1參考書目：企業物流管理—供應鏈的規劃、組織和控制RonaldH.Ballou著王曉東胡瑞娟等譯機械工業出版社主講教師：馬中華

QQ：231922192主要內容第一部分概論第二部分客戶服務第三部分運輸戰略第四部分庫存戰略第五部分選址戰略第六部分組織與控制3第一部分概論第一章企業物流/供應鏈管理第二章物流戰略和規劃4第一章企業物流/供應鏈管理1.1概述1.2企業物流的定義1.3供應鏈1.4物流活動1.5物流管理的重要性1.6非制造業中的物流/供應鏈管理1.7企業中的物流管理1.8企業物流管理的目標1.1概述自古以來，人們所需產品的生產地和消費低就經常不同，或者在人們需要消費商品的時候卻得不到。即使今天，在世界的某些地區，生產和消費也只能在極為有限的地理范圍內進行。高度發達、成本低廉的物流系統將會推動這些地區與國內其他地區間（甚至與其他國家之間）的商品交換。561.1概述案例假設美國和韓國的消費者需要購買DVD機和計算機軟件。在未來的一年里，將要購買文字處理軟件和DVD機的消費者數量大約相同。由于兩地勞動力成本、關稅、運輸和產品質量的差異，產品對消費者的有效價格不同。消費者所在地DVD機文字處理軟件總計韓國250500750美國400300700兩個經濟總計6508001450只購買本地產品的消費者價格71.1概述現在，如果兩國相互交易其具有成本優勢的產品，消費者和整個經濟體的福利都會改善。韓國生產DVD機的勞動力成本低，而美國生產低成本、高質量的軟件有優勢。隨著廉價、可靠的運輸系統出現，專門生產成本最低的產品，而從其他國家購買其他產品就會有經濟收益。消費者所在地DVD機文字處理軟件總計韓國250350（從美國進口）600美國300（從韓國進口）300600兩個經濟總計5506501200運輸價格低廉時的貿易收益1.1概述隨著物流系統的改進，消費和生產開始出現地域分化。各地區專門生產那些生產率最高的產品。富余的產品以廉價的方式運到其他生產（或消費）地。同時進口當地需要但不生產的產品。這一交換過程遵循的是比較優勢原則。89第一章企業物流/供應鏈管理1.1概述1.2企業物流的定義1.3供應鏈1.4物流活動1.5物流管理的重要性1.6非制造業中的物流/供應鏈管理1.7企業中的物流管理1.8企業物流管理的目標101.2企業物流的定義物流是供應鏈活動的一部分，是為滿足顧客需要對商品、服務及相關信息從產地到消費地高效、低成本流動和儲存而進行的規劃、實施、控制過程。供應鏈包含所有與產品流動和加工有關的活動，以及與之相伴隨的信息流動，從原材料階段一直到最后用戶。物料和信息的流動可能沿供應鏈順流而下，也可能逆流而上。供應鏈管理供應鏈管理是傳統企業各部分之間，特定企業不同部門之間，供應鏈上的各企業之間的系統的、具有戰略意義的協調活動，其目的是改善個別企業，以及整個供應鏈各環節的長期的經營績效。111.2企業物流的定義在現實中，很難將物流管理和供應鏈管理截然分開。具有共同的使命：使用正確的商品或服務在適當的時間、良好的狀態下到達合適的地點，同時對企業做出最大的貢獻。其他觀點：供應鏈就是一體化物流管理；物流管理是供應鏈管理的一部分。12第一章企業物流/供應鏈管理1.1概述1.2企業物流的定義1.3供應鏈1.4物流活動1.5物流管理的重要性1.6非制造業中的物流/供應鏈管理1.7企業中的物流管理1.8企業物流管理的目標1.3供應鏈供應鏈是一系列職能性活動（運輸、庫存等）在渠道中的重復多次展開，經過該渠道原材料被轉化成產成品在消費者眼中價值有所增加。因為原材料產地、工廠和銷售點一般不在同一地點，這個渠道就代表了一系列在產品到達市場之前多次反復發生的生產、物流活動。甚至，當回收的舊貨返回物流渠道上游時物流活動會再次重復進行。13141.3供應鏈案例消費者從零售商的店里購買了一臺烤箱，回家后發現烤箱有缺陷，消費者將烤箱退給零售商，零售商立即退還了貨款，這樣，就出現了逆向物流。現在，零售商的店內存貨多了一臺有缺陷的烤箱。零售商將烤箱送到中央退貨中心。接貨后，工作人員會將烤箱的UPC（UniversalProductCode）掃描進退貨中心的數據庫對產品進行識別，由數據庫決定是否要講烤箱退還供貨商。151.3供應鏈數據庫會將這臺烤箱記到存貨科目的貸方，同時，創建應收退款科目，記錄應向制造商收回的烤箱成本。然后，烤箱被運回給制造商。零售商得到了該項有缺陷產品的成本補償。制造商的退貨中心收到烤箱后，制造商將烤箱的信息掃描進數據庫，并決定是否進行修復處理。修理后的烤箱被運到舊貨市場再銷售。這樣，制造商就實現了這一有缺陷產品的資產價值。1.3供應鏈與單個企業直接相連的供應鏈1617第一章企業物流/供應鏈管理1.1概述1.2企業物流的定義1.3供應鏈1.4物流活動1.5物流管理的重要性1.6非制造業中的物流/供應鏈管理1.7企業中的物流管理1.8企業物流管理的目標181.4物流活動供應源工廠/運作客戶實物供應物料管理實物分撥企業物流運輸庫存控制訂單處理采購保護性包裝倉儲物料搬運信息維護運輸庫存控制訂單處理生產調度保護性包裝倉儲物料搬運信息維護企業直接相連的供應鏈中可能發生的活動191.4物流活動一個典型物流系統的組成要素包括：客戶服務（CustomerService）需求預測（DemandForecasting）分撥系統管理（DistributionCommunication）庫存控制（InventoryControl）物料搬運（MaterialHandling）訂單處理（OrderProcessing）零配件和服務支持（PartsandServiceSupport）工廠和倉庫選址（PlantandWarehousesiteSelection）采購（Purchasing）包裝（Packaging）退貨處理（ReturnGoodsHandling）廢棄物處理（SalvageandScrapDisposal）運輸管理（TrafficandTransportation）存儲管理（WarehousingandStorage）201.4物流活動客戶服務決定了產出的水平和物流系統反應的能力。運輸沒有哪個現代企業可以在經營中不涉及原材料和產成品的移動。庫存一般而言，瞬時生產或保證貨物送達客戶的時間要么無法實現，要么不可操作。庫存就成為供求之間的緩沖器。訂單處理從顧客收到產品或服務所耗用的總時間來看，訂單處理是一個重要因素，它也是啟動產品運輸和服務的活動。21第一章企業物流/供應鏈管理1.1概述1.2企業物流的定義1.3供應鏈1.4物流活動1.5物流管理的重要性1.6非制造業中的物流/供應鏈管理1.7企業中的物流管理1.8企業物流管理的目標221.5物流/供應鏈管理的重要性物流成本很高分類占銷售額的比重（%）美元/擔運輸存儲客戶服務/訂單處理管理費用庫存持有成本（18%/年）總分撥成本3.342.020.430.411.727.65826.5218.064.582.7922.25867.71近年來實物分撥成本平均占銷售額的比重和費用（美元/擔）231.5物流/供應鏈管理的重要性人們對物流客戶服務的期望在提高LogFac為國內企業總結了世界一流企業物流績效：對出運的貨物，出錯比率在千分之一以下；物流成本低于銷售額的5%；每年成品庫存的周轉次數為20次或以上；總的訂單周期為5個工作日；如果產品的售價超過每磅5美元，則運輸成本為銷售收入的1%或以下。241.5物流/供應鏈管理的重要性隨著企業更多地從全球視角來看待經營，世界各國產業的全球化和國際化都極大地依賴于物流管理水平和成本。此時，由于物流成本，尤其是運輸成本，在企業總成本構成中占的比重越來越大，物流在企業中起著越來越重要的作用。251.5物流/供應鏈管理的重要性案例豐田公司在日本以外的25個國家有35個生產廠，年產汽車約90萬輛。目前，豐田公司不僅在美國、日本、歐洲設廠生產汽車，而且在南美、南非、以及泰國、印度尼西亞、中國、馬來西亞和菲律賓等亞洲國家生產汽車。1993年，盡管公司出口減少了9%，但海外生產卻增加了16%。例如，在生產CAMRYS型汽車的肯塔基州喬治城，豐田公司將適時管理（JIT）的概念運用于零部件的越洋供應中。汽車零部件在日本被裝進集裝箱，用船只穿越太平洋運到美國西海岸，再裝上火車，轉運到喬治城，補充到每天生產1000輛CAMRYS車的生產線上。送貨時間精確到秒，使得庫存保持在非常低的水平。由于供給線長，相關的不確定因素多，對供給渠道的管理比完全在國內生產要更加小心謹慎。261.5物流/供應鏈管理的重要性物流對企業戰略意義重大為了使其產品有別于競爭者的產品，各企業都費盡心機。當管理者認識到物流是企業成本的重要組成部分，且不同的物流決策會導致供應鏈客戶服務水平的差異時，管理者就會有效地利用它進入新市場，增加市場份額或增加利潤。即好的供應鏈管理不僅可以降低成本，還可以提升銷售額。271.5物流/供應鏈管理的重要性物流管理顯著增加客戶價值如果產品或服務不能在客戶所希望消費的時間、地點提供給客戶，它就沒有價值。當企業花一定的費用將產品運到客戶處，或者保持一定數量的庫存時，對客戶而言，就產生了以前不存在的價值。這一過程與提高產品質量或者降低產品價格一樣可以創造價值。281.5物流/供應鏈管理的重要性案例某折扣店通過互聯網商品目錄和雜志廣告銷售計算機軟件，他們希望能與本地零售商競爭。由于他們可以實現規模經濟，所以有價格優勢。他們的運作集中在一個地點，使用的是低成本的倉庫型空間，而不是高成本的零售型空間。員工主要是電話訂購的接線員和履行訂單、運輸貨物的倉庫管理人員。通過集中管理，庫存與銷售量的比率也保持在最低水平，同時還提供眾多的花色品種，保持很高的產品可得率。另一方面，零售商也有優勢，大多數產品都可以即時供貨，對性急的客戶而言，這就抵消了折扣店的價格優勢。為了抵消本地零售商在交貨中的優勢，折扣店承諾可以通過電話訂貨，并在當天履行訂單，連夜利用航空快遞運送貨物，在第二天早上送到客戶家中或工作地點。許多消費者覺得這與本地零售商店購買基本上一樣快，而且很多情況下還更方便。這樣，企業通過物流服務為繁忙的消費者創造了價值。291.5物流/供應鏈管理的重要性客戶不斷要求快速、個性化的反應快餐店、自動柜員機、隔夜包裹速度服務和互聯網上的電子郵件使得消費者期望在越來越短的時間內獲得商品和服務。此外，信息系統的改善和靈活地制造過程使得市場向大規模定制發展。301.5物流/供應鏈管理的重要性案例戴爾公司是一家臺式電腦的生產商，可以按客戶的需要組裝帶有特定硬件的PC，甚至可以安裝其所需的軟件。比恩郵購供公司通過商品目錄銷售服裝。除了提供通用尺寸的各式服裝外，還可買到根據客戶的身材修改后的服裝。同時，公司借助聯邦快遞公司快速供貨，且不另外收費。311.5物流/供應鏈管理的重要性案例日本自行車公司是日本電子業巨頭松下公司的一家子公司，該公司利用柔性制造技術生產自行車。這項技術使得工廠能夠以最小的啟動成本從一種產品的生產轉換到另一種產品的生產。松下自行車不像很多企業那樣大規模生產標準型號的自行車，并保有零售庫存，而是根據顧客的具體要求按18種型號生產超過1100萬種公路自行車、賽車和山地車。和90min大規模生產的自行車相比，松下自行車利用柔性制造技術需要3小時完成生產，但松下公司可以憑借向顧客提供個性化、獨一無二的自行車而取悅消費者，同時將價格提到2倍以上。321.5物流/供應鏈管理的重要性企業在內部運作中也應用快速反應理念來滿足服務需求。快速反應理念的應用創造了營銷的優勢。331.5物流/供應鏈管理的重要性案例零售商們正以驚人的比率倒閉。這種危機感促使薩克斯第五大道百貨公司將其銷售計劃與物流管理結合起來。如果按照在孟加拉國剪裁、在意大利縫制成衣，然后將成品運到美國的豪華商店進行銷售的模式，收益將十分顯著。對旺銷的產品來講，贏利與虧損之間可能只是7~10天的差別，所以必須依靠出色的物流服務使這些款式恰好在最需要的時候出現在賣場。那么薩克斯公司是怎樣做的呢？341.5物流/供應鏈管理的重要性公司的69家商店僅由2個分撥中心供貨。一個在紐約州的揚克斯，距離紐約市第五大街上薩克斯最大的商店很近，另一個在加利福尼亞的安大略，是供應新潮前衛的南加州市場的絕好位置。貨物在供應渠道中快速移動是盈利的重要保證。分撥中心24h日夜運轉，分撥貨物。薩克斯公司80%的進口貨物通過空運到分撥中心，來自歐洲的貨物在揚克斯處理，來自遠東的貨物在安大略處理。兩個中心之間的貨物交換也通過空運，每個營業日，還在紐約和洛杉磯之間安排一個專用航班。分撥中心對各地商店的供貨采用了空運和公路運輸相結合的方法。35第一章企業物流/供應鏈管理1.1概述1.2企業物流的定義1.3供應鏈1.4物流活動1.5物流管理的重要性1.6非制造業中的物流/供應鏈管理1.7企業中的物流管理1.8企業物流管理的目標361.6非制造業中的物流管理服務業盡管許多服務企業分撥的產品可能是無形的、非實物形態的，他們也常常要從事實物分撥活動。醫院要想全社會提供急救服務、需要決定急救中心的地址。聯合包裹公司和聯邦快遞需要確定中轉站的位置和取貨、送貨路線。聯邦儲備銀行需要選擇運輸方式在各成員銀行之間運送沖抵掉的支票。聯合衛理公會教堂要決定所需教堂的數量、地點和規模來滿足不同場次規模和集會地點的要求，還要配備各部門的服務人員。371.6非制造業中的物流管理軍事盡管軍事后勤學中的問題不同于企業物流管理，前者“客戶服務”要求極高，但二者之間共性很多，在物流發展的年代里前者會后者提供了很多有價值的經驗。除一些大規模運作所提供的管理經驗外，美國軍隊還通過諸如蘭德公司和海軍研究所這些機構資助物流領域的研究。甚至于物流一次也源自于軍事用語。大規模軍事后勤最近的實例就是主要發生在美國和伊拉克之間的沖突，被認為是有史以來規模最大的軍事后勤運作。381.6非制造業中的物流管理環境人口增長及其帶來的經濟發展已促使我們關注環境問題。無論是回收物、包裝物，運輸危險品，修理產品以供再銷售，物流管理者都是主要參與者。僅美國一個國家每年就產生超過1.6億噸的廢物，如果用10噸垃圾清理車裝運，這些車輛排列的長度可達地球到月球距離的一半。在德國，政府要求零售雜貨店在銷售點回收盛谷物的盒子。通常，消費者購買了產品后，打開盒子，將里面的產品倒入從家里帶來的容器中，隨后將空盒子扔進垃圾箱，銷售者負責回收用過的盒子，重新包裝，投入使用，或者丟掉。39回收！易拉罐、塑料瓶、硬板紙可在沃爾瑪集章換領環保袋

新聞中心-中國網

時間：2013-02-21

東方網2月21日消息：“1個可樂瓶換1個章，集滿3個章，下月就好來換一個環保袋！”今天上午，滬上22家沃爾瑪連鎖店同步啟動“回收循環；綠色新生”大型環保公益試點項目，歡迎消費者帶易拉罐、塑料瓶、硬板紙等家庭“三廢”來店統一回收，并鼓勵敲環保印章、換綠色環保袋。據悉，像這樣的“超市收廢”在全國還是首次。……“超市收廢”后，廢品往何處去？據沃爾瑪中國公司事務高級總監羅大銘介紹，他們在滬上22個門店按國家規定設立再生資源回收網點，“收廢”后將統一回收給專業的再生資源回收公司新錦華。“收廢”活動的全部所得，捐贈給在滬同期開展的“環保社區我來建”高校征文活動，供滬上10所高校學子實現自己設計的環保設想。……..40第一章企業物流/供應鏈管理1.1概述1.2企業物流的定義1.3供應鏈1.4物流活動1.5物流管理的重要性1.6非制造業中的物流/供應鏈管理1.7企業中的物流管理1.8企業物流管理的目標1.7企業中的物流管理傳統上，許多企業是圍繞營銷和生產職能組織起來的。一般，營銷意味著銷售產品，生產意味著制造產品。許多企業強調這兩個職能的同時，又將諸如運輸、采購、財務和技術等其他職能活動視為支持性部門。這種思維模式，沒有認識到生產或采購與需求的時間和地點之間的那些活動的重要性，即物流活動。41421.7企業中的物流管理案例隨著買主的注意力轉向更加時尚化的國產和進口轎車，卡迪拉克轎車的銷售受到排擠，通用企業公司希望通過提高客戶服務來增加銷售。由于顧客對過長的交貨期感到不滿，卡迪拉克喪失了頗多銷售機會。調查顯示，10%~11%的銷售額因為沒有及時供應現貨而未能實現。通用汽車公司針對佛羅里達周制定了一份試生產和分撥計劃。按照該計劃，在佛羅里達的區域性分撥中心將停放1500輛轎車，全天24小時隨時供應州內的汽車經銷商。此外，底特律通用汽車的卡迪拉克生產廠將加速生產特殊定制的卡迪拉克，同時減少運輸時間。按訂單生產的卡迪拉克將只需3周就能到達經銷商的店里，而目前需要8~12周。通用企業公司希望在該計劃下經銷商的庫存能夠降低50%。431.7企業中的物流管理生產/運作：活動舉例質量控制詳細的生產計劃設備維護產能計劃作業要求和標準營銷：活動舉例促銷市場調查產品組合銷售隊伍管理邊緣活動：生產計劃工廠選址采購邊緣活動：客戶服務標準定價包裝零售店選址物流：活動舉例運輸庫存訂單處理物料搬運生產與物流的交叉領域營銷與物流的交叉領域物流與生產、營銷的交叉領域441.7企業中的物流管理邊緣活動是指在一個職能部門內無法進行有效管理的活動。之所以產生邊緣活動是由于人為地將企業活動分割給若干個獨立的職能部門負責。由于把外延更廣泛的企業目標降級為單個職能部門的目標，單純由一個職能部門來管理邊緣活動可能會導致次優的結果—目前企業通行的部門型組織結構可能帶來的危機。要實現部門之間的協調，需要建立促進部門間合作的機制和鼓勵措施。就在管理人員理解跨部門物流管理的收益時，跨企業管理也受到了鼓舞。45第一章企業物流/供應鏈管理1.1概述1.2企業物流的定義1.3供應鏈1.4物流活動1.5物流管理的重要性1.6非制造業中的物流/供應鏈管理1.7企業中的物流管理1.8企業物流管理的目標461.8企業物流管理的目標通過優化物流活動使企業在長期內得到盡可能高的投資回報。物流系統設計對收入的影響；設計的運作成本和資金要求。47習題假定某男式襯衣制造商在德克薩斯州的休斯頓設廠生產襯衣，生產成本為每件8美元（含原材料成本）。芝加哥是其主要市場，年需求為10萬件。襯衣在休斯頓的定價為15美元，從休斯頓到芝加哥的運輸、存儲費用為5美元/擔。每件包裝后的襯衣重1磅。（1擔=110磅）公司還有另一種備選方案，公司可以在臺灣生產襯衣，每件成本4美元（含原材料成本）。每件襯衣的原材料重1磅，從休斯敦到臺灣，運輸費為2美元/擔。襯衣完工后，將直接運往芝加哥，運輸、存儲成本為6美元/擔。估計每件襯衣的進口稅為0.5美元。問題：從物流—生產成本的角度看，是否應在臺灣生產襯衣？在進行最后決策之前，除經濟因素外，還需要考慮哪些其他因素？48第一部分第一章企業物流第二章物流戰略和規劃49第二章物流戰略和規劃2.1企業戰略2.2物流管理戰略2.3物流規劃2.4選擇適當的渠道戰略502.1企業戰略制定企業戰略首先要對企業目標作清晰描述。無論企業目標是追求利潤、生存、社會效益、投資回報、市場份額或是企業發展，都應該對目標有很好的理解。在前瞻的過程中，對非常規的戰略都應該有所考慮。良好戰略的四個組成部分：客戶、供應商、競爭對手、企業自身。512.1企業戰略提出可能契合企業需要的戰略通用電器公司的看法是在其所服務的每一市場爭第一或第二，否則就退出該市場；惠普公司設想為科學界提供服務；IBM要不斷重塑自我以保持競爭力。接下來，企業就需要將寬泛的、概括性的戰略轉化為更細致的計劃。522.1企業戰略案例隨著Xerox公司復印機專利保護期的結束，企業不再擁有差異化的產品，因此施樂公司轉變戰略，要力爭成為復印機服務業的第一。StarKist食品公司采用的是供給戰略，企業購買并包裝其自有船隊和簽約漁船捕獲的所有金槍魚。該戰略有助于使其成為金槍魚行業主要的包裝企業。2.1企業戰略企業戰略帶動各職能部門戰略的制定，因為后者包含在前者之中，只有當生產、營銷、財務和物流部門制定的計劃滿足企業戰略的需要時，企業戰略才會實現。當StarKist食品公司決定采用供給戰略時，營銷和物流部門就要相應調整計劃，控制可能出現的過剩庫存，也就是在必要時減價銷售金槍魚以降低庫存。5354第二章物流戰略和規劃2.1企業戰略2.2物流管理戰略2.3物流規劃2.4選擇適當的渠道戰略2.2物流管理戰略選擇好的物流管理戰略和制定好的企業戰略一樣，需要很多創造性過程。有創建性的方法往往會帶來競爭優勢。55562.2物流管理戰略案例某辦公設備公司為節約維修服務的寶貴時間邁出了大膽的一步。按照以往的做法，服務中心派技術人員到客戶的維修地點。這樣，受過高級培訓且薪水很高的技術人員要在往返途中花費大量時間。該企業重新設計了物流系統，在全國各地設置供租借和替換的機器存貨。如果機器出現故障，企業就會將替換用的機器送往客戶所在地，有故障的機器則被送往服務中心進行維修。新的系統不僅節約了維修成本，而且提高了客戶服務水平。美國醫院供應公司開發設計出一套有效地采購系統，該系統在每個客戶的辦公室設置終端。系統簡化了并加快了客戶的訂貨過程，保證企業可以贏得更多的訂單。572.2物流管理戰略有人提出物流戰略有三個目標：降低成本是戰略實施的目標是將與運輸和存儲相關的可變成本降到最低。減少資本指戰略實施的目標是使物流系統的投資最小化。改進服務一般認為企業收入取決于所提供的物流服務水平。盡管提高物流服務水平將大幅度提高成本，但收入的增長可能會超過成本的上漲。582.2物流管理戰略要使戰略有效果，應制定與競爭對手截然不同的服務戰略。案例PakerHannifin是生產封鉛和O型圈的企業，該企業憑借優秀的物流服務贏得了市場。某客戶的采購人員曾經向公司的銷售人員展示了同一產品的兩張發票，一張來自PakerHannifin，一張來自其競爭對手。其中競爭對手的價格比PakerHannifin低8%。但是如果PakerHannifin為客戶保有服務中心，那么PakerHannifin就可以高價贏得一百萬美元的生意。PakerHannifin滿足了客戶的要求，建立了服務中心，贏得了合同。客戶非常滿意，PakerHannifin也賺了很多，因為服務中心的運營成本只有銷售額的3.5%。592.2物流管理戰略“進攻”（Proactive）型戰略常常因商業目標和客戶服務需要而啟動。物流系統設計的其他部分就可以從“進攻”型戰略中派生出來。案例當卡夫集團推出“牛眼”牌辣醬時，納比斯克的A-1牌肉醬正穩坐市場頭一把交椅。卡夫的競爭性舉動威脅到納比斯克的特權，納貝斯克隨即推出A-1bold進行反擊。企業供應鏈超速運轉，幾個月內A-1bold就擺上了貨架。利用這一戰略，納比斯克成功地將“牛眼”擠出市場。如果沒有快速反應的供應鏈，“牛眼”這樣出色的產品就會有時間奪取市場份額。602.2物流管理戰略案例達美樂匹薩餅公司并不是匹薩餅市場的第一大公司，競爭者還有必勝客和獨立的零售大軍。但達美樂承諾如果在訂餐后30min內不能將匹薩餅送到消費者家中，就像消費者提供3美元的折扣，由此達美樂成為美國第二大匹薩餅連鎖店。弗瑞托杰伊公司以直達商店的送貨系統獲得戰略優勢，阿特拉斯制門公司發現工業用門行業內沒有哪個企業能在短于三個月內為客戶生產門。阿特拉斯制進入了該市場，以實現更短時間內送貨為目標制定戰略。2.2物流管理戰略物流系統的每一個環節都要進行規劃，且要與整體物流規劃中的其他組成部分相互平衡。規劃的最后階段就是管理、控制系統的設計。6162第二章物流戰略和規劃2.1企業戰略2.2物流管理戰略2.3物流規劃2.4選擇適當的渠道戰略632.3物流規劃物流系統的個別環節：設施選址運作戰略庫存管理信息系統物料搬運運輸管理規劃和控制方法組織企業目標和戰略客戶服務要求整體物流規劃一體化物流管理系統的設計總體績效評估物流規劃的過程2.3物流規劃規劃層次物流規劃試圖回答做什么，何時做和如何做的問題，涉及三個層面：戰略層面、策略層面和運作層面。它們之間的主要區別在于計劃的實踐跨度戰略規劃（StrategicPlanning）是長期的，時間跨度通常超過一年；策略規劃（TacticalPlanning）是中期的，一般短于一年；運作規劃（OperationalPlanning）是短期的，每個小時或每天都要進行的長期決策。規劃的重點在于如何利用戰略性規劃的物流渠道快速、有效地運送產品。64652.3物流規劃決策類型決策層次戰略層次策略層次運作層次選址決策倉庫、工廠、中轉站的數量、規模和位置庫存決策存貨點和庫存控制方法安全庫存的水平補貨數量和時間運輸決策運輸方式的選擇臨時租用設備運輸路線、發貨安排訂單處理訂單錄入、傳輸和訂單處理系統的設計客戶服務設定標準決定客戶訂單的處理順序加急送貨存儲決策選擇搬運設備、設計倉庫布局季節性存儲空間選擇、充分利用自有存儲空間揀貨和再存儲采購決策發展與供應商關系洽談合同，選擇供應商，先期購買

發出訂單，加急供貨規劃層次662.3物流規劃主要規劃領域客戶服務目標設施選址戰略庫存戰略運輸戰略客戶服務目標運輸戰略：運輸方式運輸路線/時間表運輸批量/合并運輸選址戰略：設施的數量、規模和位置制定各存儲點的供貨點將需求分派給各存儲點或供貨點自營倉儲/公共倉儲庫存戰略庫存水平庫存分布控制方法2.3物流規劃對物流規劃問題的理解解決物流規劃問題的另一種方法就是將其視為抽象的節點與鏈連成的網絡。網絡中的鏈代表不同存儲點之間的貨物的移動。存儲點(零售點、倉庫、工廠、供應商)就是節點。67682.3物流規劃規劃的時機需求不僅需求的水平極大地影響著物流網絡結構，需求的地理分布也一樣。客戶服務隨著客戶服務水平的提高，相關的成本會以更快的速率增長。產品特征物流成本受某些產品特征影響很大，比如產品的重量、規格、價值和風險。物流成本企業實物供給、實物分撥過程中產生的成本往往決定著物流系統重新規劃的頻率。定價策略商品采購或銷售的定價政策發生變化，也會影響物流戰略。692.3物流規劃制定戰略時的指導原則1.總成本概念物流系統本身的范疇和物流系統設計的核心都是關于效益悖反的分析，并由此引出總成本的概念。成本悖反就是指各項物流成本的變化模式常常表現出互相沖突的特征。解決沖突的辦法是：平衡各項活動以使其達到整體最優。702.3物流規劃總成本運輸服務成本庫存成本鐵路卡車航空成本運輸服務更快捷可靠運輸成本和作為運輸服務函數的庫存成本之間的沖突成本總成本運輸、訂單處理和庫存成本失銷成本改進客戶服務確定客戶服務水平成本總成本庫存成本運輸成本增加存儲點確定物流系統內倉庫的數量收益712.3物流規劃成本總成本庫存持有成本失銷成本平均庫存水平確定安全庫存水平成本總成本庫存持有成本生產成本生產周期和生產次序生產多個產品時，確定產品的生產次序722.3物流規劃制定戰略時的指導原則2.多樣化分撥不要對所有產品提供同樣水平的客戶服務。這是物流規劃的一條基本原則。一般的企業分撥多種產品，因此要面對各種產品不同的客戶服務要求、不同的產品特征、不同銷售水平，也就意味著企業要在同一產品系列內采用多種分撥戰略。732.3物流規劃案例某大型海產品制造商在圣路易斯建立了一座倉庫。選擇該地點是因為運輸成本最低。隨后的研究考慮了庫存合并對運輸成本的影響，結果表明倉庫的最佳位置在芝加哥。更加全面地進行分析后得出的成本差異如此巨大，為此，公司賣掉已建造了一般的倉庫，將庫存轉移到芝加哥。742.3物流規劃案例某小型專業化企業生產多種金屬防腐涂料。所有的產品都在同一地點生產。一項關于分撥網絡的研究建議該公司采用與以往不同的分撥模式。即所有構成整車批量的產品直接從工廠運到客戶所在地。所有的大訂單（占企業銷量的前10%）也由工廠直接向客戶供貨。其他運輸批量小的產品，則從工廠或兩個具有戰略性選址的倉庫運出。這一多樣化分撥戰略為企業節約了20%的分撥成本，同時保持了現有的物流客戶服務水平。752.3物流規劃制定戰略時的指導原則3.混合戰略混合戰略概念與多樣化分撥戰略相類似：混合分撥戰略的成本會比純粹的或單一戰略的成本更低。雖然單一戰略可以獲得規模經濟效益，簡化管理，但如果不同品種產品的體積、重量、訂單的規模、銷量和客戶服務要求差異巨大時，就會出現不經濟。混合戰略使企業針對不同產品分別確立最優戰略，這樣往往比在所有產品類別之間取平均后制定的單一的、全球性戰略成本要低。762.3物流規劃案例某藥品和雜貨零售店因一項零售店并購計劃導致銷售額急劇上升，需要擴大分撥系統以滿足需要。一種設計是利用六個倉庫供應全美約1000家分店。公司的戰略使全部使用自有倉庫和車輛為各分店提供高水平的服務。擴建計劃需要新建700萬美元的倉庫，用來緩解超負荷運轉的倉庫供給能力不足的問題，該倉庫主要供應匹茲堡附近的市場，利用了最先進的搬運、存儲設備和流程降低成本。管理層已經同意了這一戰略，且已開始尋找建新的倉庫的地點。772.3物流規劃此時，公司又進行了一項網絡設計研究。結果表明因為匹茲堡倉庫的設施運營成本提高，使得新建倉庫節約的成本不足以補償700萬美元的投資。雖然這一研究很有價值，但仍沒有解決公司需要額外存儲空間的問題。有人向分撥副總裁建議采用混合戰略。除使用自有倉庫之外，部分地利用公共倉庫，這樣做的總成本比全部使用自有倉庫的總成本要低。于是，企業將部分體積大的產品轉移至附近的公共倉庫，然后安裝新設備，騰出足夠的自有空間以滿足可預見的需求。新設備成本為20萬美元，利用兩個倉庫供貨每年約帶來額外的運輸費用10美元。這樣，企業成功的避免了實行單一或純粹分撥戰略而可能導致的700萬美元的巨額投資。782.3物流規劃制定戰略時的指導原則4.推遲分撥過程中運輸的時間和最終產品的加工時間應推遲收到客戶訂單之后。形態推遲貼標簽包裝組裝生產時間推遲792.3物流規劃推遲種類可能對推遲原則感興趣的企業類型貼標簽以不同品牌銷售同一產品的企業產品單位價值高的企業產品價值波動大的企業包裝以幾種規格的包裝銷售同一產品的企業產品單位價值高的企業產品銷量波動大的企業組裝銷售不同樣式產品的企業所銷售的產品若在組裝前運輸，體積將大大縮小產品單位價值高的企業產品銷量波動大的企業生產所銷售產品的大部分原材料隨處可得的企業產品單位價格高的企業產品銷量波動大的企業時間產品單位價值高的企業有眾多分撥倉庫的企業產品銷量波動大的企業形態推遲時間推遲802.3物流規劃案例杰西潘尼公司定期在郵購商品目錄零售中使用時間推遲戰略，從相對較少的幾個倉庫發出所訂購的產品。宣威-威廉斯公司是零售油漆的商店，他們用較少的幾種基本顏色調制出各種顏色的油漆，提供給消費者，而不是存儲已經調制好的各種顏色的油漆（樣式推遲）。鋼鐵服務中心將標準形狀和規格的鋼鐵制品切割成客戶所需形狀、規格的產品（樣式推遲）。SW是一家生產繪圖軟件的公司，在其美國總部開發產品。為節約運輸和庫存成本，該公司將寫有軟件的母盤運往歐洲進行復制，最終完成為歐洲市場的定制過程。（生產推遲）812.3物流規劃案例Starkist食品公司是一家生產金槍魚罐頭的企業，它改變了分撥戰略以利用推遲原則，降低庫存水平。該公司以前在加利福尼亞的罐頭廠包裝金槍魚，其包裝的產品中既有公司的標簽，也有工廠自己的標簽。隨后產品被運往基層倉庫儲存。由于庫容量很小，無法儲存作為原料的金槍魚，所以在裝罐的時候必須決定兩種最終產品各占的比重。兩種標簽下的最終產品沒有質量差別。該企業在東海岸建了一個貼標簽的車間來服務東部市場。現將金槍魚包裝在沒有標簽的罐頭里，稱作“白罐頭”，隨后運到東海岸倉庫。隨著市場對最終產品的需求越來越明確，企業就在“白罐頭”上貼標簽，然后送到客戶手中。由于避免了某種特定標簽的產品存貨過多或過少的情況，以此降低了庫存。822.3物流規劃制定戰略時的指導原則5.合并戰略規劃中，將小運輸批量合并成大批量的經濟效果非常明顯，其產生的原因是現行的運輸成本—費率結構中存在大量規模經濟。某公司在紐約州的羅切斯特建有一個主倉庫