標后預算管理辦法1、目的和適用范圍為了進一步規范全局標后預算管理工作特制定本辦法。本辦法適用于標后預算編制、評審、下達（報備）、執行等各個階段。2、職責：2.1、局成本合同處職責：標后預算管理實行局、處、項目三級管理，局成本合同處是全局標后預算的歸口管理部門其職責如下：a、負責督促、檢查、指導全局各處標后預算編制、評審、下達、執行情況，制訂相關制度和辦法，定期檢查項目執行標后預算情況，逐步建立起適應于全局實際情況的競爭與激勵約束機制，確保標后預算在施工過程中起到指導項目控制成本的作用。b、負責編制、下達局直管項目的標后預算，參加各處大型特大型項目的標后預算評審工作。c、負責標后預算標準化工作，收集、積累施工定額，補充修訂局標后預算定額和編制辦法。2.2、局經營開發處的職責：局經營開發處應在收到項目中標通知書時抄送局成本合同處一份，在項目簽定合同后十日內向局成本合同處進行合同交底和投標預算交底，以便及時掌握投標報價情況并督促、安排標后預算的編制工作。2.3、生產管理處職責：a、負責組織局直管項目的實施性施工組織設計的編制和機械設備配套清單。b、負責收集、分析局機械臺班費用定額資料，以便補充修訂局機械臺班費用定額。c、負責定期提供各地區材料價格信息。2.4、工程處職責：制訂標后預算工作程序、并明確標后預算編制、評審、下達、抽查主管部門及相關部門的職責、權限。a、負責編制新建、在建項目的標后預算，經評審切塊后下達并報局備案，確定項目對外分包的指導單價，定期赴項目檢查標后預算的執行情況。b、督促、檢查、指導項目對標后預算的各項費用進行分解，督促、指導項目定期進行經濟活動分析。通過經濟活動分析，加強施工經營過程的費用控制。c、對標后預算綜合單價、合同綜合單價、實際綜合單價進行對比分析，收集、分析不同地區、不同項目的分包指導價，建立不同地區、不同項目的標后預算數據分析庫；收集、積累定額基礎資料，補充、完善相關定額。d、貫徹落實局標后預算有關制度和辦法，結合本單位實際制訂本單位有關管理制度和辦法的實施細則，并負責貫徹落實。2.5、項目經理部職責：項目經理部是標后預算執行層。a、項目經理是執行標后預算的第一責任人。確保分項工程的工、料、機、現場經費不突破標后預算確定的額度。b、經理部應明確標后預算執行的主管部門，設立專職預算人員，對標后預算按費用項目和年度進行分解，按照生產計劃編制項目成本計劃和年度、季度成本計劃。c、項目經理部是標后預算各項管理制度、辦法、指標的具體執行、落實層。經理部應收集、積累工程項目的實際造價數據并與標后預算對照分析，定期上報處標后預算主管部門。3、工作程序：合同交底編制實施性施工組組織設計原材料單價調查編制標后預算標后預算評審下達（報備）標后預算各項費用用分解項目年度成本計劃劃項目季度成本計劃劃標后預算抽查復審審工程年度決算、竣竣工決算決算資料分析、反反饋1：標后預算編制、執行工作流程框圖4、合同交底：項目中標后，經營開發部門應在簽定合同后十日內向標后預算編制部門進行合同、投標預算交底，主要應完整地移交以下資料：a、投標預算編制的數據準備表；b、投標預算軟盤；c、報價與施工方案一致性情況，不平衡報價的分項工程及在部定額基礎上的降低幅度；d、預測的可能變更設計的項目；e、招標文件、投標文件及相關的澄清書、合同文件等（如果已移交給項目經理部，則應將有交、接責任人簽字的文件清單移交給預算編制部門）。5、標后預算編制：5.1、由各工程處標后預算主管部門組織力量編制。為了爭取時間，可與實施性施工組織設計平行進行。在實施性施工方案和施工組織計劃未最終確定前，可以進行原材料調查，熟悉合同文件等工作；5.2、實施性施工方案和施工組織設計確定后，即可全面開展標后預算的編制工作。大型項目應在實施性施工組織設計確定后一個月之內編制完畢，一般項目應在實施性施工組織設計確定后半個月內完成；5.3、為了不影響經理部的施工安排，必要時預算編制人員應根據項目經理部現場情況分析測算分包工程的指導單價。5.4、編制依據：a、局頒98《公路工程標后預算定額》、局頒97《內部機械臺班費用定額》；b、局頒定額不足部分可參照部頒92《公路工程預算定額》，部頒《公路工程機械臺班費用定額》；c、部頒97《公路工程施工定額》；d、實施性施工組織設計及單項施工設計；e、招標文件、投標文件及相關的澄清書、補遺書、合同協議書；f、當地的原材料及物資單價。5.5、編制方法：a、標后預算應考慮的費用項目和編制方法按局頒《標后預算編制辦法》的規定執行。b、直接費：按局頒98《公路工程標后預算定額》和《標后預算編制辦法》計算工、料、機費用；c、現場經費：根據局、處有關規定和項目實際按管理人員工資、臨建費、辦公費、業務招待費、差旅費等項測算。按此方法測算的費用總額不得超過按局《標后預算編制辦法》規定的費率計算的費用總額。d、稅金：按局《標后預算編制辦法》規定計算；6、標后預算的評審：6.1、標后預算編制完成后，必須按照局二公成發（99）053號“標后預算評審辦法”規定的程序對標后預算進行評審；6.2大型、特大型項目的標后預算評審，應在評審前15天通知局成本合同處，局成本合同處將派員參加。7、下達、執行、報備：7.1、標后預算下達時，應將編制預算的所有基礎資料、軟盤及分項工程的綜合單價、工、料、機及現場經費的測算情況全部移交給項目經理部，并應有下達方、接受方雙方簽字的書面記錄；7.2、在下達項目經理部執行的同時，處標后預算編制部門應向局成本合同處報備，報備資料同7.1。7.3、執行：標后預算下達到項目經理部后，項目經理部應根據二公成發[2000]237號文“標后預算各項費用分解指導書”將標后預算分解到各部門，落實責任，確保標后預算所測算的工、料、機及現場經費不突破標后預算所確定的額度。8、標后預算執行情況的抽查：8.1、標后預算下達后，應實行動態管理，執行一段時間后（如一年），結合經濟活動分析標后預算編制部門應對標后預算執行情況進行抽查。抽查的主要內容是：對標后預算是否按規定進行了細化和分解，是否依據標后預算確定的成本控制指標。分項工程的綜合單價是否有偏差，有無重新申報的單價，工程結構設計是否發生重大改變；8.2、加強施工經營過程控制，根據經濟活動分析資料和數據對標后預算執行效果進行分析，找出存在問題和產生偏差的原因，查找分析具體影響因素，結合實際制訂加強管理的措施，并落實到具體部門和責任人每年度和工程竣工后應進行工程決算，進行年度和工程項目的成本核算分析，對整個工程項目標后預算執行情況進行考核和評價。8.3、在標后預算執行情況抽查過程中,項目經理部應予積極配合,據實提供相關數據和資料。資料數據要求完整、真實。9、工程年度決算和竣工決算9.1、項目經理部每年度要進行工程決算，積累和分析工程決算資料，做好經濟活動分析和標后預算抽查的基礎資料；并將有關信息反饋至各工程處。9.2、在項目竣工后要進行工程竣工決算，積累、分析決算資料，同時將相關資料報工程處，抄報局成本合同處。10、定額的補充與完善10.1、局頒標后預算定額和編制辦法，在局推行項目施工和規范企業基礎工作中起到了巨大的作用，各單位在試行過程中，結合項目生產經營實際應不斷收集工程項目的實際消耗和有關資料，定期或不定期的向局呈報，以便及時補充和完善。10.2、各單位要對不同地區不同項目的分項工程的合同綜合單價、標后預算綜合單價、實際發生的綜合單價以及工程決算綜合單價進行統計匯總，并結合本項目的施工組織設計和該地區的材料單價、人工單價、機械費用。周轉材料費用情況進行分析，建立“工程造價基礎資料數據庫”，同時對不同項目的管理費用進行歸類分析，逐步積累預算經驗，指導新接項目的標后預算工作。11、人員素質11.1、各工程處必須配備具有3年以上預算經驗，經造價知識培訓的人員從事標后預算工作。預算工程師不僅能夠依靠定額編制預算，而且必須具有結合具體工程的施工組織、施工方案，分析預算合理性、符合性的能力；11.2、各工程處要重視定額的基礎管理工作，配備專職人員從事定額管理和定額基礎資料的收集、分析、建檔保存工作；定期向局成本合同處反饋定額資料和信息。11.3、項目經理部必須設專職預算工程師，定期抽查分析標后預算的執行情況，收集積累工、料、機及現場經費的有關資料，及時反饋標后預算執行的信息和工程的基礎造價資料和數據。12、文件和記錄12.1、相關文件：a、二公成發[1999]099號《公路工程施工經營成本、費用控制程序》；b、二公成發[1999]137號《項目經理部工程成本管理工作要點》；c、二公成發[1999]053號《標后預算評審辦法》；d、二公成發[2000]號《標后預算各項項目分解指導書》。12.2、記錄：a、合同、投標預算交底記錄；（應將所有資料交給）；b、標后預算評審記錄；c、標后預算符合性抽查記錄。標后預算管理辦法的補充規定第一條：為了使標后預算管理辦法和各項制度逐步完善，特制定本補充辦法。第二條：鑒于合同中工程量清單中的工程數量是預計的，據此所計算的合同總價也是預計的，但綜合單價卻是相對穩定的特點，今后標后預算的重點和關鍵是合理的確定標后預算清單中每一工程細目綜合單價和每一工程細目的切塊百分率。要求預算工程師必須深入現場，詳細調查材料單價，在實施性施工組織設計基礎上，參考同地區、同類項目的造價資料，合理、準確的核定標后預算清單中工程細目的綜合單價和切塊百分率。第三條：以前的標后預算僅考慮有效合同價，沒有考慮暫定金。根據我局難點項目的經營經驗，項目通過變更索賠增加的費用基本上等于合同中所列的暫定金。所以，自發文之日起，在下達標后預算的同時，將暫定列為金變更索賠和經營管理的目標。項目經理部要樹立拿回暫定金，才算拿回全部的合同價的思想，要象研究投標市場一樣，研究促使監理工程師、業主指令全部或者部分動用暫定金的措施和方法，以確保通過競爭投標得來的合同總價全部轉變成計量產值。第四條：監理工程師指令動用的暫定金，按以下原則切塊：如果在施工過程中，暫定金以清單中某一工程細目支付，則該細目的切塊率即為變更索賠的切塊率；如果在施工過程中，暫定金以新增工程細目支付，則由標后預算編制部門派員重新核定該細目的標后預算綜合單價和情況率；如果在施工過程中，暫定金是以因業主違約的經濟補償方式支付，如果該項索賠發生成本，則先沖抵成本，然后按局有關規定的比例獎勵項目經理部。第五條：對于合同工程量清單已經列出的專項暫定金，在做標后預算時，只核定標后預算綜合單價和切塊百分率，標后預算有效合同價中的切塊費用應扣除這部分費用。其計劃切塊費用和切塊百分率應單列，和暫定金一起作為經營目標下達項目執行。第六條：對因各種原因投標報價虧損項目要及時編制下達標后預算和成本控制目標。根據項目不能虧損的基本原則，對經標后預算確認投標虧損的項目，將標后預算預測虧損的額度作為扭虧指標下達項目經理部。對項目經理部來講，扭虧金額即等于項目盈利。這樣既維護了企業利益、全面履行了與業主的合同，又保護了項目經理部的積極性，肯定了他們的經營成果。第七條：為了確保各項目雖合同價有肥瘦之分，但經過標后預算后應處于統一起跑線上，要求各單位結合自身實際制定或者修訂完善標后預算編制、管理辦法，規定統一的標后預算編制標準和方法，本單位規定采用經驗法，則全部項目均采用經驗法；規定采要定額法，則全部項目均采用定額法；禁止以中標項目合同價的肥瘦憑長官意志確定編制標后預算或預測成本控制目標的方法。禁止遇到所謂肥標就用定額法，遇到所謂瘦標就用經驗法，以確保同一單位內的標后預算方法和標準的統一和標后預算的公開、公正、公平、合理。第八條；根據對近年來承建項目有關造價數據的分析，有效合同價越低，合同所列的暫定金越大，可供索賠的空間越大。所以，在編制瘦標項目標后預算或測定項目成本目標時，要求各單位認真研究合同條款，確定合理的變更索賠指標，研究激勵項目經理部經營管理瘦標項目的積極性的方法和措施，禁止死盯著有效合同價，為了切塊而切塊的現象發生。第九條：預算工程師、項目計量人員經過造價工程師培訓才能上崗，4、標后預算工作中的另一個問題是：在推行標后預算之前，中標的合同價就是項目經理部上繳各種費用后經營項目、管理項目的總費用，所以可以說推行標后預算直接抑制的是項目經理部支配各項費用的權利。所以項目經理部能否接受標后預算成為順利推行標后預算的關鍵。由于這一原因，各處的標后預算無論是按定額來做還是按經驗來核定，最后都要經過處領導班子討論、處長拍板定案后才下發項目執行。盡管如此，依然存在有的項目經理部成員追究標后預算的具體編制人員是誰。這種現象致使許多標后預算人員存在畏難和不安情緒。有的預算人員憂心忡忡地說：“你現在給他切塊，哪一天他上去了，下崗的就是你！”有的項目將主管標后預算的人叫“某一刀”，當然這其中有褒，也有貶。褒者，認為你有水平，切的讓人心痛又提不出正當理由；貶者，則五味俱全，叫人難解其中滋味。針對這種現象，建議對那些公正、心底無私又被證明所做的標后預算切合實際的預算人員給以獎勵，以激勵他們敬業愛崗、勤勉工作的積極性。第十條：報備標后預算時，應同時附該項目的合同工程量清單，以便局審核對比。、盡可能合理的核準工程量清單中工程細目的綜合單標后預算管理辦法補充規定二公成發[2001]541號第一條：為了逐步完善標后預算管理辦法，進一步加強標后預算工作，提高全局成本合同管理水平，特制定本補充規定。第二條：有關術語的定義及其計算方法：為了達到對現行標后預算中的有關名詞術語的含義理解的唯一性，現對有關名詞術語界定如下：1.1、有效合同價=合同總價-暫定金額-專項暫定金額；1.2、項目預算總成本：指合同工程量清單每一支付細目預計的工程數量乘該細目經標后預算核定的綜合單價所得出的合價或金額之和，再加經標后預算核定的100章費用和合同協議中應劃歸項目經理部的費用。1.3、項目預測總切塊費用=有效合同價-項目預算總成本。1.4、平均切塊率=項目預測總切塊費用/有效合同價1.5、支付細目切塊率=（某支付細目“合同工程量清單”合價或金額-該細目“標后預算清單”合價或金額）/該細目“合同工程量清單”合價或金額；1.6、年度實際應上繳的切塊費用=本年度實際完成的、經監理工程師簽認業主批準計量的每一支付細目的工程量×主合同清單綜合單價×該支付細目切塊率（包括新增工程項目）1.7、年度實際預算成本=本年度工程計量收入（包括計日工）-年度實際應上繳的切塊費用；1.8、實際上繳的總的切塊費用=各年度實際上繳的切塊費用之和；1.9、實際預算總成本=各年度實際預算成本之和；1.10、索賠利潤=±（索賠事件獲得的經濟補償總金額-索賠事件支出的成本）；1.11、超額利潤=項目累計實際上繳的總的切塊費用（含成本降低、工程變更、管理水平提高、技術進步等原因產生的利潤）-項目預測總切塊費用±單純工程數量增減產生的利潤+索賠利潤。1.12、項目經理部暫列成本：指必須經過上級（局或處）有關部門根據有關制度、辦法、規定考核、確認是否完成本辦法第十條規定的工作內容，方可作為經理部預算成本的項目費用。第三條：標后預算以合同工程量清單數量、有效合同價為基礎進行測算。項目預測總切塊費用和項目預算總成本均沒有考慮實際完成工程量的增減、工程變更索賠、成本降低、管理水平提高、技術進步等情況，所以這兩項指標僅作為考核項目經理部經營情況的控制指標，不等于項目實際應上繳的切塊費用和項目實際的預算成本。年度實際應上繳的切塊費用和年度實際預算成本，以監理工程師實際批復的計量工程量和標后預算隨附的清單單價對比分析表中所列的各支付細目切塊率為依據按第二條1.6、1.7定義的方法計算。第四條：根據單價合同的特點，標后預算一經下達，標后預算工程量清單綜合單價原則上不予調整。除非業主依據合同條款調整了合同工程量清單單價。標后預算工程量清單綜合單價包含了項目工程承包合同中所有明示的和隱含的一切風險和合同規定的所有工作內容、責任及義務，所以，要求標后預算編制、下達部門，必須結合項目實際，綜合考慮相關因素，在與項目經理部充分協商的基礎上，盡可能合理的核準工程量清單中工程支付細目的綜合單價，確定每一工程支付細目的切塊率。第五條：由于公路工程造價具有單件性、多次性、組合性的特點，加之合同中包含“一個成熟的承包商難以預見的風險”，所以，在開工之初核定的標后預算很難全面預測項目施工過程所有的風險，針對這一特點，局要求對標后預算實行動態管理。各單位應結合每年的年度工程決算，對標后預算的符合性、合理性進行檢查。各項目經理部要主動將標后預算執行中存在的問題和合同執行過程中遇到的風險如異常惡劣的天氣、業主違約、合同缺陷、材料漲價等引起的成本增加事件以及合同變更、新增項目等情況及時函告標后預算下達部門，標后預算下達部門應根據項目工程變更、索賠事件的成功與否以及項目實際情況確定是否調整標后預算相關支付細目的綜合單價；對于合同外新增的工程項目，標后預算下達部門，要及時核定該項目的標后預算綜合單價。對重新核定、調整的個別標后預算綜合單價以標后預算修正函的形式下達項目執行。標后預算修正函僅對調整或重新核定的單價進行修訂，屬于標后預算文件的組成部分，與標后預算具有同等效力。第六條：公路工程造價的多次性在我局成本管理過程中的具體體現為：竣工階段開標階段施工準備編標階段施工過程竣工階段開標階段施工準備編標階段施工過程竣工預算現場報價標后預算年度工程決算投標預算竣工預算現場報價標后預算年度工程決算投標預算我局只有收集齊各個階段的造價文件、數據和資料并對其進行歸納、分析，才能真正建立起我局的施工成本價格體系和企業定額，所以，各單位必須設專人專崗，收集、積累企業經營各個階段的工程造價資料，以數理統計分析、經驗估計法、實測法等科學方法，摸清本單位的成本價以及價格底線；第七條：根據1999年國內招標文件范本合同通用條件和FIDIC合同條件有關規定，暫定金額可以“由監理工程師報業主批準后指令全部、或部分地使用，或者根本不予動用。”暫定金額被用來支付施工中可能增加的項目、變更項目、可能增加的專項工程以及計日工、不可預見費等。暫定金額一般占清單價的10%左右，專項暫定金額在2%左右。由此可見，暫定金額和專項暫定金額是合同總價的構成部分，各項目經理部要樹立拿回暫定金額才算拿回全部合同價的思想，通過認真研究合同條件、詳細記錄各類原始資料、及時發現并向監理工程師呈報變更索賠線索、正確處理好與監理工程師和業主的關系等經營活動，爭取監理工程師批準指令部分或全部使用暫定金額。合同列出的暫定金額即為項目經理部變更索賠努力的目標。該目標與有效合同價部分的標后預算一起下達項目執行。第八條：在施工過程中，監理工程師批準的工程變更項目，按以下原則確定項目的預算成本和應上繳的切塊費用：工程變更項目以合同工程量清單中某一工程細目支付，則該細目的切塊率即為變更項目的切塊率；工程變更項目以新增工程細目支付，則由標后預算編制部門重新核定該細目的標后預算綜合單價和切塊率；在施工過程中，業主違約、業主風險等引起的索賠事件，如索賠成功，則先沖抵成本，然后按局有關制度規定的比例獎勵項目經理部；監理批準的計日工，可以據實核銷；第九條：對于合同工程量清單已經列出的專項暫定金額，，由于工作內容尚不清楚，故編制標后預算時，可視情況暫不核定該項目的綜合單價和切塊率。在施工過程中，如果監理工程師指令動用該專項暫定金額，則標后預算下達部門應及時派員根據具體的工作內容，核定該專項工程綜合單價和切塊率，以標后預算修正函的形式下達項目執行。第十條：標后預算編制完成后，預算人員應編制“標后預算工程量清單”單價與“合同工程量清單”單價對比分析表（表樣附后），該分析表作為標后預算的附件一同下達項目經理部，表中所列的支付細目切塊率即為計算年度實際應上繳的切塊費用和年度實際預算成本的依據。第十一條：為了充分調動項目經理部經營管理項目的積極性，根據局有關制度規定，將下列項目費用作為標后預算暫列成本：1、項目經理層年終總收入：根據二公勞發[1999]309號文規定，將項目經理層的年終總收入額度（第七條）暫列入標后預算成本。經按規定程序考核各項指標達到要求，則總收入額度劃歸經理部管理層工資作為預算成本，用于對項目經理的獎勵；否則按二公勞發[1999]309號文規定辦理。2、合同約定的有關費用。第十二條：對經標后預算核定低于成本價的項目，各單位必須及時下達標后預算，以明確項目經理部與企業的風險責任。根據項目不能虧損的基本原則，項目經理部的經營目標為盈虧持平，即將標后預算預測虧損的額度作為扭虧指標下達項目經理部。對項目經理部來講，扭虧金額即等于項目的盈利。這樣，既調動了項目經理部通過管理為企業創收、轉移、規避風險的積極性，又充分體現了標后預算公平、公正、合理的基本原則。第十三條：各項目合同價有肥瘦之分，但經過標后預算后應處于同一起跑線上。所以要求各單位結合自身實際制定或者修訂完善標后預算編制、管理辦法，規定統一的標后預算編制標準和方法，禁止以中標項目合同價的肥瘦確定編制標后預算或預測成本控制目標的方法，以確保同一單位內的標后預算方法和標準的統一，確保標后預算的公開、公正、公平、合理。第十四條：項目竣工后，由成本合同部門、生產管理部門、財務管理部門、稽查審計部門組成聯合小組，對項目進行內部工程竣工決算。通過內部工程竣工決算，對實際完成的工程量、已經批復的計量產值進行盤點，對實際成本進行歸集，根據下達的標后預算和施工過程的標后預算補充修正函等文件計算項目實際預算總成本和實際應