中國***工業集團公司**公司管理控制體系設計方案***管理咨詢公司二零零二年四月目錄TOC\o"1-4"\h\zHYPERLINK\l"_Toc6019478"前言母子公司管理控制體系設計基本思路1HYPERLINK\l"_Toc6019479"第一部分中國BC集團組織結構設計2HYPERLINK\l"_Toc6019480"一、中國BC集團公司定位2HYPERLINK\l"_Toc6019481"二、中國BC集團公司法人治理結構3HYPERLINK\l"_Toc6019482"（一）出資者代表4HYPERLINK\l"_Toc6019483"（二）總經理層4HYPERLINK\l"_Toc6019484"（三）監事會5HYPERLINK\l"_Toc6019485"三、中國BC集團公司總部組織機構5HYPERLINK\l"_Toc6019486"（一）委員會5HYPERLINK\l"_Toc6019487"（二）總部職能部門9HYPERLINK\l"_Toc6019488"四、中國BC集團公司事業部組織機構12HYPERLINK\l"_Toc6019489"（一）機車事業部13HYPERLINK\l"_Toc6019490"（二）客車事業部15HYPERLINK\l"_Toc6019491"（三）貨車事業部18HYPERLINK\l"_Toc6019492"（四）配件事業部20HYPERLINK\l"_Toc6019493"五、中國BC集團公司組織機構中期調整22HYPERLINK\l"_Toc6019494"（一）機車車輛核心業務管理關系調整22HYPERLINK\l"_Toc6019495"（二）事業部組織結構調整23HYPERLINK\l"_Toc6019496"第二部分中國BC集團母子公司管理控制的主要途徑27HYPERLINK\l"_Toc6019497"一、子公司分類28HYPERLINK\l"_Toc6019498"（一）改制前企業28HYPERLINK\l"_Toc6019499"（二）新組建的股份有限公司與有限責任公司28HYPERLINK\l"_Toc6019500"（三）存續部分設立的子公司29HYPERLINK\l"_Toc6019501"二、人事控制29HYPERLINK\l"_Toc6019502"（一）任用29HYPERLINK\l"_Toc6019503"（二）考核31HYPERLINK\l"_Toc6019504"（三）薪酬與激勵37HYPERLINK\l"_Toc6019505"（四）招聘、選拔與培訓38HYPERLINK\l"_Toc6019506"三、財務控制39HYPERLINK\l"_Toc6019507"（一）集團財務制度39HYPERLINK\l"_Toc6019508"（二）審計40HYPERLINK\l"_Toc6019509"（三）現代化財務信息系統40HYPERLINK\l"_Toc6019510"（四）財務分析評價41HYPERLINK\l"_Toc6019511"（五）投資管理51HYPERLINK\l"_Toc6019512"（六）融資管理54HYPERLINK\l"_Toc6019513"（七）現金管理55HYPERLINK\l"_Toc6019514"（八）資產管理55HYPERLINK\l"_Toc6019515"（九）收益管理56HYPERLINK\l"_Toc6019516"四、權限控制56HYPERLINK\l"_Toc6019517"五、信息控制58HYPERLINK\l"_Toc6019518"（一）管理者定期述職制度58HYPERLINK\l"_Toc6019519"（二）財務信息報告制度58HYPERLINK\l"_Toc6019520"（三）經營管理信息報告制度59HYPERLINK\l"_Toc6019521"（四）重大專項事務信息報告制度59HYPERLINK\l"_Toc6019522"（五）重大突發事件報告制度59HYPERLINK\l"_Toc6019523"第三部分母子公司管理控制的動態管理系統60HYPERLINK\l"_Toc6019524"一、戰略管理60HYPERLINK\l"_Toc6019525"（一）BC集團戰略管理定位60HYPERLINK\l"_Toc6019526"（二）BC集團戰略管理組織60HYPERLINK\l"_Toc6019527"（三）BC集團戰略管理過程62HYPERLINK\l"_Toc6019528"二、經營計劃管理64HYPERLINK\l"_Toc6019529"（一）BC集團經營計劃管理定位64HYPERLINK\l"_Toc6019530"（二）BC集團經營計劃管理組織64HYPERLINK\l"_Toc6019531"（三）BC集團經營計劃管理過程64HYPERLINK\l"_Toc6019532"三、財務預算管理65HYPERLINK\l"_Toc6019533"（一）BC集團財務預算管理定位65HYPERLINK\l"_Toc6019534"（二）BC集團財務預算管理組織66HYPERLINK\l"_Toc6019535"（三）BC集團財務預算管理過程66前言母子公司管理控制體系設計基本思路基于外部環境、內部資源與能力分析，結合利益相關者的期望，項目一期報告確立了BC集團跨越式發展戰略。BC集團要實現跨越式發展戰略目標，必須構建集團戰略支撐體系。戰略支撐體系具體由四個部分構成：一是集團組織結構；二是集團戰略分解體系，即對集團的戰略從縱向（由集團到業務單元、子公司、分公司等）、橫向（職能）、時間三維進行分解，從而確定集團各個層級的具體目標、任務與經營策略；三是資源與能力的優化配置、供給與保障；四是建立完善的管理控制系統。管理控制系統是集團有效運營和戰略實施的重要保證。母子公司管理控制體系，則是戰略支撐體系第四部分――管理控制系統的核心。一般而言，母子公司管理控制體系由三部分構成：一是集團組織機構設置與權責定位；二是母公司對子公司管理控制的主要途徑與手段；三是集團戰略管理系統、經營計劃管理系統與財務預算管理系統。BC集團母子公司管理控制體系按照前述三個部分進行設計。第一部分，集團組織機構設置及各部分職能定位。這一部分是在集團重組設計方案的基礎上，對集團組織結構進行具體細化設計，以明確集團公司法人治理結構、集團公司決策參謀機構、集團公司職能部門、集團業務單元的具體構成及其主要職責，同時確定子公司在集團中的定位與功能。第二部分，母子公司管理控制的主要途徑設計。母子公司管理控制的主要途徑包括人事控制、權限控制、財務控制、信息控制四大部分，它們共同確立了集團公司對子公司進行控制的重點與途徑。第三部分，戰略管理系統、經營計劃管理系統、財務預算管理系統設計。戰略管理系統、經營計劃管理系統、財務預算管理系統是集團公司實現對子公司業務運營過程管理與監控的重要手段與方法。戰略管理系統與經營計劃管理系統保證集團公司從業務運作角度實現對子公司的過程管理與監控。財務預算管理系統保證集團公司從價值管理角度或財務管理角度實現對子公司的過程管理與監控。其中，經營計劃管理系統從屬于戰略管理系統，財務預算管理系統從屬于戰略管理系統與經營計劃管理系統，但同時也有別于戰略管理系統與經營計劃管理系統。從靜態和動態管理的角度來講，集團組織結構設置與各部分權責定位、母公司對子公司管理控制的主要途徑，是母子公司管理控制體系中的靜態部分，其核心是明確母公司與子公司的權責劃分，建立集團公司對子公司的監督制衡機制。戰略管理系統、經營計劃管理系統、財務預算管理系統則是母子公司管理控制體系中的動態部分，其明確了集團在經營運作過程中集團公司如何對子公司進行動態管理。母子公司管理的靜態部分與動態部分有機結合起來，則構成了完整的母子公司管理控制體系。第一部分中國BC集團組織結構設計一、中國BC集團公司定位中國BC集團公司是在中車公司基礎上拆分重組的集團公司。在計劃經濟條件下，中車公司作為我國機車車輛行業的管理機構，履行的是機車車輛行業管理的職責。中車公司分拆為南北兩大集團之后，作為國家授權的國有資產經營與管理的主體，BC集團公司未來的功能定位將發生質的變化。首先，根據國務院有關文件，BC集團公司負責BC集團國有資產的經營與管理，其在國家宏觀調控和監督管理下，作為市場主體，依法自主進行各項經營活動。其次，集團公司作為BC集團的核心企業，其依據產權關系，行使集團國有資產出資人的權利，統一負責集團投資決策、集團內部資源的優化配置和業務結構的調整，是集團的戰略管理中心、投資管理中心與資本運營中心，對國有資產保值增值負完全責任。第三，從BC集團現狀來看，集團所屬企業仍保留原有的生產經營格局，各自為政，相互競爭，重復建設。從集團的整體利益出發，BC集團公司也必須改變原有的功能定位，承擔起重組改制的重任，調整內部產業布局，使各企業之間實現分工協作，資源得到優化配置，并肩迎接市場挑戰，共同謀求集團的整體發展。第四，要實現集團的跨越式戰略目標，順利實現集團所屬企業的重組改制，集團公司迫切需要提高集團總部的控制力。然而，由于從行業管理機構演變而來，集團公司控制手段相對簡單，對下屬企業的控制力較為薄弱。如果定位于以資本運營、戰略管理為中心的純粹的控股公司，集團公司很難指揮成員企業，進而難以實現集團公司的戰略目標與國有資產增值目標。綜合各種因素考慮，BC集團公司當前應將自己定位于集業務經營與資本經營于一體，戰略管理與業務運作相結合的混合型控股公司。隨著BC集團內部重組改制逐步完成，集團內部管理體系日趨完善，主業不斷精干與發展，集團公司可對具體業務的管理逐步放權，管理重心向戰略管理、投資管理、資本運營轉移，集團公司最終演變為以資本運營、戰略管理為中心的純粹的控股公司。因此，與BC集團公司的功能定位相對應，集團的組織結構必須體現混合型控股公司的特征，集團公司既要完善其戰略管理、投資管理、資本運營的功能，又要擔負起業務運作管理的經營責任。二、中國BC集團公司法人治理結構根據《國務院關于組建中國***工業集團公司有關問題的批復》與《中國***工業集團公司章程》，中國BC集團公司實行總經理負責制，國務院向中國BC集團公司派出國有重點大型企業監事會，對其國有資產保值增值狀況實施監督。因此，中國BC集團公司法人治理結構由三部分組成：國家有關部委代表國務院行使出資者的權利；集團公司總經理層是集團公司的經營決策與管理機構，負責授權國有資產的運營；監事會代表國家對BC集團國有資產保值增值狀況實施監督。（一）出資者代表國務院是中國BC集團公司的出資者，授權有關部門依法行使出資者權利。其中，集團公司領導班子和領導人員由中央企業工委管理；資產管理及有關的財務關系由財政部負責；其他關系依照《中共中央辦公廳、國務院辦公廳關于印發中央黨政機關與所辦經濟實體和管理的直屬企業脫鉤的有關配套文件的通知》（中辦發［1999］8號）精神辦理。（二）總經理層中國BC集團公司實行總經理負責制。集團公司總經理、副總經理、總會計師由中央企業工委任命或聘任。總經理辦公會是中國BC集團公司的最高決策機構。總經理辦公會由總經理、副總經理、總會計師組成。根據總經理負責制的安排，總經理辦公會決策機制實行民主集中制，即集團公司重大決策事項經總經理辦公會研究討論后由總經理決定。為了提高決策效率，建議在總經理辦公會的基礎上將集團公司各事業部部長以及集團公司任命的總經濟師、總工程師等高級管理人員吸納進來，成立總經理辦公會擴大會議，作為集團公司的決策與管理機構。集團公司重大人事決策由總經理辦公會討論決定，其它重大決策一般由集團公司總經理辦公會擴大會議討論決定。總經理辦公會的主要職責是：（1）決定集團發展戰略、中長期規劃及集團公司經營方針、年度經營計劃；（2）決定集團公司資本運營方針、資產經營方式、重大投資方案和重大融資方案，以及子公司重大投融資、資產重組、并購、重要資產轉讓、大額借貸、重大信用擔保等事項；（3）決定集團公司重大投資計劃與投資方案；（4）決定集團公司組織機構與集團基本管理制度；（5）決定集團公司產業結構調整、管理體制改革方案；（6）聘任、解聘集團公司主要管理人員（副總師、職能部門負責人、事業部負責人）、全子公司領導成員與財務負責人、控股子公司產權代表、董事、監事，并決定其報酬相關事項；（7）決定集團公司年度經營計劃與財務預算決算；（8）決定集團公司與子公司利潤分配方案與彌補虧損方案；（9）決定集團公司、子公司注冊資本增加或減少方案；（10）決定集團公司、子公司合并、分立、變更、解散和債券發行、股票上市等方案或事宜。（11）決定其他重大事項。（三）監事會中國BC集團公司監事會由國務院派出，按照《國有企業監事會暫行條例》對中國BC集團公司國有資產保值增值狀況實施監督。三、中國BC集團公司總部組織機構根據《中國***工業集團公司重組設計方案》，中國BC集團公司實行事業部制。集團公司總部分別設立若干委員會與職能部門，協助集團公司領導層進行決策與管理。事業部設立若干部門，負責具體業務單元的經營管理與改制重組工作。（一）委員會集團公司設立戰略與投資委員會、人力資源委員會、審計委員會、技術委員會、預算委員會，作為集團公司領導層的參謀咨詢機構，協助集團公司領導層決策與管理。各委員會為非常設機構，委員由集團內部人員與外出專家兼任。戰略與投資委員會戰略與投資委員會是總經理辦公會下設的議事機構，在總經理的領導下開展工作，向總經理負責，研究集團發展戰略與重大投資事項。戰略與投資委員會主任由主管戰略與投資的副總經理擔任，委員構成中包括部分外聘戰略管理、投資等方面的專家。集團公司戰略規劃部為戰略與投資委員會的辦事機構，負責承辦戰略與投資委員會的有關具體事務。戰略與投資委員會的主要職責是：組織開展集團重大戰略問題的研究，就集團發展戰略相關問題向總經理辦公會決策提供參謀意見；組織跟蹤研究國內外宏觀經濟政策、行業發展態勢、主要競爭者的戰略動向，結合集團的發展向總經理辦公會提出有關集團發展戰略、經營方針政策、體制改革等重大問題提出建議；調查和分析集團有關重大戰略與措施的執行情況，向總經理辦公會提出改進和調整的建議；研究討論集團經營計劃，就相關問題提出建議；對集團公司職能部門、事業部、子公司擬訂的有關戰略規劃、經營計劃進行審議并提出具體建議；組織集團重大投資項目的可行性研究，就重大投資項目實施方案進行審議，并提出相關建議；審議集團資產重組、管理體制改革方案；完成總經理辦公會交辦的其他相關事項。人力資源委員會人力資源委員會是總經理辦公會下設的人力資源議事機構，負責對集團公司職能部門、事業部、子公司的主要管理人員的聘任、解聘提出建議，研究擬訂集團薪酬計劃及預算、集團公司所管理的人員業績考核辦法，審查集團公司所管人員的業績考核結果，審查員工薪酬分配和高級管理人員（主要指集團公司領導、事業部部長、副部長，集團公司職能部門正副職、子公司總經理、副總經理、財務負責人等，以下所指基本相同）薪酬激勵預算的執行情況。人力資源委員會主任由集團公司主管人力資源的副總經理擔任，委員構成中包括部分外聘人力資源管理專家。集團公司人力資源管理部為人力資源委員會的辦事機構，負責承辦人力資源委員會的有關具體事務。人力資源委員會的主要職責是：對集團公司職能部門負責人、事業部負責人、子公司負責人或董事、監事的選拔、聘任、解聘提出具體建議；研究討論集團薪酬分配和激勵的總體方案；研究討論集團年度薪酬計劃及預算（集團員工和高級管理人員的薪酬結構及水平）；研究討論集團績效考核評價體系；負責審查核定員工薪酬分配和高級管理人員薪酬激勵的預算執行情況；研究討論集團人力資源培訓計劃，指導相關培訓工作；完成總經理辦公會交辦的有關人力資源管理的其它工作。審計委員會：審計委員會是總經理辦公會下設的監督機構，向總經理負責并報告工作，代表總經理監督財務報告過程和內部控制，以保證財務報告的可信性和集團各項活動的合規性。審計委員會主任由集團公司主管審計的副總經理擔任，委員構成中有部分外聘財務管理專家。集團公司審計部為審計委員會的辦事機構，負責承辦審計委員會的有關具體事務。審計委員會的主要職責是：對集團公司及子公司選擇會計師事務所提出建議；在子公司、事業部、集團期中和年度財務報告提交總經理辦公會審議之前進行復審；復核獨立注冊會計師出具的報告；檢查集團的內部控制制度及執行情況；指導集團內部審計部門的工作；審核集團內部審計工作計劃；聽取集團內部審計部門匯報，解決提出的問題；為集團內部審計部門開展工作提供必要的資源、政策等方面的支持技術委員會技術委員會是總經理辦公會下設的技術咨詢機構，向總經理負責并報告工作。技術委員會主任由集團公司主管研發的副總經理擔任，委員構成中有部分外聘技術專家。集團公司戰略規劃部為技術委員會的辦事機構，負責承辦技術委員會的有關具體事務。技術委員會的主要職責是：組織跟蹤研究國內外技術發展動向，結合集團的發展向總經理辦公會就有關集團研發戰略、研發體系的建設與研發體系改革等重大問題提出建議；審議集團、各事業部、子公司科研計劃，就相關問題提出建議；組織開展集團重大技術問題的研究，就相關問題向總經理辦公會提供決策參謀意見；調查和分析集團研研發計劃的執執行情況，向向總經理辦公公會提出改進進和調整建議議；參與集團重大投資資項目的可行行性研究，審審議重大投資資項目的實施施方案，就相相關技術問題題提出建議；；完成總經理辦公會會交辦的其他他相關事項。預算委員會預算委員會是在總總經理辦公會會下設的集團團預算管理機機構，向總經經理負責并報報告工作。預算委員會主任由由主管財務的的副總經理（總總會計師）擔擔任，委員構構成中有部分分外聘財務管管理專家。集集團公司財務務部為委員會會的辦事機構構，負責承辦辦預算委員會會的有關具體體事務。預算委員會的主要要職責是：就集團預算目標、預預算政策、預預算管理程序序、預算的編編制方法等提提出建議；指導集團財務預算算的編制工作作；審議集團、事業部部、子公司財財務預算并提提出建議；指導、監督集團財財務預算的執執行與實施，并并負責相關協協調工作；跟蹤分析集團財務務預算的執行行情況，并就就相關問題向向總經理辦公公會提出建議議；就集團財務預算的的調整提出具具體建議；參與集團績效考核核、薪酬分配配與激勵辦法法的制訂工作作，并就相關關問題提出建建議；參與集團的績效考考核工作；負責集團各單位之之間預算糾紛紛的仲裁。（二）總部職能部部門集團公司總部設立立總經理辦公公室、戰略規規劃部、資產產管理部、財財務部、審計計部、人力資資源管理部、企企業文化部，承承擔集團相關關管理職能。1、總經理辦公室總經理辦公室負責責集團公司的的行政管理、法法律事務以及及信息系統管管理等工作。主主要職責是：：安排總經理辦公會會并負責議定定事項的督辦辦工作；負責集團公司領導導日常事務；；集團公司文件處理理工作；協調集團公司各部部門工作；負責集團公司法律律事務；負責集團公司信息息平臺的建設設與維護；管理集團公司行政政設施。2、戰略規劃部戰略規劃部是集團團戰略管理部部門，并承擔擔集團公司重重大投資項目目研究論證等等工作。主要要職責如下：：組織研究擬訂集團團發展戰略與與中長期戰略略規劃，并指指導實施；組織集團重大投資資項目的研究究論證工作；；擬訂集團重大投資資方案并監督督實施；組織編制集團年度度經營計劃并并監督實施；；跟蹤研究宏觀經濟濟政策、行業業發展態勢、主主要競爭者發發展動向，為為領導決策提提供依據。3、資產管理部資產管理部是集團團資產管理的的職能部門，主主要職能如下下：負責集團公司及所所屬子公司資資產的監控與與管理工作；；擬訂集團重組、并并購、改制方方案并監督實實施；負責集團重大資產產的轉讓與處處置；管理集團對外投資資；擬訂集團組織機構構的調整方案案；組織擬訂并修改集集團基本管理理制度；審核集團重大合同同。4、人力資源部人力資源部負責集集團的人力資資源管理工作作。人力資源源部主要職責責如下：編制集團人力資源源規劃與年度度人力資源需需求計劃并組組織實施；組織制訂集團薪酬酬與激勵制度度并組織實施施；組織制訂集團績效效考核體系，并并負責集團高高級管理人員員（職能部門門負責人、事事業部負責人人、子公司負負責人等）與與集團公司總總部管理人員員的考核工作作；制訂集團人才招聘聘政策并負責責相關工作；；制訂集團培訓計劃劃并組織實施施；制訂集團富余人員員分流政策與與人員分流計計劃，指導子子公司精簡人人員；負責集團公司定崗崗定編工作；；組織集團技術職稱稱的評聘工作作；負責集團后備干部部的選拔與培培養；負責集團公司人事事檔案管理；；指導子公司人力資資源管理工作作。5、財務部財務部負責集團財財務管理工作作。財務部的的主要職責是是：制訂集團財務管理理制度并指導導、監督實施施；負責集團會計核算算工作；負責集團財務預算算管理；定期開展集團財務務分析，向集集團公司領導導與相關部門門提供管理支支持；負責集團籌資、投投資等相關事事宜；負責集團稅務籌劃劃工作；負責集團財務信息息系統的管理理；審核集團重大抵押押擔保事項；；負責集團統計工作作。6、審計部審計部是集團公司司的監督部門門，負責監督督集團財務體體系的正常運運轉與經營活活動的正常運運營。審計部部的主要職責責如下：制訂集團審計制度度并監督實施施；審查、稽核集團公公司及子公司司的財務狀況況；對集團重大事項進進行專項審計計；對經營者進行定期期或離任審計計；針對審計過程中出出現的問題提提出整改建議議報集團公司司領導，并監監督整改情況況。7、企業文化部負責集團CIS系系統的搭建與與推廣工作；；負責集團公司政策策宣傳；負責集團對外宣傳傳報道；負責集團內部宣傳傳刊物編輯工工作；策劃組織集團重大大公關活動；；負責集團品牌的宣宣傳與管理等等。四、中國BC集團團公司事業部部組織機構事業部制是一種適適用于大型企企業的現代管管理體制，一一般實行財務務集權、管理理分權的運作作方式。事業業部一般是大大型企業內部部按產品劃分分并實行單獨獨核算的利潤潤責任中心、經經營責任中心心和分權管理理中心。事業業部原則上定定性為非法人人的經營管理理單位，也可可以視實際需需要對外設立立為獨立的公公司法人，對對內仍作為母母公司的一個個事業部。根據BC集團的實際情況，BC集團設立事事業部的主要要目的有兩個個：一是為適適應集團資產產規模大、組組織結構散、管管理幅度寬的的特點，二是是為了更有效效地推進集團團的戰略性結結構調整和集集約化經營。因因此，事業部部的根本任務務是管好業務務經營，推進進改制重組。與與其功能定位位相適應，事事業部在重組組改制完成之之前的較長時時期內，其組組織應定位于于非法人組織織，不獨立承承擔民事責任任，其對外經經營活動和對對內重組活動動，經集團公公司授權后，以以集團公司的的名義進行。根據《中國****工業集團公公司重組設計計方案》，集集團公司設立立機車、客車車、貨車與配配件四個事業業部。各事業業部是集團公公司的分支機機構和組成部部分，體現集集團公司功能能的延伸，事事業部代表集集團公司對劃劃定范圍內的的企業群實行行分權管理，分分擔集團公司司的責任，分分享集團公司司的權利。在在重組改制階階段，事業部部主要負責本本業務單元的的經營管理以以及重組改制制工作。事業部實行部長負負責制，部長長對所轄范圍圍內向集團公公司承擔下列列職責：（1）對戰略發展負責責。落實集團團公司戰略規規劃的分解項項目，并通過過本事業部發發展規劃的滾滾動實施，保保證本事業部部的戰略發展展，支撐集團團戰略目標的的實現。（2）對資產保全負責責。保證本事事業部所轄國國有資產的完完整和完好，完完成集團公司司分解下達的的國有資產保保值增值的指指標。（3）對市場拓展負責責。使本事業業部所轄企業業的銷售額不不斷增長，市市場占有率不不斷提高。（4）對經營損益負責責。不斷提高高本事業部的的經濟運行質質量，完成集集團分解下達達的利潤指標標、其他效益益指標和各項項經營目標。（5）對人才開發負責責。不斷培養養經營管理人人才，為集團團公司積蓄和和提供人才資資源。（6）對改革、穩定負負責。在不斷斷深化改革、加加強管理和謀謀求發展的同同時，努力保保持本事業部部經營秩序的的穩定，認真真督察本事業業部所轄企業業經營者依法法經營。各事業部管轄范圍圍及機構設置置如下：（一）機車事業部部機車事業部負責DDL機車車輛廠廠、DT機車廠、北北京EQ機車廠、DL內燃機車研研究所、LZ機車廠以及TY機車車輛廠廠電力修理單單元的經營管管理與改制重重組工作。機車事業部設立企企業管理部、財財務部、行政政辦公室、改改制辦公室、技技術部、市場場部等六個職職能部門。機機車事業部職職能部門主要要職責：1、企業管理部根據集團戰略制訂訂事業部發展展規劃并組織織實施；制訂事業部年度經經營計劃并監監督實施；組織子公司的績效效評價工作；；參與事業部重大投投資項目的研研究論證，監監督事業部重重大投資項目目的具體實施施；負責制訂事業部管管理制度；審核子公司重大合合同；負責事業部資產管管理工作等。2、財務部負責事業部會計核核算工作；根據集團公司經營營計劃與財務務預算編制事事業部財務預預算，并監督督實施；負責事業部、子公公司財務分析析與評價，參參與子公司業業務考核；檢查、監督子公司司財務制度執執行情況；參與事業部重大籌籌資、投資活活動；審核子公司重大抵抵押擔保事項項；監督子公司重大投投資執行情況況等。3、行政辦公室負責事業部行政事事務管理；負責事業部人力資資源管理；負責事業部信息管管理；負責事業部相關法法律事務管理理；協調事業部各單位位之間的關系系。4、技術部制訂事業部科研計計劃并監督實實施；負責事業部重大科科研項目的立立項、評審與與鑒定工作；；負責重大技術標準準的制訂與修修改；協調事業部各單位位研發與生產產方面的關系系；負責相關科研信息息的收集、整整理工作。5、市場部負責市場信息的收收集、整理與與反饋；組織進行市場調查查研究與市場場預測；組織制訂事業部營營銷戰略、年年度營銷計劃劃并組織實施施；負責事業部統一營營銷網絡的搭搭建與管理；；組織鐵道系統招投投標，協調重重要關系；協調子公司之間的的營銷工作。6、改制辦公室根據集團部署制訂訂事業部重組組改制方案；；指導成員企業進行行改制；負責股份有限公司司的籌建工作作等。機車事業部組織機機構圖如下所所示：機車事業部機車事業部市場部技術部企業管理部行政辦公室財務部改制辦公室研發中心DL廠DT廠LZ廠EQ廠TY電修DL所機車事業部設立研研發中心，作作為集團的機機車技術的研研發平臺，主主要從事內燃燃機車與電力力機車的應用用技術研究，為為事業部各企企業提供技術術支持，以解解決集團內部部重復研究與與應用技術研研究薄弱的問問題。（二）客車事業部部客車事業部負責長長春客車廠、TS機車車輛廠廠、長春機車車廠的經營管管理與改制重重組工作。客車事業部設立企企業管理部、財財務部、行政政辦公室、改改制辦公室、技技術部、市場場部等六個職職能部門。客車事業部職能部部門主要職責責：1、企業管理部根據集團戰略制訂訂事業部發展展規劃并組織織實施；制訂事業部年度經經營計劃并監監督實施；組織子公司的績效效評價工作；；參與事業部重大投投資項目的研研究論證，監監督事業部重重大投資項目目的具體實施施；負責制訂事業部管管理制度；審核子公司重大合合同；負責事業部資產管管理工作等。2、財務部負責事業部會計核核算工作；根據集團公司經營營計劃與財務務預算編制事事業部財務預預算，并監督督實施；負責事業部、子公公司財務分析析與評價，參參與子公司業業務考核；檢查、監督子公司司財務制度執執行情況；參與事業部重大籌籌資、投資活活動；審核子公司重大抵抵押擔保事項項；監督子公司重大投投資執行情況況等。3、行政辦公室負責事業部行政事事務管理；負責事業部人力資資源管理；負責事業部信息管管理；負責事業部相關法法律事務管理理；協調事業部各單位位之間的關系系。4、技術部制訂事業部科研計計劃并監督實實施；負責事業部重大科科研項目的立立項、評審與與鑒定工作；；負責重大技術標準準的制訂與修修改；協調事業部各單位位研發與生產產方面的關系系；負責相關科研信息息的收集、整整理工作。5、市場部負責市場信息的收收集、整理與與反饋；組織進行市場調查查研究與市場場預測；組織制訂事業部營營銷戰略、年年度營銷計劃劃并組織實施施；負責事業部統一營營銷網絡的搭搭建與管理；；組織鐵道系統招投投標，協調重重要關系；協調子公司之間的的營銷工作。6、改制辦公室根據集團部署制訂訂事業部重組組改制方案；；指導成員企業進行行改制；負責股份有限公司司的籌建工作作等。客車事業部組織機機構圖如下所所示：客車事業部客車事業部市場部技術部企業管理部行政辦公室財務部研發中心CK廠TS廠CJ廠改制辦公室客車事業部設立研研發中心，作作為集團的客客車技術的研研發平臺，主主要從事客車車應用技術研研究，為事業業部各企業提提供技術支持持，以解決集集團內部重復復研究與應用用技術研究薄薄弱的問題。（三）貨車事業部部貨車事業部負責QQQHE鐵路車輛（集集團）有限責責任公司、XA車輛廠、JN機車車輛廠廠、SY機車車輛廠廠、HEB車輛廠、TY機車車輛廠廠貨車單元的的經營管理與與改制重組工工作。貨車事業部設立企企業管理部、財財務部、行政政辦公室、改改制辦公室、技技術部、市場場部等六個職職能部門。貨車事業部職能部部門主要職責責：1、企業管理部根據集團戰略制訂訂事業部發展展規劃并組織織實施；制訂事業部年度經經營計劃并監監督實施；組織子公司的績效效評價工作；；參與事業部重大投投資項目的研研究論證，監監督事業部重重大投資項目目的具體實施施；負責制訂事業部管管理制度；審核子公司重大合合同；負責事業部資產管管理工作等。2、財務部負責事業部會計核核算工作；根據集團公司經營營計劃與財務務預算編制事事業部財務預預算，并監督督實施；負責事業部、子公公司財務分析析與評價，參參與子公司業業務考核；檢查、監督子公司司財務制度執執行情況；參與事業部重大籌籌資、投資活活動；審核子公司重大抵抵押擔保事項項；監督子公司重大投投資執行情況況等。3、行政辦公室負責事業部行政管管理工作；負責事業部人力資資源管理；負責事業部信息管管理；負責事業部相關法法律事務管理理工作；協調事業部各單位位之間的關系系。4、技術部制訂事業部科研計計劃并監督實實施；負責事業部重大科科研項目的立立項、評審與與鑒定工作；；負責重大技術標準準的制訂與修修改；協調事業部各單位位研發與生產產方面的關系系；負責相關科研信息息的收集、整整理工作。市場部負責市場信息的收收集、整理與與反饋；組織進行市場調查查研究與市場場預測；組織制訂事業部營營銷戰略、年年度營銷計劃劃并組織實施施；負責事業部統一營營銷網絡的搭搭建與管理；；組織鐵道系統招投投標，協調重重要關系；協調子公司之間的的營銷工作。6、改制辦公室根據集團部署制訂訂事業部重組組改制方案；；指導成員企業進行行改制；負責股份有限公司司的籌建工作作等。貨車事業部設立研研發中心，作作為集團貨車車技術的研發發平臺，主要要從事貨車應應用技術研究究，為事業部部各企業提供供技術支持，以以解決集團內內部重復研究究與應用技術術研究薄弱的的問題。貨車事業部組織機機構圖如下所所示：貨車事業部貨車事業部市場部技術部企業管理部行政辦公室財務部研發中心QQHEJN廠TY貨車XA廠SY廠HEB廠改制辦公室（四）配件事業部部配件事業部負責YYJ電機廠、SY制動機廠、TJ機車車輛機機械廠、BJNK機車車輛機機械廠、MDJ機車廠、SF車輛研究所所的經營管理理與改制重組組工作。配件事業部設立企企業管理部、財財務部、行政政辦公室、改改制辦公室、技技術部等五個個職能部門。配件事業部職能部部門主要職責責：1、企業管理部根據集團戰略制訂訂事業部發展展規劃并組織織實施；制訂事業部年度經經營計劃并監監督實施；組織子公司的績效效評價工作；；參與事業部重大投投資項目的研研究論證，監監督事業部重重大投資項目目的具體實施施；負責制訂事業部管管理制度；審核子公司重大合合同；負責事業部資產管管理工作等。2、財務部負責事業部會計核核算工作；根據集團公司經營營計劃與財務務預算編制事事業部財務預預算，并監督督實施；負責事業部、子公公司財務分析析與評價，參參與子公司業業務考核；檢查、監督子公司司財務制度執執行情況；參與事業部重大籌籌資、投資活活動；審核子公司重大抵抵押擔保事項項；監督子公司重大投投資執行情況況等。3、行政辦公室負責事業部行政事事務管理；負責事業部人力資資源管理；負責事業部信息管管理；負責事業部相關法法律事務管理理；協調事業部各單位位之間的關系系。4、技術部制訂事業部科研計計劃并監督實實施；負責事業部重大科科研項目的立立項、評審與與鑒定工作；；負責重大技術標準準的制訂與修修改；協調事業部各單位位研發與生產產方面的關系系；負責相關科研信息息的收集、整整理工作。5、改制辦公室根據集團部署制訂訂事業部重組組改制方案；；指導成員企業進行行改制；負責股份有限公司司的籌建工作作等。配件事業部組織機機構圖如下所所示：配件事業部配件事業部技術部改制辦公室行政辦公室財務部YJ廠SZ廠NK廠SF所TJ廠MDJ廠企業管理部五、中國BC集團團公司組織機機構中期調整整BC集團重組改制完成成后，其以制制造業務為核核心的優質資資產將分別組組建成為機車車股份有限公公司、客車股股份有限公司司、貨車有限限責任公司（或或股份有限公公司）、罐車車有限責任公公司（或股份份有限公司）、電電機電器股份份有限公司（或或有限責任公公司）、制動動機股份有限限公司（或有有限責任公司司）等公司制制企業。其中中，機車股份份有限公司、客客車股份有限限公司可能實實現上市；YJ電機電器公公司或SY制動機公司司可能實現合合資或上市；；貨車公司與與罐車公司改改造為有限責責任公司，將將根據情況謀謀求上市或合合資合作。以以優質資產為為核心重組改改建的有限責責任公司（或或股份有限公公司）獨立運運營之后，集集團公司總部部將繼續承擔擔戰略管理中中心與投資中中心的職能，總總部職能部門門保持不變；；各事業部將將根據本事業業部的具體情情況進行調整整。中期，集團組織機機構的調整主主要包括核心心業務管理關關系的調整和和相關事業部部組織機構的的調整兩方面面的內容。（一）機車車輛核核心業務管理理關系調整當前，BC集團各各業務單元所所面臨的形勢勢差異較大。機機車業務，未未來向大功率率方向發展，電電力機車正逐逐步奪取內燃燃機車的市場場份額。在大大功率機車與與電力機車開開發方面，BC集團明顯落落后于南車集集團。客車業業務，市場前前景明顯看好好，但由于市市場需求主體體的變化，南南北集團之間間差距不大，未未來市場競爭爭日趨激烈。貨貨車業務，未未來市場需求求平穩，技術術更新步伐與與機車、客車車業務相比較較慢，BC集團近期發發展的重點是是進行貨車產產品結構的調調整，即加強強專用貨車的的研發與生產產。南北集團團相比，BC集團貨車業業務占據明顯顯的優勢。電電器與配件業業務，主要面面向機車、客客車、貨車服服務，支持協協助機車、客客車、貨車業業務發展。因因此，從BC集團戰略考考慮，以機車車、客車、貨貨車優質資產產改制重組組組建的股份有有限公司或有有限責任公司司是BC集團未來發發展的期望，BC集團應重點點關注機車、客客車、貨車業業務的發展，特特別是機車與與客車業務。為了強化對集團核核心業務的管管理，建議BC集團公司總總部將機車股股份有限公司司、客車股份份有限公司、貨貨車有限責任任公司（或股股份有限公司司）、罐車有有限責任公司司（或股份有有限公司）從從相關事業部部分離出來直直接進行管理理，以保證集集團未來發展展戰略目標的的實現。基于上述調整，BBC集團組織結結構將會形成成如下格局：：集團公司總經理集團公司總經理貨車事業部配件事業部機車事業部客車事業部YJ公司SZ公司××廠××廠××廠××廠副總經理總會計師戰略規劃部企業文化部審計部財務部總經理辦公室人力資源部資產管理部機車公司客車公司貨車公司罐車公司研究院（二）事業部組織織結構調整隨著優質資產重組組改制以及管管理關系的調調整，事業部部管理職能將將會發生很大大的變化。機機車、客車、貨貨車事業部管管理重心將轉轉向存續部分分，配件事業業部雖然繼續續負責原有配配件企業的管管理，但是對對規范化的公公司制企業必必須采用新的的管理模式，因因此，存續部部分將成為其其管理的重點點。1、機車、客車、貨貨車事業部組組織結構的調調整第一套調整方案：：針對存續部分資產產，集團公司司將實施收縮縮戰略。經營營性資產繼續續進行優化重重組，其中部部分通過改制制調整進行優優化，繼續為為主業配套服服務；部分將將調整產品結結構，尋求新新的市場；部部分將逐步退退出。非經營營性資產，逐逐步進行剝離離。事業部對對存續部分的的管理是以資資產管理為中中心，推動其其繼續進行重重組改制，實實現自我發展展。根據上述安排，機機車、客車、貨貨車事業部將將設立資產管管理部、財務務部、人力資資源管理部、辦辦公室四個職職能部門。即即事業部原有有的面向優質質資產服務的的技術部、市市場部職能轉轉交相關股份份有限公司或或有限責任公公司，改制辦辦公室的職能能歸并到資產產管理部。同同時為了強化化人力資源管管理，新設了了人力資源管管理部。機車、客車、貨車車存續部分資資產通過劃小小核算單位，轉轉換經營機制制，依據公司司法設立若干干公司，使其其直接面向市市場，獨立經經營，自負盈盈虧，自我發發展。調整完成后的機車車、客車、貨貨車事業部組組織機構圖如如下所示：事業部事業部財務部辦公室企業管理部人力資源部××廠××廠××廠××廠××廠事業部職能部門主主要職責：1、企業管理部企業管理主要負責責事業部資產產管理、經營營計劃管理與與改制工作，其其主要職責是是：負責事業部的資產產管理工作；；負責事業部改制工工作；根據集團戰略制訂訂事業部發展展規劃并組織織實施；制訂事業部年度經經營計劃并監監督實施；組織子公司的績效效評價工作；；參與事業部重大投投資項目的研研究論證，監監督事業部重重大投資項目目的具體實施施；負責制訂事業部管管理制度；審核子公司重大合合同等。2、財務部財務部負責事業部部的財務管理理工作，主要要職責是：負責事業部會計核核算工作；根據集團公司經營營計劃與財務務預算編制事事業部財務預預算，并監督督實施；負責事業部、子公公司財務分析析與評價，參參與子公司業業務考核；檢查、監督子公司司財務制度執執行情況；參與事業部重大籌籌資、投資活活動；審核子公司重大抵抵押擔保事項項；監督子公司重大投投資執行情況況等。3、人力資源部事業部人力資源管管理政策的制制訂與實施、事事業部內部人人員的管理以以及子公司關關鍵人員的管管理是事業部部人力資源部部管理工作的的核心內容，其其主要職責是是：制訂事業部人力資資源管理制度度并監督實施施；負責事業部內部管管理人員招聘聘、培訓、考考核與薪酬管管理；負責子公司高級管管理人員的考考核、培訓與與薪酬管理工工作；制訂事業部培訓計計劃并組織實實施；制訂事業部人員分分流計劃并監監督實施；指導子公司人力資資源管理工作作等。4、辦公室辦公室負責事業部部行政管理工工作，主要職職責是：負責事業部行政事事務管理；負責事業部信息管管理；負責事業部相關法法律事務管理理；協調事業部各單位位之間的關系系等。第二套調整方案::集團公司總經理配件事業部YJ公司SZ公司××廠××廠××廠××廠副總經理總會計師戰略規劃部企業文化部審計部財務部總經理辦公室人力資源部資產管理部機車公司客車公司貨車公司罐車公司研究院機車、客車、貨車車事業部優質質資產全部完完成重組改制制，歸集團公公司總部直接接管理之后，如如果存續部分分資產并不很很大，管理困困難較小，BC集團公司可可考慮將機車車、客車、貨貨車事業部合合并，成立集團公司總經理配件事業部YJ公司SZ公司××廠××廠××廠××廠副總經理總會計師戰略規劃部企業文化部審計部財務部總經理辦公室人力資源部資產管理部機車公司客車公司貨車公司罐車公司研究院機車車輛事業部職職能與機車車車輛相關部分分設立三個事事業部的職能能完全相同。其其職能部門設設置也基本相相同。2、配件事業部組織織結構的調整整配件事業部優質資資產實現重組組改制后仍歸歸事業部管理理。由于以優優質資產組建建的股份有限限公司或有限限責任公司管管理體制完全全理順，因而而配件事業部部對其管理主主要從人事、財財務、投資、資資產等角度進進行管理，在在集團公司的的統一安排下下代表集團公公司行使投資資者的職能，存存續部分將成成為事業部管管理的重點。配件事業部優質資資產實現重組組改制后，職職能部門進行行調整。調整整后的職能部部門有企業管管理部、人力力資源部、財財務部、辦公公室，具體職職能與機車、客客車、貨車事事業部相同。配件事業部通過其其他資產繼續續進行重組改改制，轉換其其經營機制，逐逐步對各部分分進行公司制制改造，使其其直接面向市市場，獨立經經營，自負盈盈虧，自我發發展。配件事業部組織機機構圖事業部事業部財務部辦公室企業管理部人力資源部電器公司制動機公司××廠××廠××廠第二部分中國BBC集團母子公司司管理控制的的主要途徑人事控制、財務控控制、權限控控制、信息控控制是母子公公司管理控制制的四個基本本途徑。針對對不同的企業業，母公司對對子公司在人人事、財務、權權限、信息等等方面采取的的控制方法不不同。根據《中國****工業集團公公司重組設計計方案》，BC集團將進行行改制重組，改改制后的企業業與改制前的的企業相比其其組織結構和和管理方式將將會發生很大大的變化。此此外，即使在在同一時期，由由于子公司在在集團發展戰戰略中的地位位不同，針對對不同發展類類型的企業，集集團公司對子子公司在管理理控制上所采采取的方式方方法也應有所所不同。因此此，根據重組組改制目標與與子公司戰略略地位區分集集團所屬企業業的類型，在在人事、財務務、權限、信信息等方面，結結合各類企業業的具體情況況設計有針對對性的管理控控制方法十分分必要。一、子公司分類根據BC集團重組改制方案案與集團發展展戰略，可以以將子公司劃劃分為三類：：一是改制前前企業，二是是以優質資產產進行重組改改制設立的規規范的有限責責任公司與股股份有限公司司，三是優質質資產剝離后后以存續部分分設立的子公公司。（一）改制前企業業BC集團進行重組改制制以前，大部部分企業為全全資子公司。雖雖然部分企業業已經按照《公公司法》的規規定組建為有有限責任公司司或股份有限限公司，但實實質上管理方方式與全資子子公司完全相相同，并未發發生根本性的的變化。從集集團戰略目標標出發，集團團近期將從整整個集團角度度出發對所有有企業進行重重組改制，將將優質資產在在集團范圍內內進行重組，其其他資產通過過改制使之直直接面向市場場獨立運營，自自負盈虧，自自我發展。在在重組改制過過程中，集團團將對所有企企業加強管理理控制，一方方面保證集團團順利完成戰戰略性改革與與調整，一方方面保障所有有業務正常運運營。因此，在在重組改制過過程中，集團團公司對所有有子公司進行行管理控制的的主要方式基基本相同。（二）新組建的股股份有限公司司與有限責任任公司根據重組方案，BBC集團將以優優質資產通過過重組改制分分別設立機車車股份有限公公司、客車股股份有限公司司、貨車有限限責任公司（或或股份有限公公司）、罐車車有限責任公公司（或股份份有限公司）、電電機電器股份份有限公司（或或有限責任公公司）、制動動機股份有限限公司（或有有限責任公司司）。這些企企業是集團管管理的重點，也也是BC集團未來的的希望。由于于這些企業經經過了規范化化的公司制改改造，企業內內部將建立起起強有力的管管理體系，因因此，集團公公司應逐步從從其日常經營營活動的管理理中退出，管管理重心轉向向以股權為核核心的戰略與與投資管理。按照組織結構設計計方案，機車車股份有限公公司、客車股股份有限公司司、貨車有限限責任公司（或或股份有限公公司）、罐車車有限責任公公司（或股份份有限公司）將將由集團公司司總部直接管管理。電機電電器有限責任任公司（或股股份有限公司司）與制動機機有限責任公公司（或股份份有限公司）雖雖然繼續由配配件事業部管管理，但集團團公司對其管管理方式與上上述四個公司司完全相同。（三）存續部分設設立的子公司司集團優質資產完成成重組改制之之后，存續部部分將實施收收縮戰略。集集團公司將對對這部分資產產劃小核算單單位，采取各各種辦法使之之直接面對市市場，自主經經營，自負盈盈虧，自我發發展。從集團團戰略考慮，這這部分資產的的發展不是集集團的重點，其其改制工作由由各事業部具具體負責，下下屬企業結合合當地實際具具體操作，其其經營管理由由企業自主決決定，集團公公司總部主要要從政策等方方面進行支持持。因此，在在管理控制方方面集團應對對其采取充分分放權的管理理辦法。二、人事控制人事控制是管理控控制的主要途途徑之一。集集團公司在人人事控制上要要充分體現20/80原則，即即抓關鍵人員員的管理。人人事管理的核核心原則是，“誰出資，誰誰用人；誰管管理，誰負責責；逐級管理理，逐級負責責。”（一）任用總部職能部門：部長由集團公司直直接選拔、聘聘任、解聘；；副部長由部部長提名集團團公司聘任、解聘；其他管理人員由部長直接聘任、解聘，人力資源部備案。事業部：事業部部長由集團團公司直接選選拔、聘任、解解聘；副部長長由部長提名名，集團公司司聘任、解聘聘；事業部職職能部門負責責人由事業部部部長選拔、聘聘任、解聘，集集團公司人力力資源部備案案；事業部一一般管理人員員由事業部職職能部門負責責人選拔、聘聘任、解聘，集集團公司人力力資源部備案案。在改制重重組時期，建建議事業部部部長由集團公公司領導擔任任。改制前企業：總經理（或廠長）由由事業部部長長提名，集團團公司聘任、解解聘；副總經經理由總經理理提名，事業業部部長審核核，集團公司司聘任、解聘聘；財務負責責人由集團公公司財務負責責人提名，集集團公司聘任任、解聘；子子公司其它人人員的任用由由子公司自主主決定。建議議在全資子公公司設立產權權代表，由事事業部部長提提名，集團公公司聘任、解解聘，代表集集團公司對子子公司資產管管理與運營情情況進行監督督。新組建的股份有限限公司與有限限責任公司股東代表由集團公公司直接任命命；董事、監監事候選人由由集團公司指指定，通過股股東大會進入入董事會與監監事會，代表表集團公司參參與子公司管管理決策，并并監督子公司司的經營活動動。董事長由由董事會選舉舉產生，總經經理由子公司司董事會聘任任、解聘，財財務負責人、副副總經理由子子公司總經理理提名董事會會聘任、解聘聘。為了加強對關鍵子子公司的控制制，建議子公公司總經理、財財務負責人從從集團公司指指定的董事中中產生。存續部分設立的子子公司全資子公司，總經經理（廠長）由由事業部部長長提名，集團團公司任命；；副總經理、財財務負責人由由總經理提名名，事業部部部長任命。有限責任公司與股股份有限公司司，股東代表表由事業部部部長提名，集集團公司任命命；董事、監監事候選人由由事業部部長長提名，集團團公司確定，通通過股東大會會進入董事會會、監事會，代代表集團公司司參與子公司司管理決策，并并監督子公司司的經營活動動；有限責任任公司董事長長由集團公司司通過股東會會聘任、解聘聘；股份有限限公司董事長長由董事會選選舉產生；總總經理由董事事會聘任、解解聘；副總經經理、財務負負責人由總經經理提名，董董事會聘任、解解聘。（二）考核1、BC集團現有考核辦法法存在的問題題考核是管理控制的的關節環節。BC集團制訂了了《經營管理理者年薪制試試行辦法》與與《經營者年年薪制實施細細則》，據此此對下屬企業業主要經營者者進行考核激激勵。此外，BC集團又對部部分企業嘗試試運用財政部部、國家經貿貿委、人事部部、國家計委委頒發的國有有資本金效績績評價體系進進行考核評價價。我們認為為，針對集團團現狀與未來來戰略部署，這這兩種方法均均有很大的局局限性。經營者年薪制試行行辦法的局限限性從集團現狀與集團團發展戰略目目標考慮，BC集團制定的的《經營者年年薪試行辦法法》有較大的的局限性，并并不適應BC集團未來發發展的需要。首先，該考核辦法法以國有資產產保值增值為為核心。從BC集團來講，集集團公司作為為投資中心，承承擔國有資產產保值增值的的責任，而事事業部、子公公司作為業務務運作中心將將主要行使業業務運營職能能，對業務運運作結果承擔擔責任。考核核事業部、子子公司主要經經營者應當重重點考核其業業務運作情況況，以及集團團為其確定的的重要目標完完成情況。其次，集團公司對對下屬企業主主要經營者考考核的目的是是確保下屬企企業實現集團團的戰略目標標與經營目標標。該考核辦辦法并未與集集團的戰略目目標、經營目目標以及工作作重心相結合合，考核未抓抓住關鍵，很很難達到引導導的作用。第三，從BC集團團未來發展考考慮，事業部部、全資子公公司并不擁有有重大投資決決策權，而僅僅僅是運用集集團所賦予的的資產進行經經營。這些資資產一方面在在一定時期內內變動不大，另另一方面變動動與否基本上上由集團公司司決定。事業業部、子公司司應該對自己己可控范圍內內的運營負責責，以資產收收益率考核為為核心并不適適合于事業部部與子公司，這這一考核辦法法無疑違背了了權責對等的的原則。國有資本金效績評評價體系的局局限性BC集團將財政部、國國家經貿委、人人事部、國家家計委頒發的的《國有資本本金效績評價價規則》體系系作為對所屬屬企業進行綜綜合評價的一一種方法，對對判別各企業業在本行業中中的地位有很很大的價值。但但是需要指出出的是，這一一評價體系并并不能因此而而直接成為BC集團對下屬屬企業的考核核方法。首先，國有資本金金效績評價體體系是國家有有關部門針對對眾多國有資資產授權單位位確定的考核核評價體系，是是站在國家角角度對相關單單位進行考核核。這一體系系是針對眾多多的國有資產產經營單位設設立的統一標標準，無法充充分反映具體體企業的特性性。其次，集團公司對對下屬企業考考核的目的是是確保下屬企企業實現集團團的戰略目標標與經營目標標。集團公司司所確定的戰戰略目標與經經營目標隨著著內外環境的的變化而變化化，企業考核核的重點應當當隨著戰略目目標與經營目目標變化而變變化。這一考考核辦法無疑疑是以不變應應萬變，考核核的指揮棒并并未達到引導導下屬企業管管理者努力實實現集團目標標的目的。第三，該考核辦法法的參照標準準依據我國機機車車輛行業業現狀確定，過過去機車車輛輛行業一直在在計劃經濟下下運營，由于于歷史原因導導致了目前優優勢企業與劣劣勢企業的經經營格局。依依照該標準考考核，必然是是優勢企業考考核結果為優優，劣勢企業業考核結果為為差。依照這這一標準考核核，即使劣勢勢企業的領導導在任期內做做了大量的工工作，而優勢勢企業的領導導僅是維持而而不思進取，其其考核結果也也會出現一邊邊倒的情況。從從考核公平的的角度考慮，該該考核辦法明明顯對劣勢企企業的領導不不公，因而無無法起到應有有的激勵作用用。第四，這一考核體體系以財務指指標為核心，以以財務為核心心進行考核的的最大問題是是企業行為可可能偏離集團團的戰略目標標，且信息的的真實性難以以準確把握。該該考核辦法的的基本依據為為各企業的財財務報表與相相關資料，通通過實地調查查，我們對當當前各企業財財務報表與相相關資料的真真實性、可靠靠性尚存懷疑疑。第五，考核的因素素過多，很難難抓住重點，降降低了考核結結果與考核目目標之間的相相關性，即降降低考核的導導向性。第六，該考核辦法法無疑也違背背了權責對等等的原則。通過上述分析可以以看出，BC集團必須重重新設計考核核體系。2、BC集團考核的基本原原則考核堅持“誰任用用，誰考核”的分級考核核原則。考核核的主要對象象為事業部領領導層與子公公司領導層。考考核內容以績績效為主，同同時考慮素質質、潛在能力力等因素。考考核結果與薪薪酬激勵制度度、高級管理理人員的選拔拔、聘任、解解聘完全掛鉤鉤。集團公司統一制訂訂事業部、子子公司考核管管理辦法，根根據考核辦法法，集團公司司人力資源部部具體組織對對事業部領導導干部的考核核，事業部具具體組織對子子公司領導干干部的考核。在考核中應堅持“四個結合”的操作原則則，一是定量量與定性相結結合，標準盡盡可能量化；；二是動態與與靜態相結合合，以動態為為主；三是日日常與定期考考核相結合，重重視日常監控控；四是結果果與過程相結結合，更注重重結果。3、責任中心的確認認考核指標由被考核核主體所承擔擔的責任決定定。確定考核核指標必須事事先確定責任任中心。責任中心是指由一一名對其職務務行為負責的的管理者領導導的組織單位位。責任中心心分為投資中中心、利潤中中心、標準成成本中心、費費用中心、收收入中心五類類。投資中心：是既發發生成本又能能取得收入、獲獲得利潤，并并有權進行投投資的責任中中心，它不僅僅要對成本、利利潤負責，而而且要對投資資收益負責。利潤中心：是完全全能夠以利潤潤即收入與成成本的差額來來衡量業績，但但對投資收益益不負責的責責任中心，如如分公司。標準成本中心：是是投入能以貨貨幣量衡量，產產出能以物理理量衡量，投投入與產出之之間能夠進行行配比的責任任中心，如生生產車間。其其考核指標主主要是產出量量、成本、質質量及完成時時間等。費用中心：是能夠夠用貨幣量衡衡量投入或費費用的責任中中心，而產出出卻難以用貨貨幣量或物理理量加以衡量量的責任中心心，如職能部部門。其考核核指標一般以以定性指標為為主，費用指指標一般參照照歷史或同行行情況確定。收入中心：是產出出能夠用貨幣幣加以衡量，但但產出難以與與投入聯系起起來（收入與與費用不配比比）的責任中中心，如銷售售部門。嚴格格地來講，收收入中心也是是費用中心。從BC集團來看，近期集集團公司是投投資中心，事事業部、子公公司為利潤中中心。BC集團進行重重組改制后，以以優質資產組組建的有限責責任公司或股股份有限公司司將充當部分分投資中心的的角色，而存存續部分將在在較長的時期期內承擔利潤潤中心的角色色。4、考核指標設計方方法在集團重組改制階階段，集團公公司承擔投資資中心職能，事事業部與子公公司承擔利潤潤中心職能。BC集團的考核核應以業績為為主，考核指指標設計應與與集團戰略、經經營計劃緊密密相連，動態態調整，突出出關鍵。我們們建議BC集團設計考考核指標時用用KPI（keyppreferrmentindexx/KeyyPerfformannceInndicattion）法法，即關鍵業業績指標法。KPI法完全體現現了管理學中的一一個重要原理理――“二八原理”。在一個企企業的價值創創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造了企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，集團公司在人事管理與考核中必須抓住20%的關鍵人員，與關鍵人員20%的關鍵行為，這樣就能抓住管理的重心。確定關鍵業績指標標的原則可概概括為SMAART原則。SMART是5個英文單詞詞首字母的縮縮寫：S代表具體(Speccific))，指績效考考核要切中特特定的工作指指標，不能籠籠統；M代表可度量(Meassurablle)，指績效指指標是數量化化或者行為化化的，驗證這這些績效指標標的數據或者者信息是可以以獲得的；A代表可實現(Attaainablle)，指績效指指標在付出努努力的情況下下可以實現，避避免設立過高高或過低的目目標；R代表現實性(Reallisticc)，指績效指指標是實實在在在的，可以以證明和觀察察；T代表有時限(Timeebounnd)，注重完成成績效指標的的特定期限。此外，考核指標設設計時要堅持持可控性原則則，即責任中中心能夠對在在自己權限和和控制范圍內內的成果負責責。5、主要考核指標建建議重組改制時期事業業部的主要考考核指標集團公司優質資產產重組改制未未完成之前，事事業部既承擔擔重組改制任任務，又負責責集團核心業業務的運營。因因此，設計事事業部考核指指標時必須充充分考慮其所所承擔的核心心職能與集團團公司為其確確定的任務與與目標。建議議重組改制時時期對事業部部主要設立如如下考核指標標：市場指標：主要產產品市場占有有率財務指標：銷售收收入、利潤（或或可控邊際貢貢獻）、現金金銷售比率（銷銷售回款比率率）、成本費費用利潤率質量指標：安全指標：技術研發指標：研研發費用指標標、主要研發發項目計劃完完成情況人力資源指標：人人員總量控制制指標、人員員分流指標、人人員結構調整整指標其他專項指標：改改制重組指標標等上述指標中，主要要產品市場占占有率、銷售售收入、利潤潤或可控邊際際貢獻是最為為關鍵的指標標。具體考核核時，由集團團公司根據集集團的發展戰戰略目標、年年度經營目標標以及年度的的工作重點確確定各指標的的權重。對部部分經營風險險防范性指標標如安全指標標、重大產品品質量事故等等，應當列為為否決指標進進行考核。需要指出的是，經經營計劃與財財務預算指標標并不與考核核指標一致。經經營計劃與財財務預算指標標要求必須全全面，但考核核指標并不要要求全面，而而是要求抓住住重點，突出出關鍵。說明：貢獻毛益法法（以可控邊邊際貢獻對利利潤中心進行行評價）是按按照成本習性性和可控性原原則來對利潤潤中心的業績績進行評價。根根據分步式損損益表可以列列出可控邊際際貢獻與利潤潤的計算方法法，具體如下下：收入－變動成本＝＝邊際貢獻邊際貢獻－可控固固定成本＝可可控邊際貢獻獻可控邊際貢獻－不不可控固定成成本＝不可控控邊際貢獻不可控邊際貢獻－－分攤的集團團公司管理費費用＝稅前利利潤稅前利潤－所得稅稅＝凈利潤從分步式損益表我我們可以看出出，可控邊際際貢獻能較利利潤更準確地地反映利潤中中心負責人在在其權限和控控制范圍內有有效使用資源源所取得的業業績。重組改制結束后事事業部的主要要考核指標集團優質資產完成成重組改制以以后，事業部部的核心任務務是對存續部部分資產進行行管理，繼續續推動存續部部分的改革，使使之逐步面向向市場，獨立立經營自負盈盈虧。根據這這一目標與任任務，建議對對重組改制完完成后的事業業部主要設立立如下考核指指標：財務指標：銷售收收入、利潤（或或減虧指標）、資資產收益率人力資源指標：人人員總量控制制指標、人員員分流指標安全指標：其他專項指標：如如改制指標等等改制前子企業主要要考核指標集團優質資產未完完成重組改制制以前，子企企業既承擔業業務運營職能能，又承擔改改制職能。建建議主要考核核指標設計如如下：市場指標：主要產產品市場占有有率財務指標：銷售收收入、利潤（或或可控邊際貢貢獻）、現金金銷售比率（或或銷售回款比比率）、成本本費用利潤率率技術研發指標：研研發費用指標標、主要研發發項目計劃完完成情況等人力資源指標：人人員總量控制制指標、人員員分流指標、人人員結構調整整指標質量指標：安全指標：其他專項指標：重重組改制指標標等上述指標中，主要要產品市場占占有率、銷售售收入、利潤潤或可控邊際際貢獻是最為為關鍵的指標標。具體考核核時，由集團團公司根據集集團的發展戰戰略目標、年年度經營目標標以及年度的的工作重點進進行調整并確確定各指標的的權重。對部部分經營風險險防范性指標標如安全指標標、重大產品品質量事故等等，應當列為為否決指標進進行考核。優質資產重組后設設立的有限責責任公司與股股份有限公司司主要考核指指標市場指標：主要產產品市場占有有率財務指標：銷售收收入、利潤、總總資產收益率率（ROA）/凈資產收益益率（ROE）/國有資產保保值增值率//剩余收益（RI）、現金銷銷售比率（或或銷售回款比比率）、成本本費用利潤率率技術指標：研發費費用指標、主主要研發項目目計劃完成情情況等質量指標：安全指標：其他指標：上述指標中，主要要產品市場占占有率、銷售售收入、資產產收益是考核核的核心指標標。存續部分設立的子子公司主要考考核指標存續部分設立的子子公司主要負負責本業務單單位的經營管管理工作。集集團公司對他他們的期望是是其能夠獨立立經營，自負負盈虧，自我我發展，同時時完成人員分分流、非經營營性資產剝離離、存量資產產盤活的任務務。建議設立立如下主要考考核指標：財務指標：銷售收收入、利潤（或或減虧指標）、資資產收益率人力資源指標：人人員總量控制制指標、人員員分流指標安全指標：其他專項指標：如如非經營性資資產剝離指標標等上述指標中，收入入、利潤、人人員指標是核核心考核指標標。（三）薪酬與激勵勵由于歷史原因，國國有企業的薪薪酬制度與激激勵制度改革革十分滯后，嚴嚴重制約了企企業的發展。為為了充分調動動經營者的積積極性與主動動性，使經營營者的自身利利益與企業的的發展有機地地結合起來，同同時對外部優優秀人才形成成較強的吸引引力，BC集團必須大大力改革薪酬酬與激勵制度度。BC集團確定高級管理理人員薪酬標標準時必須考考慮“外部公平、內內部公平、自自我公平”的原則，即即確定高級管管理人員的報報酬要考慮人人才的市場價價格、經營者者在企業中的的地位與本人人的期望。建議對事業部、子子公司的主要要管理者實行行年薪制。薪薪酬標準依據據市場與企業業情況決定。主主要管理者的的年薪建議由由基本薪酬、業業績薪酬、風風險薪酬三部部分構成。基基本薪酬主要要起保健作用用，即保障主主要管理者基基本生活的需需要，該部分分不作考核，按按月足額發放放。業