率，也會浪費人力、財力、物力去開展執行和檢查工作。4什么目的必須明確實行規章制度所要達到的目的是什么，而且這一目的是可衡量的。5什么效率制度規章制度是要付出代價的，關鍵是要看值不值，即投入產出的比例是否適當。小博士提醒在制定規章制度時，不能為了制定而去制定，也不要有“既然別人有自己也得有”的“東施效顰”的心理。只有明確了以上幾個方面的問題后，才可以正式開始規章制度的制定工作。制定規章制度的程序與原則在為企業制定規章制度時，首先應遵照以下幾個程序來進行：圖表制定企業規章制度的主要程序第一步：立案一般需要提請有關機構，由其指派專門人員或部門來決定是否需要制定。第二步：調查分析負責制定規章制度的職能部門或專門人員要對相關的事務范圍和環境、人員等因素作調查，對已發生和將要發生的問題進行必要的分析。第三步：擬定條文就要涉及事務的含義、范圍、時間、區域、程度、標準、懲罰手段等制定出詳細的條文，甚至包括批準權限、修改權限、解釋權限、執行人及例外情況等。第四步：討論或辯論要對規章制度實行后的效果和負面影響進行設想、評估，力求做到取得正面效果而減少或消除負面影響。第五步：試行“實踐是檢驗真理的唯一標準”，對規章制度正面效果和負面影響的討論不能只停留在理論上、口頭上，更要在試行階段匯總情況、進行總結。第六步：報請批準在報請上級批準時，應提供：a規章制度草案條文；b正面效果和負面影響及相應對策；c試行情況和原始紀錄。上級必須正全面考慮這些情況并衡量利弊后，再決定是否批準實行。第七步：正式頒布由有關職能部門對被批準的規章制度予以頒布實行， 頒布時要考慮時機和手段，注意方法，務必通知到一個與此項規章制度有關的人，特別是執行人。第八步：監督執行一般由主管部門來監督執行，負責頒布的部門和主管監督執行的部門也可以為同一個部門。第九步：修正或廢止規章制度頒行后，仍可根據情況變化提出修正或廢止等，但這同制定新的規章制度時一樣，也要經過以上程序。在管理中最可怕的是規章制度既不廢止也不執行。由于人們分不清是否應該執行、哪些可以不執行，結果是不檢查就不執行，一旦檢查則是抓到誰，誰倒霉，從而使大家失去了對規章制度的信任和信心。在制定企業的規章制度時，除應遵照以上程序外，還應遵循以下原則:

圖表制定企業規章制度的基本原則類別基本要素系統性原則任何規章制度都不是孤立的，也不可能獨立存在和發揮作用，因此最好事先定出框架結構，然后再分部分、分層次地來完成。制定后還要放到一起進行拼接實驗。經過一段時間的整合后，確認在執行尺度、力度等方面互不才盾，/I能正式頒布。權威性原則權威性的含義之一，就是一項規章制度的批準這和頒布這必須是被授權的人或組織，即期必須有權決定著撿拾一一有些管理者經常喜歡隨口說出一些規章制度，這樣做既不科學也不嚴密，當然缺乏權威性。權威性的另一個含義，是規章制度一經制定就必須堅決執行，量不含糊。強制性原則任何規章制度，都必須包含對違反者的懲罰條款和授予執行部門、執行人員以強制執行的手段和權力。如果對違反者不懲罰，那就是對此項規章制度的破壞，也是對遵守者的不公。平等性原則任何規章制度都必須堅持“無例外原則”，所謂的“刑不上大夫，禮不卜庶人”是完全錯誤的封建落后思想，已經不合時宜了。有人違反卻不受懲罰或是懲罰得不夠，就是對遵守執行者的不平等和不公正。

持續性原則又稱T性原則，即規章制度頒布實行后，在任何時間段內其尺度、標準都應該相同，不能“規章制度像月元，初,十五不樣。如在某段時間內發現尺度、標準已不適應，應明文修改并頒布相應的新規定。可行性原則任何條文都必須是具體的、可以執行的，而不能抽象地泛泛而談。不能執行的條文應立即廢止，因為它在實際情況中無法執行，就會破壞規章制度的權威性，損害規章制度的價值。可監督原則任何規章制度都必須具有可監督性，而且必須在制定時就確定好監督手段，使得規章制度有準確、靈敏的檢查反饋機制。無法檢查的規章制度，形同虛設，是中看不中用的“繡花枕頭”。可衡量原則任何規章制度都必須是可衡量的，只有具有可衡量性才真正產生效果。要使規章制度具啟可衡量性，就必須做到：有尺度、有標準；能區分違反與不違反；育四化的要量化。彈性新原則沒有條規章制度可以精確限定一項事務，而是都有一定的回旋范圍允許之內的彈性。但這種彈性是有限的、積極的。積極的含義是有效把握彈性，不是留一手，而是多一手；不是為了與規章制度相對抗，而是為了提圖效率，增加解決問題的可能性、靈活性。否定舊原則新的規章制度已經制定，凡是與之相矛盾、相抵觸的舊規定應一律廢止一一有時需要明確申明，有時則不必，這是規章制度更替的自身法則。如果新舊規章制度混淆交錯，就會使管理失去統一的標準。這是制造混亂的禍根。小博士提醒千萬不要認為，只要隨便執行一項規章制度就會自然產生出效果。只有遵照上述程序、遵循上述原則制定出來的規章制度，才能真正得到貫徹實施，達到你所預想的目標。沒有規矩，不成方圓；有了規矩，也未必一定能成方圓。——關鍵要看你擁有的規矩是否可用，是否適用，是否真正能畫出方圓。如何為本企業制定適用的規章制度不同企業由于行業不同、規模不同、機制不同、人員素質不同等，因而所制定的規章制度也未必存在種種差異，而不可能千篇一律，完全一致。所以說，在為你的企業制定規章制度時， 必須從本企業的實際出發，具體問題具體分析，根據實際需要、針對自身特點、依靠現有條件來進行。當然，對任何一家企業來說，在規章制度的制定上也有一些相通之處或共同點。這主要包括：在規章制度的設計結構上基本相同；在企業基本制度的設計框架上大體一致;在日常工作的規章制度上基本一樣;在員工行為規范上大致相同。下面，我們就從這些相通點或相同點入手，談談如何為本企業制定規章制度的問題。企業規章制度的結構無論是什么樣的企業，其所制定的規章制度一般都要包括以下幾個方面:圖表企業規章制度的一般結構1.標題（有關……的規定）6.獎懲方式2.導言（說明制定規章制度的目的和意義）7.與原有規定的關系3條款8.執行者（機構）4.適用范圍9.頒布者（機構）5檢測標準及手段10.生效時間企業基本規章制度盡管不同企業在規章制度方面各具特點，但在基本規章制度的框架設計上則大體相同。一般說來，任何一家企業都應制定以下幾個最基本的管理規章制度：圖表企業基本規