-杜寧第一頁(yè)，共七十三頁(yè)。

首先感謝公司一直以來對(duì)我的關(guān)愛并給了我一個(gè)非難得的成長(zhǎng)自我的平臺(tái)，也謝謝所有人對(duì)我一直的包容、支持和教育。現(xiàn)在與大家一起分享，如果能對(duì)大家有所幫助我感到非常榮幸！同時(shí)感謝所有與杜寧談判過的所有人是你們給予了我經(jīng)驗(yàn)積累的機(jī)會(huì)，是你們豐富了經(jīng)驗(yàn)中的精彩內(nèi)容！

-杜寧第二頁(yè)，共七十三頁(yè)。無論做什么都要先從做人開始！-做采購(gòu)是一樣的duning第三頁(yè)，共七十三頁(yè)。名人名言

采購(gòu)人員不是在為公司討價(jià)還價(jià)，而是在為顧客討價(jià)還價(jià)，我們應(yīng)該為顧客爭(zhēng)取最低的價(jià)錢。

-山姆·沃爾頓，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人

在一個(gè)公司里，采購(gòu)和銷售是僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用。

-杰克·韋爾奇，通用電氣前任CEOduning第四頁(yè)，共七十三頁(yè)。采購(gòu)的核心價(jià)值:-采購(gòu)的發(fā)展歷程，就是從傳統(tǒng)采購(gòu)逐步走向戰(zhàn)略采購(gòu)。-從傳統(tǒng)采購(gòu)逐步走向戰(zhàn)略采購(gòu)是采購(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)，因此要把握戰(zhàn)略采購(gòu)的關(guān)鍵特征，一個(gè)采購(gòu)組織是否具備戰(zhàn)略采購(gòu)的思想，判斷依據(jù)也是基于這些關(guān)鍵特征。-從傳統(tǒng)采購(gòu)發(fā)展到戰(zhàn)略采購(gòu)時(shí)，采購(gòu)的核心價(jià)值也發(fā)生了革命性的變化，采購(gòu)不再追求單一的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，采購(gòu)核心價(jià)值的內(nèi)容已經(jīng)越來越豐富。采購(gòu)的核心價(jià)值你能想到哪些？duning第五頁(yè)，共七十三頁(yè)。采購(gòu)的核心價(jià)值包括以下六個(gè)方面:1.影響成本結(jié)構(gòu)（物料成本占成本的比重往往最大，在降低成本時(shí)重點(diǎn)是追求更低的采購(gòu)成本，尋找降低整體成本的方法）2.影響交付周期與產(chǎn)品上市（產(chǎn)品的交付與上市離不開采購(gòu)的配合，競(jìng)爭(zhēng)不再是公司與公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)）3.影響靈活性（公司的競(jìng)爭(zhēng)能力之一是能快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，采購(gòu)物料的準(zhǔn)時(shí)交貨與物料庫(kù)存的控制都將影響公司的快速反應(yīng)能力）duning第六頁(yè)，共七十三頁(yè)。4.影響質(zhì)量（物料質(zhì)量不合格或者不穩(wěn)定，將直接造成產(chǎn)品質(zhì)量不良或者不穩(wěn)定，這樣會(huì)導(dǎo)致成本的提高和市場(chǎng)份額的丟失）5.影響盈利（公司最大的成本來自于采購(gòu)物料和服務(wù)，采購(gòu)成本控制的效果直接決定了公司的盈利水平）6.影響供應(yīng)商關(guān)系（采購(gòu)還將影響供應(yīng)商關(guān)系，進(jìn)而影響到公司業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作。因此，采購(gòu)需要推動(dòng)供應(yīng)商改善以滿足公司需求，監(jiān)控供應(yīng)商日常運(yùn)作，保持在技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格、交付、速度和創(chuàng)新方面的優(yōu)勢(shì)，不斷增加及保持公司價(jià)值，致力于采購(gòu)作業(yè)的持續(xù)改善，尋找理解溝通的平臺(tái)，發(fā)展長(zhǎng)期有效的協(xié)作關(guān)系，建立雙贏的供應(yīng)鏈關(guān)系）duning第七頁(yè)，共七十三頁(yè)。傳統(tǒng)采購(gòu)的四大誤區(qū):誤區(qū)一：采購(gòu)就是殺價(jià)，越低越好，所以應(yīng)重于談判的技巧誤區(qū)二：采購(gòu)就是收禮和應(yīng)酬，不吃白不吃，不拿白不拿誤區(qū)三：采購(gòu)管理就是要經(jīng)常更換采購(gòu)人員，以防腐敗誤區(qū)四：采購(gòu)控制就是急催交貨，慢慢付款，玩經(jīng)濟(jì)魔方duning第八頁(yè)，共七十三頁(yè)。戰(zhàn)略采購(gòu)的四個(gè)關(guān)鍵特征:1.從關(guān)注單價(jià)到更多的關(guān)注總成本（本質(zhì)就是生命周期）2.供應(yīng)商數(shù)目由多到少甚至單一（單一而不是唯一）3.與供應(yīng)商的關(guān)系由短期交易到長(zhǎng)期合作（在企業(yè)有需要的時(shí)候，供應(yīng)商可以挺身而出）4.采購(gòu)部門的角色由被動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)參與（如：早期參與產(chǎn)品研發(fā)和日常業(yè)務(wù)需求）duning第九頁(yè)，共七十三頁(yè)。管理供應(yīng)商不能像唐僧管徒:一.政策不能代替管理

作為管理其核心是圍繞目標(biāo)制定計(jì)劃、圍繞計(jì)劃來實(shí)施、根據(jù)實(shí)施來調(diào)整計(jì)劃和目標(biāo)。（例：唐僧沒有給悟空設(shè)立目標(biāo)，幾年到哪里？定期評(píng)審嗎？每周開例會(huì)嗎？總結(jié)了嗎？那些地方要改進(jìn)？等等都沒有，西天取經(jīng)是走到哪里算哪里）二.淘汰不能代替管理

唐僧動(dòng)不動(dòng)就把悟空逐出師門，跟我們一些公司管理供應(yīng)商何其相像，淘汰不是供應(yīng)商管理的全部。淘汰本身要花費(fèi)大量精力，這樣可能就會(huì)一邊淘汰劣質(zhì)供應(yīng)商一邊新產(chǎn)品就落到了劣質(zhì)供應(yīng)商手中，這樣就會(huì)陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的惡性循環(huán)。另外悟空是個(gè)戰(zhàn)略供應(yīng)商，他可以沒有你，但你不能沒有他。duning第十頁(yè)，共七十三頁(yè)。管理供應(yīng)商不能像唐僧管徒:三.戰(zhàn)略供應(yīng)商更需要管理“價(jià)格高、交期長(zhǎng)、靈活度差”

題表面上是戰(zhàn)略供應(yīng)商不聽話，其實(shí)更多的是因?yàn)槲覀儧]有戰(zhàn)略供應(yīng)商管理，大多情況下我們總是拿對(duì)付小供應(yīng)商的辦法來對(duì)付戰(zhàn)略供應(yīng)商，想讓戰(zhàn)略供應(yīng)商服服帖帖，不見效就淘汰供應(yīng)商的念頭，注定就麻煩不斷了。戰(zhàn)略供應(yīng)商難管，很多公司有各種理由，例如：供應(yīng)商規(guī)模太大、由客戶指定等等。其實(shí)這些都是借口。供應(yīng)商管理就如國(guó)家外交，策略得當(dāng)彈丸之地如新加坡、以色列等依然能夠叱咤國(guó)際政治舞臺(tái)；相反，有些巨無霸國(guó)家卻從來聽不到他們的聲音，還是他們的戰(zhàn)略、管理不當(dāng)有關(guān)系。只要遵循一定的原則、采取一定的方法，戰(zhàn)略供應(yīng)商當(dāng)然是可以管理的，就如在調(diào)皮的孩子總能管一樣。案例分享duning第十一頁(yè)，共七十三頁(yè)。集中采購(gòu)不是鐵板一塊也不是萬(wàn)能藥集中采購(gòu)和分散采購(gòu)這是每個(gè)公司或多或少都會(huì)遇到的難題。一是集中采購(gòu)的度，即一類物料，到底是全部歸總部集中采購(gòu)，還是適當(dāng)授權(quán)，靈活處理。集中與靈活，總部與分布，需要一段時(shí)間的磨合和總結(jié)，不能期望一蹴而就。即使是模式定下來之后，隨著采購(gòu)額、供應(yīng)商、合作方式、公司戰(zhàn)略的變化等，也要及時(shí)調(diào)整集中與靈活的比例。“合久必分，分久必合”，就是這個(gè)道理。duning第十二頁(yè)，共七十三頁(yè)。集中采購(gòu)不是鐵板一塊也不是萬(wàn)能藥從何入手：

集中采購(gòu)如同雷區(qū)。雷區(qū)難過并不是難在排雷本身，而是難在我們面對(duì)的是一片盲區(qū)。很多集中采購(gòu)項(xiàng)目，往往只為了節(jié)省成本，再不堪了解現(xiàn)狀下貿(mào)然出擊，忽視了子公司、用戶部門的正當(dāng)需求，結(jié)果事倍功半。

所以，如果不知從何下手，就應(yīng)該先去想想現(xiàn)有模式存在的合理性在哪里，了解子公司、用戶部門究竟需要什么。在知道各個(gè)部門需求的前提下，切記只合理化自己部門的目標(biāo)，而忽視其他部門的正當(dāng)需求。把所有問題、需求列出來，然后權(quán)衡集中采購(gòu)能否解決更多的問題，能否給公司帶來更大的價(jià)值，再?zèng)Q定要不要全面改革。要知道，不一定非要對(duì)任何東西都集中采購(gòu)，有時(shí)候，維持現(xiàn)狀是最好的選擇。duning第十三頁(yè)，共七十三頁(yè)。集中采購(gòu)不是鐵板一塊也不是萬(wàn)能藥集中采購(gòu)：解決誰(shuí)的問題集中采購(gòu)以價(jià)格、交期為導(dǎo)向沒有錯(cuò)。但是，一定要認(rèn)識(shí)到解決一些問題的時(shí)候，往往會(huì)產(chǎn)生另一些問題。要衡量的是整條供應(yīng)鏈，從研發(fā)設(shè)計(jì)、物料采購(gòu)、訂單處理，到制造生產(chǎn)、物流運(yùn)輸，再到批發(fā)經(jīng)營(yíng)、終端零售，怎樣做整個(gè)公司的利益才能最大化。采購(gòu)的錯(cuò)誤，往往是從單純的價(jià)格出發(fā)，只見樹木不見森林，沒法顧及設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等用戶部門的合理需求，導(dǎo)致集中采購(gòu)進(jìn)展不順利也就不足為奇了。這也是為什么集中采購(gòu)不是萬(wàn)能藥。

歸根到底，得搞清集中采購(gòu)要解決哪個(gè)部門的問題。采購(gòu)從本質(zhì)上講是支持部門。如果為最大化支持部門的目標(biāo)，犧牲了主導(dǎo)部門，例如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售的目標(biāo)，集中采購(gòu)也就變成了無本之木。舉個(gè)極端的例子，一個(gè)公司只設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品，該產(chǎn)品只有一個(gè)型號(hào)，該型號(hào)只有一個(gè)零件，外帶一個(gè)供應(yīng)商，采購(gòu)是最集中不過了，但這樣的產(chǎn)品賣不掉，再集中又有什么意義呢？

duning第十四頁(yè)，共七十三頁(yè)。集中采購(gòu)不是鐵板一塊也不是萬(wàn)能藥集中采購(gòu)為什么集中不起來

矯枉過正，集采的過程中屢屢出現(xiàn)集中過度的現(xiàn)象，反倒達(dá)不到集中的目的。比如有的公司把分公司的采購(gòu)權(quán)集中起來，總公司的采購(gòu)在干，親力親為；分公司的采購(gòu)在看，不但不幫忙，而且變成了內(nèi)部客戶，站到了集中采購(gòu)的對(duì)立面。結(jié)果集采部深陷具體事務(wù)操作，無暇在系統(tǒng)、流程和政策等影響全局的問題上有所作為；而分公司熟悉業(yè)務(wù)、熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的優(yōu)勢(shì)也用不上。

這里的關(guān)鍵是什么需要集中，什么需要放權(quán)。

集中采購(gòu)是把分公司、分部層面設(shè)法完成的任務(wù)，集中到總公司層面，更經(jīng)濟(jì)、更有效地完成。集采不是為集采而集采，而是要以經(jīng)濟(jì)效益為根本。

duning第十五頁(yè)，共七十三頁(yè)。討價(jià)還價(jià)不是談判的全部很多人分不清談判和討價(jià)還價(jià)，誤把后者當(dāng)前者。討價(jià)還價(jià)就如老太太買菜，人家要一塊，她還八毛，只在價(jià)格上做文章，沒法影響到成本；而真正的談判呢，則更多地涉及成本，通過影響成本來影響價(jià)格。討價(jià)還價(jià)后問題并沒有被解決，其目的是把問題變成對(duì)方的問題；真正的談判呢，則更多地涉及共同解決問題。討價(jià)還價(jià)是沒有解決問題的能力，或者沒有解決問題之心態(tài)時(shí)的手段，對(duì)付簡(jiǎn)單的問題尚可，但在采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理中，我們遇到的問題往往很復(fù)雜，簡(jiǎn)單的討價(jià)還價(jià)沒法解決問題，需要借助談判，尤其是在雙方相互依賴度較高、長(zhǎng)期合作關(guān)系重要的情況下。小采購(gòu)沒有談判，只有討價(jià)還價(jià)；一方面，他們?nèi)狈φ勁械募记桑涣硪环矫妫麄內(nèi)狈νㄟ^談判來協(xié)作、共同解決問題的心態(tài)。

duning第十六頁(yè)，共七十三頁(yè)。討價(jià)還價(jià)不是談判的全部這個(gè)培訓(xùn)不是教你怎樣去迫使供應(yīng)商就范，而是鼓勵(lì)通過談判，尋找雙贏的解決方案，即你贏我輸、我贏你輸之外的第三種解決方案。雙贏與其說是一種解決方案，不如說是一種理念。在一個(gè)重視長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系的環(huán)境里，公司間的理性選擇還是向雙贏方向發(fā)展。例如你想在價(jià)格上做文章，供應(yīng)商確實(shí)沒有什么可降，但他們大都很樂意和你共同尋找可省錢的地方，例如簡(jiǎn)化生產(chǎn)工藝、簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈、降低某些過高的規(guī)格要求等，通過降低成本來降低價(jià)格。總結(jié)起來，就是在設(shè)計(jì)上推行價(jià)值工程/價(jià)值分析、在生產(chǎn)上推行精益生產(chǎn)、在質(zhì)量上推行六西格瑪管理，即前面談到的三階段供應(yīng)鏈降本。這些方法論，除了談判降價(jià)，其根本都是奔著解決問題而去的，而不是簡(jiǎn)單地對(duì)供應(yīng)商說“給我降價(jià)x%，怎么降是你的事”。

duning第十七頁(yè)，共七十三頁(yè)。討價(jià)還價(jià)不是談判的全部在這里，

談判是最根本的工具，不光是跟供應(yīng)商談，更多的是跟內(nèi)部客戶談。這不但需要談判技巧，而且需要通過談判解決問題的這種心態(tài)。很多人習(xí)慣上依賴市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而不是談判來解決問題。討價(jià)還價(jià)就是例子。其基本假定是存在相對(duì)充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們有備選，就如老太太買菜：你要一塊，我還八毛；你不賣我，我就從你旁邊的攤位上買。在這種心態(tài)的驅(qū)使下，人們習(xí)慣性的尋找第二個(gè)供貨源，導(dǎo)入競(jìng)爭(zhēng)。一品兩點(diǎn)、甚至一品多點(diǎn)成了有些公司的政策，就是為系統(tǒng)地制造競(jìng)爭(zhēng)，為討價(jià)還價(jià)創(chuàng)造條件。但是，當(dāng)這種做法成為我們工具箱里的唯一工具的時(shí)候，如果競(jìng)爭(zhēng)不是很充分，我們就抓瞎。在很多行業(yè)，特別是多品種、小批量的行業(yè)，復(fù)雜度高，技術(shù)和質(zhì)量要求高，可選供應(yīng)商并不多。即使是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很充分，在特定的時(shí)段、特定的環(huán)境下，都可能存在短期的、局部的不充分競(jìng)爭(zhēng)。就拿機(jī)械加工件來說，可選的供應(yīng)商可多了；但如果你的量很大的話，短期內(nèi)你很難找到具備足夠產(chǎn)能的備選供應(yīng)商，所以短期內(nèi)，你還是鎖定在一個(gè)供應(yīng)商身上，如果你不想冒著生產(chǎn)線斷料風(fēng)險(xiǎn)的話。

duning第十八頁(yè)，共七十三頁(yè)。討價(jià)還價(jià)不是談判的全部習(xí)慣于依賴市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)討價(jià)還價(jià)的人，一旦面臨獨(dú)家供貨就手足無措：人家是獨(dú)家供應(yīng)商，占盡優(yōu)勢(shì)，我們還能談判到什么呢？我們當(dāng)然有很多辦法來應(yīng)對(duì)，這里不予細(xì)表；我這里想說的是，其實(shí)我們天生都是談判高手，是對(duì)付“獨(dú)家供應(yīng)商”的高手：我們的一生都是在跟“獨(dú)家供應(yīng)商”。太太讓先生干什么，先生不愿意，作為太太，她總有辦法，而且是和平、協(xié)作的辦法，讓先生做她想做的事兒。這主要是通過談判的方式，而不是通過導(dǎo)入“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)”，比如再找一個(gè)先生的方式來迫其就范。再比如我們的孩子大多都是獨(dú)子，也是典型的“獨(dú)家供應(yīng)商”，雖說獨(dú)子難管，但我們總有辦法讓他們做我們認(rèn)為正確的事，這也是個(gè)談判的過程，而不是通過導(dǎo)入競(jìng)爭(zhēng)或淘汰的方法—這都是討價(jià)還價(jià)的常用手段。

所以說，我們?nèi)钡牟皇钦勁械哪芰蚣记桑晃覀兯钡钠鋵?shí)是心態(tài)，即通過談判來共同解決問題的心態(tài)。與談判相比，討價(jià)還價(jià)是捷徑，讓我們輕而易舉獲得的同時(shí)，也讓我們變懶變低能，從而失去了很多真正解決問題的機(jī)會(huì)。

duning第十九頁(yè)，共七十三頁(yè)。不提“談判技巧”不提談判，不是因?yàn)槭澜绱笸耍恍枰勁小２皇嵌颊f現(xiàn)在講供應(yīng)鏈嗎，大家是伙伴關(guān)系，都一家人了，還談什么判？是一家人不意味著沒有談判。相反最多的談判是發(fā)生在一家人身上，有孩子的朋友想必有同感。越是一家人，就越不應(yīng)該推行單邊行為，所以就越應(yīng)該談判。談判取代戰(zhàn)爭(zhēng)，是人類文明的重大標(biāo)志。最近200多年來，講英語(yǔ)的國(guó)家如美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞、加拿大、新西蘭之間再也沒有發(fā)生過戰(zhàn)爭(zhēng)，并不是說他們沒有利益沖突：英國(guó)的衰落和美國(guó)的崛起，傳統(tǒng)方式注定是戰(zhàn)爭(zhēng)解決；而是因?yàn)樗麄儾扇×苏勁惺侄巍Ｔ诠芾韺W(xué)上，現(xiàn)代管理一大特點(diǎn)就是由命令式管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎勁小f(xié)商式管理。

duning第二十頁(yè)，共七十三頁(yè)。不提“談判技巧”不提談判，是不屑于提市面上的“談判技巧”。光靠那些所謂的“談判技巧”，能解決的問題有限。供應(yīng)鏈上的實(shí)際問題，例如開發(fā)出一流的產(chǎn)品、把成本做下來、把質(zhì)量做上去，可以從三個(gè)層次來解決。以成本控制為例：第一個(gè)層次是通過談判來降低采購(gòu)價(jià)格，這大致影響10%上下。你用完所有的“談判技巧”，機(jī)關(guān)算盡，也就是讓供應(yīng)商一分不賺而已。有些老板擔(dān)心供應(yīng)商賺太多，其實(shí)如果供應(yīng)商不賺錢，他們才該更擔(dān)心才是。第二個(gè)層次是通過優(yōu)化生產(chǎn)流程來降低生產(chǎn)成本、采用電子商務(wù)來降低交易成本。這大致影響20%的總成本，光靠談判沒法得到，需要技術(shù)層面的解決方案，例如推廣精益生產(chǎn)，需要生產(chǎn)工程師來協(xié)助;開發(fā)電子商務(wù)系統(tǒng)，離不開IT的支持。那剩下70%呢？這就得從研發(fā)設(shè)計(jì)上找答案。這也是降本的第三個(gè)層次，即通過價(jià)值工程和價(jià)值分析來降低設(shè)計(jì)決定的成本。產(chǎn)品百分之七八十的成本是有設(shè)計(jì)決定的，例如用什么材料、采用盛銘規(guī)格、達(dá)到什么質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這些都得由設(shè)計(jì)人員來解決，光靠張嘴可不行。

duning第二十一頁(yè)，共七十三頁(yè)。不提“談判技巧”當(dāng)然你可以說，降低的三個(gè)層次都離不開談判技巧，因?yàn)橛腥说牡胤骄陀姓勁小５牵勁信c所謂的“談判技巧”是兩回事，你可不能讓所謂的“談判技巧”成為你唯一的一把錘子。市面上的“談判技巧”讓你玩空手套白狼、利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的游戲偶爾為之尚可，重復(fù)多了效用就大打折扣。而這些“談判技巧”對(duì)于說服內(nèi)部部門，比如讓工程師幫助簡(jiǎn)化供應(yīng)商的生產(chǎn)流程、讓設(shè)計(jì)人員簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)和適當(dāng)降低技術(shù)規(guī)格，效果幾乎為零。也就是說，所謂的“談判技巧”不是解決90%的成本問題的最佳工具。

duning第二十二頁(yè)，共七十三頁(yè)。不提“談判技巧”真正的談判高手并不依賴技巧，而是依靠人格魅力、尋求雙贏的心態(tài)和解決問題的能力。這對(duì)解決內(nèi)部矛盾尤為重要。他們相信除了你贏我輸、我贏你輸外，一定有第三條路，即雙贏。他們是一流的領(lǐng)袖，是妥協(xié)的高手，也是尋找第三條路的高手。所以，談判不光是技巧，更多的是領(lǐng)袖的境界和解決問題的能力。技巧是形而下的，境界和能力是形而上的。形而下的“談判技巧”只能對(duì)付些低層的人和事。突破形而下，上升到形而上，需要在提高領(lǐng)導(dǎo)能力上下功夫。武林高手手中無劍，心中無劍，他們的境界已經(jīng)超越手段和工具。一流的談判者也是。高手奔無形而棄有形，十年磨一劍，提高自身修養(yǎng)和解決問題的能力；蕓蕓眾生正好相反，寄希望于那些談判技巧速成班，欲速則不達(dá)。

duning第二十三頁(yè)，共七十三頁(yè)。采購(gòu)組織的分工方式一產(chǎn)品型

即按照所采購(gòu)物品的種類來分工二功能型

即按照采購(gòu)的流程來分工三項(xiàng)目型

項(xiàng)目型分工往往服務(wù)于項(xiàng)目型的產(chǎn)品，比如大型成套設(shè)備生產(chǎn)工程項(xiàng)目等通常采取項(xiàng)目型分工，一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，采購(gòu)人員進(jìn)行重組，再進(jìn)入下一個(gè)項(xiàng)目duning第二十四頁(yè)，共七十三頁(yè)。采購(gòu)員必備的財(cái)務(wù)知識(shí)采購(gòu)是一門技術(shù)活，掌握所有的采購(gòu)技術(shù)，最終都是為了降低采購(gòu)成本，進(jìn)而增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。為此，采購(gòu)人員必須掌握相關(guān)的財(cái)務(wù)知識(shí)，樹立“一切為了利潤(rùn)”的財(cái)務(wù)思維。不可不懂的利潤(rùn)表財(cái)務(wù)上有三張最基本的綜合報(bào)表-利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表與現(xiàn)金流量表，俗稱“財(cái)務(wù)三大報(bào)表”，專業(yè)采購(gòu)人士都應(yīng)該學(xué)會(huì)看“財(cái)務(wù)三大報(bào)表”，尤其是利潤(rùn)表。duning第二十五頁(yè)，共七十三頁(yè)。利潤(rùn)表并不復(fù)雜典型的利潤(rùn)表是三段式結(jié)構(gòu)是做減法的過程1.銷售收入-成本=毛利這里的銷售收入是指凈銷售收入，也就是總銷售收入減去各種銷售折讓。這里的成本是指賣出去東西的成本價(jià)，所以通常叫做銷售成本，它的本質(zhì)是生產(chǎn)成本。簡(jiǎn)單來講：生產(chǎn)成本=料+工+費(fèi)其中，“料”指的是材料成本，這里的材料是指直接材料，即構(gòu)成產(chǎn)品的直接物料支出，包括原料、輔料與包裝材料。

“工”指的是人工成本，這里的人工是指直接人士，也就是生產(chǎn)部門在現(xiàn)場(chǎng)直接從事生產(chǎn)活動(dòng)的一線員工和一線生產(chǎn)管理人員的工資福利支出。一線經(jīng)理人員包括班組長(zhǎng)、生產(chǎn)主管、車間主任等，但不包括生產(chǎn)部門經(jīng)理。部門經(jīng)理屬于管理層，他們的工資福利算在“管理費(fèi)用”里。

“費(fèi)”指的是制造費(fèi)用，它主要包括：廠房機(jī)器設(shè)備倉(cāng)庫(kù)員工宿舍等固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)，工廠用水電氣等能源費(fèi)用，質(zhì)量檢驗(yàn)與質(zhì)量保障費(fèi)用，設(shè)備維護(hù)與維修以及零配件消耗費(fèi)用，工廠員工的衣食住行以及辦公等行政費(fèi)用，安全健康與環(huán)保費(fèi)用，低值易耗品的支出，以及其他一些相關(guān)費(fèi)用。

毛利除以銷售收入叫做毛利率，從采購(gòu)的角度來看，必須掌握所采購(gòu)產(chǎn)品的毛利率，了解供應(yīng)商的盈利空間，才可以在價(jià)格談判中爭(zhēng)取主動(dòng)duning第二十六頁(yè)，共七十三頁(yè)。2.毛利-三大費(fèi)用=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)三大費(fèi)用指的是銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用與財(cái)務(wù)費(fèi)用，通稱“費(fèi)用”

銷售費(fèi)用是指市場(chǎng)銷售部門員工的工資福利支出，各種市場(chǎng)活動(dòng)包括新產(chǎn)品開發(fā)、廣告、促銷、參加展會(huì)、市場(chǎng)調(diào)查的費(fèi)用，產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的運(yùn)輸、再包裝、保險(xiǎn)等物流費(fèi)用，市場(chǎng)銷售活動(dòng)產(chǎn)生的差旅費(fèi)用、應(yīng)酬費(fèi)用等。

管理費(fèi)用是指部門經(jīng)理及以上管理人員的工資福利支出，人力資源行政財(cái)務(wù)等管理部門員工的工資福利支出，以及各種管理活動(dòng)包括管理部門辦公、出差、招聘、培訓(xùn)、顧問、審計(jì)等費(fèi)用。

財(cái)務(wù)費(fèi)用是指財(cái)務(wù)部門與銀行、稅務(wù)、外匯管理等相關(guān)部門發(fā)生的往來費(fèi)用，比如存款與貸款利息差等。毛利減去這三大費(fèi)用就是企業(yè)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)duning第二十七頁(yè)，共七十三頁(yè)。3.營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-稅收=純利潤(rùn)

這里的稅收是指企業(yè)所得稅，按照稅法規(guī)定的適用稅率征收，計(jì)稅基準(zhǔn)是營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去稅收就是純利潤(rùn)。純利潤(rùn)為正代表賺錢，為負(fù)代表虧錢。

一般來講，在制作利潤(rùn)表的時(shí)候，不僅要反映當(dāng)期的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果，往往還要與當(dāng)期的預(yù)算值進(jìn)行比較，以便找出差距，及時(shí)制定對(duì)策確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。同時(shí)還要進(jìn)行同比與環(huán)比：同比是指與去年同期值進(jìn)行比較，環(huán)比是指與上期值比較。年內(nèi)至當(dāng)期的累計(jì)表現(xiàn)采取相同的方法進(jìn)行比較。

從上述的利潤(rùn)表中可見，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就是追求純利潤(rùn)為正，而且要大。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，通常要做四件事：首先是開源，加強(qiáng)市場(chǎng)銷售工作，把生意做大，使銷售收入變大；第二是降低成本，從而增加毛利；第三是削減三大費(fèi)用，從而增加營(yíng)業(yè)利潤(rùn)；最后要加強(qiáng)資金管理與稅收籌劃，減少利息與稅收支出，從而增加利潤(rùn)。

降低成本、削減三大費(fèi)用、加強(qiáng)資金管理與稅收籌劃這三件事合起來，就是全面成本控制的內(nèi)容。降低成本將是最重要的任務(wù)，尤其是降低采購(gòu)成本。duning第二十八頁(yè)，共七十三頁(yè)。-利潤(rùn)增加的兩種途徑在價(jià)格成本與利潤(rùn)的關(guān)系中，有兩種不同的思考方法。傳統(tǒng)的方法是：

銷售價(jià)格=成本+利潤(rùn)而新的方法是：

利潤(rùn)=銷售價(jià)格-成本

以上兩種方法有什么區(qū)別呢？duning第二十九頁(yè)，共七十三頁(yè)。-利潤(rùn)增加的兩種途徑

傳統(tǒng)的方法代表了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思維。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，定價(jià)權(quán)掌握在公司或者說政府手里，在成本的基礎(chǔ)上加上目標(biāo)利潤(rùn)就可以確定價(jià)格了。如果目標(biāo)利潤(rùn)是相對(duì)確定的，成本高就把價(jià)格定高一點(diǎn)，成本低就把價(jià)格定低一點(diǎn)，沒有什么成本的壓力。

下面的公式之所以叫做新的思考方法，可以從兩個(gè)角度理解：第一，將利潤(rùn)放在最前面，代表了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是以追求利潤(rùn)，而不是簡(jiǎn)單的規(guī)模增長(zhǎng)；第二，要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，必須兩條腿走路——開源和節(jié)流，這就是利潤(rùn)增加的兩種途徑。

因此，要追求利潤(rùn)，降低成本就成為了更為重要的選擇，尤其是降低采購(gòu)成本。duning第三十頁(yè)，共七十三頁(yè)。-降低成本對(duì)利潤(rùn)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)更大

既然價(jià)格是相對(duì)確定的，為什么同一個(gè)行業(yè)里企業(yè)之間生存與發(fā)展的狀態(tài)相差甚遠(yuǎn)呢？關(guān)鍵就在成本不同。

事實(shí)上，節(jié)流也就是降低成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比提高銷售收入對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大得多。因?yàn)榻档统杀净旧喜换ㄥX，花錢太多去降低成本本身就說明沒有找對(duì)方法，而提高銷售收入?yún)s要花不少錢。要打廣告搞促銷參加展會(huì)請(qǐng)客吃飯等，本意是為了增加銷售，但又常常事與愿違，效果沒達(dá)到。這樣的例子實(shí)在太多，甚至有時(shí)候花的錢比增加的銷售收入還要多。duning第三十一頁(yè)，共七十三頁(yè)。-降低成本與提高銷售對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的對(duì)比例表：（比如增加銷售收入50%，降低成本20%）從上表中可以看出，開源很重要，節(jié)流的重點(diǎn)將是采購(gòu)成本duning當(dāng)前狀況增加銷售削減費(fèi)用降低成本銷售收入100

000150000100000100000成本-80000-120000-80000-64000毛利20000300002000036000三大費(fèi)用-6000-6000-3000-6000營(yíng)業(yè)利潤(rùn)14000240001700030000利潤(rùn)增加（%）71.4%21.4%114.2%第三十二頁(yè)，共七十三頁(yè)。-重點(diǎn)關(guān)注總成本關(guān)注貫穿整個(gè)“生命周期”的整體成本是其核心理念在采購(gòu)時(shí)不僅要關(guān)注單價(jià)，更要關(guān)注總成本，并以總成本最低為追求的目標(biāo)。總成本的本質(zhì)是生命周期成本，它究竟包括哪些部分？duning2.運(yùn)輸成本總擁有成本10.處置成本9.售后成本8.維護(hù)成本7.運(yùn)行成本6.交易成本5.質(zhì)量成本4.倉(cāng)儲(chǔ)成本1.購(gòu)買成本3.檢驗(yàn)成本第三十三頁(yè)，共七十三頁(yè)。-如何處理壟斷供應(yīng)在進(jìn)行成本分析時(shí)，總會(huì)遇到供應(yīng)商處于壟斷地位，采購(gòu)方居于劣勢(shì)的情況。如何應(yīng)對(duì)這種壟斷供應(yīng)，業(yè)界廣泛應(yīng)用的方法可歸納如下：1.聯(lián)合采購(gòu)2.扶植小的供應(yīng)商3.實(shí)施更大范圍甚至全球采購(gòu)打破壟斷局面4.假以時(shí)日耐心尋找替代品，進(jìn)行價(jià)值分析5.視占供應(yīng)商業(yè)務(wù)量大小而靈活交涉6.要求非價(jià)格方面的讓步，如送貨保修付款期等7.長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃供應(yīng)體系，打破壟斷8.通過靈活的市場(chǎng)行為打破壟斷9.開誠(chéng)布公地“概述利益”，即拿未來的增長(zhǎng)換取現(xiàn)實(shí)的回報(bào)

duning第三十四頁(yè)，共七十三頁(yè)。-供應(yīng)商輔導(dǎo)供應(yīng)商管理發(fā)展到今天，有一句話已經(jīng)得到廣泛認(rèn)同，那就是：停止抱怨你的供應(yīng)商！抱怨是沒有用的！供應(yīng)商并不會(huì)因?yàn)槟愕谋г苟淖兪裁础９?yīng)商表現(xiàn)不好，你抱怨，甚至處以罰款，結(jié)果雙方都不開心。下一次供應(yīng)商還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。

停止抱怨你的供應(yīng)商，就是要求你主動(dòng)幫助供應(yīng)商去改善。如果你認(rèn)為供應(yīng)商做的不好，或者你認(rèn)為有更好的做法，你就不能只對(duì)供應(yīng)商提要求，還必須與其一起去找方法。

duning第三十五頁(yè)，共七十三頁(yè)。

名人名言對(duì)待質(zhì)量的觀點(diǎn)：

已檢驗(yàn)出有缺陷的東西并把它們?nèi)拥魹槟康臑闀r(shí)已晚，沒有效率而且成本很高。質(zhì)量不是來自于檢驗(yàn)而是來源于過程的改進(jìn)。——戴明博士

（世界著名的質(zhì)量管理專家，最早提出了PDCA循環(huán)的概念）

質(zhì)量意味著對(duì)于規(guī)范或要求的符合，合格即質(zhì)量。——克勞斯比（零缺陷之父）

對(duì)顧客來說，質(zhì)量就是適用性，就是產(chǎn)品使用過程中滿足顧客要求的程度，而不是“符合規(guī)范”。最終用戶很少知道“規(guī)范”是什么，質(zhì)量對(duì)他而言就是產(chǎn)品交貨時(shí)和使用中“適用性”。——朱蘭

質(zhì)量三部曲（質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)）

質(zhì)量是指一組固有特性滿足要求的程度。——ISO9000:2000的質(zhì)量定義

duning第三十六頁(yè)，共七十三頁(yè)。質(zhì)量的概念

在中國(guó)，99.9%的正確率意味著什么？1.每天北京機(jī)場(chǎng)有一次飛機(jī)著陸是不安全的。2.每年發(fā)生兩萬(wàn)起藥物處方錯(cuò)誤。3.每天發(fā)生50起新生嬰兒掉在地上的事件。4.每小時(shí)發(fā)生兩萬(wàn)起支票賬戶的錯(cuò)誤。5.每年一個(gè)人出現(xiàn)3.2萬(wàn)次心跳異常。從這些例子我們可以看到，99.9%還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在質(zhì)量上的追求還應(yīng)該更高，否則一片混亂。

duning第三十七頁(yè)，共七十三頁(yè)。

采購(gòu)中的質(zhì)量改善

-公司要生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，離不開供應(yīng)商的配合，采購(gòu)中的質(zhì)量改善顯得日益重要。要改善采購(gòu)中的質(zhì)量表現(xiàn)，首先要明確采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)有利于對(duì)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)；-其次要嚴(yán)格進(jìn)行供應(yīng)商的資格認(rèn)證，把好入門關(guān)；-在日常采購(gòu)作業(yè)中，做好檢驗(yàn)與試驗(yàn)，逐步推動(dòng)關(guān)口前移實(shí)施免檢，并與供應(yīng)商共同致力于質(zhì)量的持續(xù)改善。

duning第三十八頁(yè)，共七十三頁(yè)。

供應(yīng)鏈開發(fā)的五個(gè)階段供應(yīng)商的管理是采購(gòu)活動(dòng)中的重要內(nèi)容。采購(gòu)活動(dòng)離開了供應(yīng)商的配合就是獨(dú)角戲，難以唱得精彩，為此就必須發(fā)展與供應(yīng)商的良好關(guān)系。從采購(gòu)方與供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變過程來看，供應(yīng)鏈開發(fā)大致經(jīng)歷了五個(gè)階段：傳統(tǒng)做法、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)聯(lián)盟、戰(zhàn)略聯(lián)盟以及世界級(jí)水平。第一階段

是“傳統(tǒng)做法”，采購(gòu)方與供應(yīng)商是敵對(duì)關(guān)系，采購(gòu)過程中價(jià)格是決定因素，也開始對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行正規(guī)認(rèn)證。但總體來看，雙方的關(guān)系是短期的，供應(yīng)商極其容易發(fā)生轉(zhuǎn)換。此時(shí)采購(gòu)方的企業(yè)文化是：供應(yīng)商是可以犧牲掉的。第二階段

是“供應(yīng)鏈管理”，采購(gòu)方與供應(yīng)商是長(zhǎng)久關(guān)系，采購(gòu)過程中質(zhì)量是決定因素，注重減少供應(yīng)商數(shù)量，以獲得規(guī)模效應(yīng)。此時(shí)采購(gòu)方的企業(yè)文化是：與供應(yīng)商一起改進(jìn)質(zhì)量、成本和交貨期。

duning第三十九頁(yè)，共七十三頁(yè)。

供應(yīng)鏈開發(fā)的五個(gè)階段

第三階段是“生產(chǎn)聯(lián)盟”，采購(gòu)方與供應(yīng)商關(guān)系緊密，采購(gòu)過程中時(shí)間是決定因素，關(guān)注關(guān)鍵工藝能力，嘗試一同開發(fā)項(xiàng)目。此時(shí)采購(gòu)方的企業(yè)文化是：部分生產(chǎn)開始在供應(yīng)商處進(jìn)行。

第四階段是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，采購(gòu)方與供應(yīng)商業(yè)務(wù)及流程一體化，雙方有一致的戰(zhàn)略與政策，普遍采取電子商務(wù)，共享電子信息流。此時(shí)采購(gòu)方的企業(yè)文化是：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴。

第五階段是“世界級(jí)水平”，起點(diǎn)到終點(diǎn)鏈接精益企業(yè)，電子化精益實(shí)戰(zhàn)成為標(biāo)準(zhǔn)操作。世界級(jí)水平的企業(yè)追求動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈的創(chuàng)新以贏得競(jìng)爭(zhēng)力。此時(shí)采購(gòu)方的企業(yè)文化是：在整個(gè)價(jià)值鏈上不斷完善。

duning第四十頁(yè)，共七十三頁(yè)。供應(yīng)商經(jīng)典的“四分法”

高

采購(gòu)金額

低

低

供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高

duning杠桿型杠桿作用最大化（減少供應(yīng)商數(shù)目）戰(zhàn)略型合作伙伴（扶持優(yōu)秀的供應(yīng)商重點(diǎn)針對(duì)戰(zhàn)略型）一般型精簡(jiǎn)內(nèi)部流程（減少供應(yīng)商數(shù)目）瓶頸型降低風(fēng)險(xiǎn)（開發(fā)有潛力的新供應(yīng)商）第四十一頁(yè)，共七十三頁(yè)。供應(yīng)商的選擇與認(rèn)可1.多因素比較選擇供應(yīng)商-供應(yīng)商的開發(fā)與認(rèn)可需要進(jìn)行多因素比較之后再做出選擇。從供應(yīng)商管理的里程碑來看，大致可以分為三因素理論、六因素理論以及七因素理論三個(gè)階段。供應(yīng)商選擇的三、六、七因素理論-三因素：質(zhì)量、價(jià)格、交貨期-六因素：質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、創(chuàng)新、技術(shù)、服務(wù)-七因素：質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、創(chuàng)新、技術(shù)、服務(wù)、社會(huì)責(zé)任

duning第四十二頁(yè)，共七十三頁(yè)。供應(yīng)商的選擇與認(rèn)可質(zhì)量方面要求供應(yīng)商符合或超出質(zhì)量目標(biāo)，這包括：產(chǎn)品規(guī)格、圖紙、技術(shù)指標(biāo)、工藝線路等；以及送樣檢查、考察產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性等等。

價(jià)格方面要求供應(yīng)商具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這需要進(jìn)行供應(yīng)商三方價(jià)格比較，并且進(jìn)行價(jià)格結(jié)構(gòu)分析與價(jià)格趨勢(shì)分析。

交貨方面要求供應(yīng)商具有簡(jiǎn)潔、快速、順暢、安全的物流系統(tǒng)，能夠確保快速準(zhǔn)時(shí)交貨。

創(chuàng)新是指供應(yīng)商管理系統(tǒng)的創(chuàng)新與信息系統(tǒng)的創(chuàng)新，是為了確保雙方管理理念與系統(tǒng)一致，以便進(jìn)行對(duì)等交易。希望供應(yīng)商也能不斷導(dǎo)入新的管理系統(tǒng)，以確保雙方的經(jīng)營(yíng)理念與管理水平保持一致；簡(jiǎn)單來說，希望大家能講同一種“語(yǔ)言”，以保持暢通的溝通，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期合作。

技術(shù)是指供應(yīng)商產(chǎn)品開發(fā)與配套的能力。公司在發(fā)展過程中，產(chǎn)品不斷地更新?lián)Q代，供應(yīng)商必須能夠持續(xù)配套，這就需要考察供應(yīng)商的技術(shù)儲(chǔ)備、技術(shù)平臺(tái)、技術(shù)、人才與技術(shù)支持。

服務(wù)是指供應(yīng)商對(duì)客戶需求的影響速度，完善的售后服務(wù)（保修、預(yù)警通知、投訴處理）以及增值服務(wù)等。

duning第四十三頁(yè)，共七十三頁(yè)。建立供應(yīng)商選擇模板哪些供應(yīng)商從哪幾個(gè)因素去選擇？又以什么指標(biāo)去衡量呢？

duning主因素衡量指標(biāo)質(zhì)量來料檢驗(yàn)合格率、讓步接收率、拒收率、質(zhì)量改善等價(jià)格價(jià)格下降比率、運(yùn)輸方式、庫(kù)存方式等交貨期準(zhǔn)時(shí)交貨率、交貨周期、短缺等創(chuàng)新管理系統(tǒng)的數(shù)量與效率、信息系統(tǒng)的發(fā)展階段等技術(shù)技術(shù)儲(chǔ)備與升級(jí)、技術(shù)人才數(shù)量與結(jié)構(gòu)、技術(shù)支持等服務(wù)反應(yīng)速度預(yù)警通知（短缺或延遲等）、增值服務(wù)等社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任體系、員工加班率、員工流失率、員工滿意度等第四十四頁(yè)，共七十三頁(yè)。供應(yīng)商選擇模板質(zhì)量：來料檢驗(yàn)合格率、讓步接收率、拒收率、質(zhì)量改善價(jià)格：價(jià)格下降比率、運(yùn)輸方式、庫(kù)存方式交貨：準(zhǔn)時(shí)交貨率、交貨周期創(chuàng)新：管理系統(tǒng)、信息系統(tǒng)技術(shù)：技術(shù)儲(chǔ)備、技術(shù)人才、技術(shù)支持服務(wù)：反應(yīng)速度、預(yù)警通知、增值服務(wù)社會(huì)責(zé)任：CSR體系、員工加班率、員工流失率供應(yīng)商的分類：杠桿供應(yīng)商、瓶頸供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商

duning第四十五頁(yè)，共七十三頁(yè)。供應(yīng)商的評(píng)估與激勵(lì)供應(yīng)商管理發(fā)展到今天，有一句話已經(jīng)得到廣泛認(rèn)同，那就是：停止抱怨你的供應(yīng)商！抱怨是沒有用的！供應(yīng)商并不會(huì)因?yàn)槟愕谋г苟淖兪裁础９?yīng)商表現(xiàn)不好，你去抱怨，甚至處以罰款，結(jié)果雙方都不開心；下一次供應(yīng)商還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤，甚至不歡而散。停止抱怨你的供應(yīng)商，就是要求你主動(dòng)幫助供應(yīng)商去改善。如果你認(rèn)為它做的不好，或者你認(rèn)為有更好的做法，就不能只對(duì)供應(yīng)商提要求，還必須與它一起去找方法。供應(yīng)商做得好，要鼓勵(lì)它做得更好；它做得更好，要推動(dòng)它走向卓越。而如果它做得不好，就幫助它去改善。

供應(yīng)商的激勵(lì)方式包括精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)。

精神激勵(lì)：評(píng)優(yōu)秀供應(yīng)商最佳供應(yīng)商

物質(zhì)激勵(lì)：1.提高采購(gòu)份額2.簽定長(zhǎng)期合同3.推動(dòng)產(chǎn)品免檢4.納入培訓(xùn)與改善計(jì)劃

duning第四十六頁(yè)，共七十三頁(yè)。心得體會(huì)一：-企業(yè)文化與談判相結(jié)合能成就采購(gòu)更高的境界！

duning第四十七頁(yè)，共七十三頁(yè)。心得體會(huì)二：-錢不是萬(wàn)能的有錢買不到的東西有很多有錢買東西排隊(duì)的有很多有錢買東西看對(duì)方心情的有很多......一定要了解實(shí)際情況花錢要掌握時(shí)機(jī)，要花在刀刃上duning第四十八頁(yè)，共七十三頁(yè)。心得體會(huì)三：-對(duì)每一場(chǎng)談判要有信心要相信自己，其實(shí)思路有時(shí)就在談判中突然來了！duning第四十九頁(yè)，共七十三頁(yè)。心得體會(huì)四：-勝敗乃兵家常事、沒有常勝將軍

不是每一場(chǎng)談判你都會(huì)贏只要你能做到“謙卑”善于總結(jié)自己及他人的失敗經(jīng)驗(yàn)，談判的道路上會(huì)越走越遠(yuǎn)、越走越高！duning第五十頁(yè)，共七十三頁(yè)。心得體會(huì)五：-談判要敢于去談不斷通過改變自己的心態(tài)來控制說話的語(yǔ)氣、語(yǔ)速、音量，這是成功談判者必備的基本條件。duning第五十一頁(yè)，共七十三頁(yè)。心得體會(huì)六：-要經(jīng)常給領(lǐng)導(dǎo)出選擇題、不要總出問答題這樣會(huì)快速的提升自己，真正了解到什么是“成長(zhǎng)”該怎么“成長(zhǎng)”duning第五十二頁(yè)，共七十三頁(yè)。心得體會(huì)七：-領(lǐng)導(dǎo)不是萬(wàn)能的領(lǐng)導(dǎo)也是人，不要什么事都指望“領(lǐng)導(dǎo)”，你就催當(dāng)沒有“領(lǐng)導(dǎo)”！duning第五十三頁(yè)，共七十三頁(yè)。心得體會(huì)八：-不要為了什么而去干什么不要為了談價(jià)格而去談價(jià)格不要為了開發(fā)而開發(fā)不要為了付款而付款不要為了處罰而去處罰......duning第五十四頁(yè)，共七十三頁(yè)。心得體會(huì)九：-不要做“乖孩子”不做“傳話筒”不做“跟單員”不做“催款員”你一定要能夠駕馭供應(yīng)商duning第五十五頁(yè)，共七十三頁(yè)。心得體會(huì)十：-要學(xué)會(huì)“觸動(dòng)”你的每一場(chǎng)溝通、談判一定要給對(duì)方留下印象！要留下深刻的印象！無論好與壞你必須要“觸動(dòng)”對(duì)方

duning第五十六頁(yè)，共七十三頁(yè)。心得體會(huì)十一：-不要隨便敲領(lǐng)導(dǎo)的門！不要隨便麻煩你的領(lǐng)導(dǎo)！在此之前你有沒自己動(dòng)腦，即使你驚動(dòng)了領(lǐng)導(dǎo)也要從內(nèi)心里有很強(qiáng)烈的“愧疚”感！

duning第五十七頁(yè)，共七十三頁(yè)。心得體會(huì)十二：-千萬(wàn)不要把你的談判對(duì)象當(dāng)作“敵人”因?yàn)檫@樣你很容易走向極端深入險(xiǎn)境！一定要做到“靜”

duning第五十八頁(yè)，共七十三頁(yè)。心得體會(huì)十三：-談判的方法、技巧沒有對(duì)與錯(cuò)，只有適合和不適合

duning第五十九頁(yè)，共七十三頁(yè)。心得體會(huì)十四：-每一場(chǎng)談判的結(jié)束不