巨人集團興衰史————之內部控制前言

巨人集團，曾經是一個紅遍全國的知名企業，歷經不到2年就成為銷售額近4億遠，利稅近5000萬元，員工達2000多人的大企業，同樣歷經不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人說“巨人”是個神話，而這個神話終因史玉柱不是神而最終破滅。點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本目錄公司簡介原因分析總結思考案例回顧一、公司介紹

公司成立之初，主要投資于計算機行業，開發電腦軟件。其中M-6401更是奠定了巨人的基礎一、公司介紹創業初期

1989年8月，史玉柱和三個伙伴用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發的M—6401桌面排版印刷系統推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業由此起步。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創業的基石。一、公司介紹發展經歷

1992年9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。12月底，巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產值共1.6億元，實現純利3500萬元。年發展速度達500%。12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。同年，巨人實現銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。一、公司介紹

由于電腦軟件行業受到國外電腦行業的沖擊，巨人的支柱產業受到打擊，作為巨人集團的支柱產業，巨人集團投資于生物工程行業，在這兩個行業，巨人集團發展很好，年銷售額不斷提高，利潤也在提高一、公司介紹衰落

巨人發展戰略轉移是1993年。是年，中國電腦業的災年，隨著西方16國組成的巴黎統籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機禁令失敗，康柏、惠普、AST、IBM、INTEL、MICROSOFT、西門子等跨國公司開始圍剿中國的硅谷-北京中關村。中國民族電腦業步入了低谷。巨人集團亦受到了重創。巨人集團制定了"必須尋找新的產品支柱"的戰略決策。返回二、案例回顧

1993年，巨人集團進入了生物工程產業與房地產行業，起初較好。但后來由于管理不善，僅康元公司累計損失1億元。投資12億元的大廈，沒向銀行貸一分款，所需資金主要來自生物工程。但不斷抽血，使生物工程失去了造血功能。到了1996年下半年，進入集團資金幾近枯竭。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。二、案例回顧巨人大廈本應是史玉柱和他的巨人集團一個豐碑式的建筑，結果卻成了一個擁有上百億資產的龐大企業集團衰落的開始。面對一個白手起家的民營企業，資本規模迅速擴大，真正成長成一個“巨人”時，企業的戰略規劃開始顯得越來越重要。建于1993年規劃從18層不斷“加高”到72層政府扶持要建全國最高的樓賣樓花所需建設資金約12億元當時只有1億元現金巨人大廈工程不能繼續政府宏觀調控，內部資金緊張向銀行貸不到錢最終造成整個巨人集團的倒塌資金告急二、案例回顧——巨人大廈二、案例回顧史玉柱：那是我一生的痛巨人大廈是1992年巨人集團在珠海建造的大廈，然而好大喜功，結果初始設計18層，最后加碼到78層的巨人大廈，成了巨人集團不堪承受之重。隨著巨人集團的倒下，巨人大廈也因此成為中國最著名的爛尾樓之一。至今仍然矗立在老地方爛尾12年之久的3層爛尾樓。二、案例回顧1997年的史玉柱正面臨著一生所未有的危機。聲名顯赫的巨人集團正搖搖欲墜。債主堵門，媒體轟炸，面對如此殘局，他怎能不憂慮？返回三、原因分析1、內部環境2、風險評估3、控制活動4、信息與溝通5、監督三、原因分析1、內部環境——一個人說了算

在巨人集團的高層沒有一種權力制約，巨人集團實行的是“一個人說了算的機制。巨人集團的董事會形同虛設。史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權干預史玉柱的錯誤決策。權利都集中在史玉柱一人手中，因此，監事會實質上也無法起到任何監督和制衡的作用。三、原因分析1、內部控制——內部漏洞

集團的快速擴張，資產規模的快速膨脹，也是的內部的管理變得浮躁而混亂。由于缺乏規范的基礎性內部控制，各類違規、違紀、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮。最終釀成了資金斷流、經營難以為繼的局面,如此可見，巨人集團的內部環境存在著多大的漏洞。返回三、原因分析2、風險評估——缺乏危機意識

做企業就要進行投資，國外企業往往花總投資的百分之幾進行可行性分析，而巨人集團的投資卻過于草率，最終因資金周轉不靈而進入停滯狀態。三、原因分析2、風險評估

巨人集團每一次遇到危機時，都沒有對企業面臨的內外風險進行評估，沒有看清楚純粹風險損失有多大，如何把握機會風險，而僅僅是跟進社會上的熱點行業，盲目涉足多元化經營，而導致現金流缺乏，同時缺乏危機意識，最終未能控制好財務風險和經營風險。由于史玉柱的目標轉型——向保健品和房地產行業多元化發展，使巨人集團走向衰敗。缺乏必要的財務危機意識和預警機制，巨人的債務結構始終處在一種不合理的狀態。從資金運作角度，史玉柱犯了大忌。返回三、原因分析3、控制活動巨人集團采用的是控股型組織結構形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時,卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規、違紀、挪用貪污事件層出不窮,在一定程度上加速巨人集團陷入財務困境的步伐。三、原因分析3、控制活動巨人集團沒有充分估計自己的資金實力,在設計建造巨人大廈過程中不斷加成，不斷增加資金預算，使巨人集團的資金嚴重不足。作為企業，應該確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協調，從而在資金上保證公司的健康發展。然而巨人集團顯然犯了這個錯誤。返回三、原因分析4、信息與溝通1995年2月，巨人以集束轟炸的方式，推出旗下的保健品12類。其中，有一種兒童開胃的“巨人吃飯香”，與當時暢銷的“娃哈哈兒童營養液”類似。在一份廣為散發的宣傳冊子中，巨人稱“據說娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產生許多現代兒童病。”娃哈哈就此向杭州市中級人民法院起訴。1996年10月，巨人答應庭外調解，向娃哈哈賠償經濟損失200萬元。在這一事件中，巨人始終沒有跟媒體、社會進行過認真、知心的對話，僅僅委派了律師與債權人和記者周旋。三、原因分析4、信息與溝通正是史玉柱缺乏溝通的個性和危機處理能力，在關鍵時刻最終葬送了巨人。在娃哈哈事件后，種種流言迅速在媒體上被放大曝光，巨人在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。返回三、原因分析5、內部監督

巨人集團的每一次重大決策，都是史玉柱苦思冥想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成史玉柱決策失誤多，執行難度大、風險大。巨人集團曾試圖通過不斷重造組織結構，構建內部控制，來改變史玉柱一人決策的局面；但是，當現實無法符合設想時，史玉柱又被動地改變設想，最終也沒能成功地構建健全的內部控制，從而使得其自身的內部控制監督也沒得到有效的設計和實施。三、原因分析5、內部監督

1996年，7月，集團監事會主席周良正在一份報告中指出：集團內部出現各類違規、違約、違法案件，截留、坐支、挪用公款，虛假廣告、沖貨的人屢見不鮮。而此時巨人集團已經離破產不遠了，連挽救都變得無能為力了。1996年，腦黃金銷售額為5.6億元，但壞賬就高達3億多元。資金在各個環節被無情地吞噬，成為資金鏈斷裂的導火索。返回四、總結思考

巨人集團正是缺乏有效的內部控制環境，對風險沒有合理估計，對財務沒有健康地控制，對權力沒有有效監督，在信息和溝通方面未能及時合理地表達，結果導致內部控制系統漏洞百出，最終成為其資金不足，走向破產的根本原因。四、總結思考

四、總結思考

（一）制度先行，內控優先。（二）量入為出，專注主業。（三）居安思危，現金為王。（四）需求導向，打破陳規。四、總結思考(一)、改善公司治理結構1．改善投票表決制度，優化股權結構，平等對待所有股東。2．確立董事會在內控體系中的核心地位，積極加強董事會建設。3．健全獨立董事制度，遏制“內部人控制”。4．加強監事會的監控職能。四、總結思考(二)、健全對經營者的約束與激勵機制(三)、加強債權人對公司的監控作用，嘗