瓶頸管理咨詢研究機構

江南大學TOC管理技術研究中心—專注于制造業倍增利潤二十一世紀卓越管理的向導TOC管理的威力：在3-6個月：有效產出提高30%-50%；產品準交率達到99%；前置期時間縮短到原來50%生產在制品減少到原來50%TOC（約束理論）管理技術——簡單常識性的管理方法目錄1.2.3.4.認知TOCTOC的有效產出會計TOC的生產管理理論TOC的系統思考方式第一部分：認識TOCTOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBRTOC定義TOC(中文也稱限制管理,制約法,限制理論等),根據系統方法發展出一整套企業整體改善流程與規則；通過聚焦少數的有形和邏輯的杠桿點,以及充分利用復雜系統的固有簡單性以實現企業各部門同步化運營的目的,最終達到企業績效的整體改善并創建有效的持續改善文化.

TOC的直接表達法

羊群WIP

限制

TOC發展過程

TOC20多年之演進

TOC&經營戰略-可行愿景

TOC&技術–仍然不足夠TOC整體觀–TOC衛星節目八講TOC項目管理–關鍵鏈

TOC分銷管理,市場管理,管理技術–絕不是靠運氣TOC系統思考方式生產管理,產出會計–生產優化技術,目標,競賽,資料泛濫癥侯群

197519851990199520002005

TOC體系完善過程TOC理論創始人——高德拉特博士以色列物理學家及企管大師TOC理論知識框架

1.確認系統限制制2.充分利用系統限驟的決策3.全力配合以上步4.提升系統限制持續改善

5.回到步驟一進行1.撥云見霧圖(EC)2.現狀分析樹(CRT)3.核心沖突圖(CCC)4.未來目標數(FRT)5.負面分支圖(NBR)6.前提樹(PRT)7.轉移樹(TrT)8.戰略戰術(S&T)1.有效產出(T):組織通過銷售產生錢的速度(SR-VC)

2.投資(I):捆綁在組織里的錢3.營運費用(OE):為得到有效產出所花的錢4.純利(NP)=T–OE5.投資報酬率(ROI)=NP/I1.生產營運–DBR2.財務–產出會計3.項目–關鍵鏈4.配銷–拉式補貨5.市場–“Mafia”offers6.營銷–“說服”過程7.人員–“授權”8.戰略–“1+4x4過程”TOC限制管理知識框架與解決方案

TOC聚焦五步驟

TOC系統思考過程

TOC產出會計觀TOC整體解決方案

假設一:任何企業系統內的事物一定存在因果關系。順著因果關系就能找到導致所有問題的核心問題/矛盾/沖突。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。下面哪個系統更復雜.更難管理?BATOC的三個重要假設系統的簡單與復雜并不是由描述資料量的大小決定而是系統的自由度

CoreProblem

BA愛因斯坦的觀點……

“停留在問題產生的知識層面，是無法解決問題的……”“白癡都可以讓事情變得更復雜，只有智者才能讓事情變得簡單"“事情越簡化越好，但不是頭腦簡單"

假設二:所有問題/矛盾/沖突一定都有不需妥協的雙贏解。如果有問題/矛盾/沖突存在，一定是我們的理解水平或錯誤假設所致。妥協的解決方案往往不可能雙贏。不是雙贏的事物往往不可能持久?所有的問題都是沖突所造成.2米1.5米TOC的三個重要假設假設三:沒有人會拒絕改善。人們之所以不擁抱改變，是因為沒有看到改變后的好處我們必須尊重任何人TOC的三個重要假設1.問題在那里？要改變什么？(WhattoChange？)

對問題與造成問題的核心問題得到共識。2.要改變成什么

？(WhattoChangeto？)

對化解核

心問題的大方向得

動共識。對能夠解問題與得到想要的結果的完整方案得到共識。確保所有顯著的后遺癥被提出且有化解之道。3.如何

做改變？

(HowtoCausetheChange?)

確保所有顯著的執行障礙被提出且有克服之道。確保高階主管的思想統一且主導變革。4.如

何創建持續改善

體系？如何確保取得的成果能維持下去并繼續下一輪的持續循環的改善。

TOC的系統觀任何系統都是由具有依存關系的要素所構成,所有的系統都具有共同的目標,為了改善一個系統,我們必須了解系統的行為,并回答以下四個問題.管理者的重要職責就是在自己的職責范圍內持續改善公司的經營業績.每年很多公司導入了很多改善活動,但都取得預期的改善成果嗎?——我指財務成果.TOC提供系統的方法告訴你,為什么有些改善能產生改善效果?哪些不能?哪些能產生短期的改善成果但無法維持長久？是什么原因？有方法嗎？TOC的解決方案想象與實際的差距

目標水平現在水平挑戰如何在不危害質量與服務前提下增加收入與降低營運費用

是什么限制或阻擋我們更快與更可靠的拉進此差距?

接下來會發生什么事?預期改善-根據現有改善之速率

過去現在未來

生產力，獲利能力，現金產生速度，市場占有率預期改善、潛在改善的幅度時間TOC如何解問題

CRTFRT核心沖突TOC決方案企業面臨核心沖突

因為:固有觀念告訴我們資源閑置是一種浪費有效做好生產管理

持續減少過程中的浪費持續改善生產流動性

采用局部效率作為生產管理的績效指標

不采用局部效率作為生產管理的績效指標降低成本確保交期我們必須

我們必須

為了

因為:局部效率會減慢生產速度從而無法確保交期我們必須我們必須為了

沖突企業現況分析（CRT）長久以來追求每部門「效率」是工廠許多部門的主要作業績效衡量方法大多數的人依據他的績效衡量方式行事在大部份的部門生產某些制品的時間會不一樣(有快有慢)各部門努力達成最高的「效率」績效任何額外的煥線降低「效率」績效沒生產則部門就是“零效率”績效在每一績效衡量期間，為了得到最高的「效率」績效，部門會優先生產速度較快的制品為了得到最高的「效率」績效，即使未來短期或中期市場不需要的制品，部門也可能會生產為了得到最高的「效率」績效，部門會將尚未要生產的工單提前合并成大批量來生產生產工單優先次序常常被改的一團亂

交期經常無法掌握

存貨水平居高不下

生產前置時間太長

存貨水平居高

交期經常無法掌握

有太多的趕工(拉貨)企業未來遠景FRT

Injection2:將緩沖時間設計成當前產品前置時間生產現場只允許在預設的時間范圍內投入生產工單

生產現場之WIP減少

真正加工時間只占前置時間的1/10

做錯工作可能性降低

生產流程順暢而且變快訂單準交率提升

解決方案可能產生的NBR訂單準交率下降

生產前置時間變長

在制品數量上升

盡早投料

NBRTrimInjection:持續監控CCR計劃負荷沒有監控CCR計劃負荷負面

負面

負面

負面

Injection2:將緩沖時間設計成當前產品前置時間

現實中有達成產值績效指標的壓力

“越早投料越早完工”觀念根深蒂固中性

從低績效邁向高績效在制品30天10天生產前置時間15天9天準交率40%99%質量10%5%有效產出1m2m/天運營成本20萬10萬第二部分TOC有效產出會計TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR

利潤＝賣價-成本賣價能不能賣高？如果賣價不能提高的話，那么想多賺錢，只有什么招？傳統的利潤公式：成本＝原材料＋人工＋費用＋稅從1984年說起當高德拉特說:成本會計是生產力的頭號殺手”.激起了大家激烈的爭論.該言論背后雖然有邏輯和具體的例子做支撐,但依然遭到強烈的抵抗.因為成本會計過去是,而且現在也是制造型企業管理者做決策的通用方式.雖然對服務型企業造成的影響不大,但是如果你仔細觀察,也會發現影響不小TOC的有效產出會計95708060807550120原材料原材料23456781周生產率需求:

每周50個有效產出假如這是一家工廠的產品工藝制造流程新管理會計的產生新的方向（T、I、OE）（1）有效產出T＝Throughput（2）投資（固定資產、庫存、原材料）

I＝Inventory（3）作業費用OE＝OperatingExpense

運營衡量指標(三種錢)OEITNP=T-I-OET、I、OE算法改善的方向為在OE不變的情況下，提高有效產出，從而降低企業單位有效產出分攤的OE，達到降低成本的目的。單純就成本而降成本的辦法，空間極其有限，而采用提高有效產出的辦法來改善，則改善空間近乎無限。企業整體績效指標企業目標:現在和未來都要賺錢凈利(NP)

投資回報率(ROI)現金流CF

但在日常管理做決策里,我們使用了哪幾個指標?

企業目標和衡量標準一個企業的最終目標是在現在、將來賺取更多的利潤。

TOC認為實現目標的三條途徑增加產銷率（亦即有效產出）減少庫存降低費用衡量的三個指標凈利潤(NetProfite,簡稱NP)即一個企業賺多少錢的絕對量。一般來說，凈利潤越高的企業，其效益越好投資收益率(ReturnonInvestment，簡稱ROI)表示一定時期的收益與投資的比。當兩個企業投資不同時，單靠凈利潤是無法比較他們效益的好壞的現金流量(CashFlow,簡稱CF)表示短期內收入和支出的錢。沒有一定的現金流量，企業也就無法生存下去反映衡量指標的三個作業指標有效產出(Throughput,T)是單位時間內生產出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速率生產出來但未銷售出去的產品只能是庫存投資(Inventory,I)它不僅包括為滿足未來需要而準備的原材料，加工過程的在制品和一時不用的零、部件，未銷售的成品，而且還包括扣除折舊的固定資產庫存占用了資金，產生機會成本及一系列維持庫存所需的費用運行費(OperatingExpenses,OE)是生產系統將庫存轉化為產銷量的過程中的一切花費，其中包括所有的直接費用和間接費用對制造型企業，“庫存”是輸入的原材料，它從黑箱里出來，就成了產成品，這種從輸入到輸出的轉換所花費的錢就是“運行費”三個作業指標之間的關系I降低可導致OE減少，但是通過降低I來減少OE的作用是隨著I降低的程度而減弱的。當I較高時，減少I可以明顯減少維持庫存費，從而減少OE，然而，當庫存降低到一個較低水平時，再繼續降低I，則對減少OE作用不大，但能縮短制造周期，因此導致市場占有率的增加和未來的產銷率的增加OE減少，將導致NP、ROI和CF增加，從而使企業賺錢—在OE不變的情況下，提高有效產出T，從而降低企業單位有效產出分攤的OE，達到降低成本的目的。T、I、OE與整體績效指標的關系投資報酬率現金流量有效產出T庫存I作業費用OE凈利各種管理學派改善重點

傳統管理v

OEv

Iv

TTOC日本管理模式v

Iv

Tv

OEv

Tv

Iv

OE瓶頸與最弱的一環的觀念當增長是系統目標的部分定義時,我們非常難以容易內部真正的瓶頸

-瓶頸的定義意味著放棄現有正有效產出的市場需求.-為保證對市場的完全承諾,則必須在最弱的一環處預留部分保護性產能.現實

-內部的CCR必須全力配合市場的成長.-高層戰略定義市場的業績時絕對不能妥協.-內部最弱的一環的概念與內部物流控制點一樣重要,它是何時應該提升產能的判斷標準之一.參考目前/選定的綜合決策典型的月度有效產出潛在的銷售/有效產出目前產能曲線在一段時間內的潛在產能提升相關決策所帶來的銷售提升相關決策所帶來的產量提升如何處理不確定性在開始分析參考典型狀態如何做判斷之前,我們必須考慮參考典型狀態本身自帶的不確定性.-任何對未來銷售的判斷勢必會有很大的偏差.-我們必須對我們的產能作出非常重要的假設.-在沒有承諾市場之前,我們永遠不知道CCR的利用率會達到多少.-在成為交互瓶頸之前,非瓶頸的利用率應該保持在多少

-非瓶頸的數據通常都不準確.結合上述考量,我們能否對我們的決策品質進行改善?建議的通用方法使用兩種不同的參考基準.一種是合理樂觀估計法,一種是合理悲觀估計法.-任何決策如果在兩種參考基準下都看起來不錯,那么將會產生非常不錯的結果.看起來不錯的意思就是能帶來附加的T.-任何決策在兩種基準下看起來很糟糕,那么這一定是個糟糕的決策.-任何決策在一邊看起來不錯,而在另外一邊看起來糟糕則意味著決策過程有噪音產生.-當一個人能夠有資本等待看看,獲得更多信息是最好.-如果機會非常大,而產生的損失如果非常小的話,那么所帶來的風險將會非常小.建議做法的一些因素定義少數關鍵資源,它的產能曲線要緊密監控

-產量曲線應該只包括關鍵資源

-增加或減少產量應該進行模擬另外兩個關鍵的參數就是CCR與非CCR的最大利用率

-比如允許CCR最大負荷只能到90%,而其它資源則只能到80%,相關T曲線包括銷售額評估,數量評估,變動成本和價格評估.改善的方向為在OE不變的情況下，提高有效產出，從而降低企業單位有效產出分攤的OE，達到降低成本的目的。第三部分：TOC生產管理基礎理論(產能提升50%，達成99%交期的魅力)

TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR1.2.3.4.TOCDBR的應用原理TOC聚焦五步驟TOC緩沖管理TOC如何實現突破性改善1.就核心問題達成共識.2.就問題解決方向達成共識..3.就所提供的解決方案能夠解決目前的問題達成共識.4.就解決方案所衍生的負面效應的解決方法達成共識..5.就執行解決的方案面臨障礙的克服方法達成共識.Buy-in的五個層次:——TOC解決方案的發展邏輯第一節：TOC的“緩沖”、“鼓”、“繩子”原理TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR童子軍行軍帶給工廠的啟示速度最慢的成員如何使用TOC系統觀改善童子軍的前進速度局部觀整體觀系統制約原素如何改善童子軍的前進速度改善方法1:改善方法2:使用TOC改善童子軍的前進速度改善方法3:TOCDBR生產模式(有內部限制時)TOCDBR生產模式(無內部限制時)“鼓”、“緩沖器”和“繩子”“鼓”是一個企業運行最優化生產的開端，即識別一個企業的瓶頸所在。瓶頸控制著企業同步生產的節奏─“鼓點”。從計劃和控制的角度來看，“鼓”反映了系統對約束資源的利用。對約束資源應編制詳細的生產作業計劃，以保證對約束資源的充分合理的利用“緩沖器”又稱“緩沖”。一般分為“時間緩沖”和“庫存緩沖”。“庫存緩沖”指合理在制品或者庫存。“時間緩沖”以瓶頸上的加工時間長度作為計量單位在設置“時間緩沖”時一般要考慮以下幾個問題要保證瓶頸上產出率相對較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工應考慮加工過程中出現的波動瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的要考慮在制品庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用。要在保證瓶頸上加工持續的情況下，使得整個加工過程的總費用最小1、“鼓”的目標是使有效產出“繩子”的作用則是使庫存最小。2、瓶頸決定著生產線的產出節奏，而對其上游的工序實行拉動式生產，等于用一根看不見的“繩子”把瓶頸與這些工序串聯起來，有效地使物料依照產品出產計劃快速地通過非瓶頸作業，以保證瓶頸的需要。所以，“繩子”起的是傳遞作用，以驅動系統的所有部分按“鼓”的節奏進行生產。“繩子”控制著企業物料的進入，其實質和“看板”思想相似，即由后道工序根據需要向前道工序領取必要的零件進行加工，而前道工序只能對已取用的部分進行補充，實行的是一種受控生產方式。3、通過“繩子”系統的控制，使得瓶頸前的非瓶頸設備均衡生產，加工批量和運輸批量減少，可以減少提前期以及在制品庫存，而同時又不使瓶頸停工待料。所以，“繩子”是瓶頸對其上游機器發出生產指令的媒介，沒有它，生產就會造成混亂，要么造成庫存過大，要么會使瓶頸出現“饑餓”現象

第二節TOC的聚焦五步驟（F5）——如何實現有效產出提升TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBRTOC限制管理的五個專注步驟——聚焦五步驟Step1:確認系統的限制(Drum)Step2:決定挖盡系統的限制(Buffer)Step3:讓所有的事遷就以上決定(Rope)Step4:提升系統的限制Step5:如果以上步驟已經打破了限制，回到步驟1。警告：不要讓惰性成為系統的限制-60-第一步：確認系統的限制(Drum)（識別約束）約束可能來自企業內部，也可能來自外部，優先處理內部約束內部約束可能來自物料、能力、政策，員工的態度、習慣多數情況（80%）約束來自公司政策95708060807550120原材料原材料23456781周生產率產出:50第二步：決定挖盡系統的限制(Buffer)（開發約束）使約束資源產能最大化1、最大程度的利用時間2、加大設備保護（TPM、IE、LP）3、加大員工培訓4、加大加工批量(節約準備時間)5、力爭滿負荷（約束資源前設置時間或庫存緩沖）!6、瓶頸設備前設質量檢驗，減少無用功7、外協加工利用緩沖管理保證瓶頸的利用率…利用裝配和發貨緩沖保證交貨的及時性.95708060807550120時間緩沖原料原料D2345781產出:50阻止CCR對生產過程的影響!裝配緩沖發運緩沖第三步：讓所有的事遷就以上決定(Rope)(服從)這是比較困難的一個步驟，因為必須調整企業政策，文化，考核指標，……非約束資源的安排服從于約束資源的需要利用率和效率不是非約束資源的考核指標這一步常常被忽略，因而丟掉了TOC的主要效益其它的一切服從(同步)于制約因素9570806050120D8075時間緩沖原料原料D2378145根據到期日和時間緩沖下達生產50個的工作令根據到期日下達生產50個的工作令產出:50第四步：提升系統的限制如果經過第二、第三步后產能仍不滿足，考慮增加產能，如增加設備、安排外協加工等一般人常將第二步與第四步等同起來，但在提高之前先開發是非常重要的一般情況下第二、三步可以滿足需求，不要輕易增加投資第五步：如果以上步驟已經打破了限制，回到步驟1。

警告：不要讓惰性成為系統的限制

識別一個約束后，企業要調整一系列政策經過一輪循環后，可能產生新的瓶頸不要讓人的惰性成為新的瓶頸我們的目標是什么?9570806050120D8075B時間緩沖原料原料2378145BB產出:120T、I、OE在聚焦五步驟如何實現

戰略決策提升限制全力配合充分利用系統限制確認系統限制TI,OE

TI,OE

第三節TOC的DBR+BM的計劃法——如何實現產品準交和在制品降低TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR對付存在瓶頸的系統絕招DBR+BM工廠DBR+BM模型（生產）2134DRB9756CCR工序DBR的適用環境瓶頸在工廠。挖盡瓶頸，就必須要市場遷就工廠。在DBR條件下，工廠管理的第一要務就是要挖盡CCR工序產能，而不是保護每一張訂單的交期為了挖盡CCR產能，可能會有些訂單的交期得不到保護（或者不接），接單的標準就是要盡可能接T/CU較高的訂單。DBR條件下的CCR（D：鼓）CCR：產能相對市場，供不應求，負荷最大。CCR決定了系統的有效產出。CCR是鼓（Drum），控制了生產節奏。DBR條件下的緩沖設置（B：緩沖）CCR緩沖為了保護CCR不受墨菲侵襲，在CCR工序前設置實物形態存在的CCR緩沖。交期緩沖為了保護訂單交期，在訂單交期前設置時間形態存在的交期緩沖。CCR緩沖決定投多少，交期緩沖決定什么時候投CCR緩沖的大小設置CCR緩沖的大小取決于以下幾個因素：CCR日消耗量從投料到CCR緩沖的所有工序出現墨菲后恢復正常的時間投料頻率（即多長時間投一次料），決定了安全因素（如CCR的日消耗量為1000，CCR前出現墨菲到恢復平均3天，則CCR緩沖大小為3000。投料一天投3次，意味著可以不考慮安全因素）CCR緩沖的緩沖管理（BM：緩沖管理）先確立CCR緩沖的大小CCR緩沖的三色管理（紅、黃、綠）將CCR緩沖均分3段，分別為紅、黃、綠色（如CCR緩沖為9天用量，1-3天為紅色，3-6天為黃色，6-9天為綠色若連續××天出現紅色，則將緩沖調高1/3；若連續××天出現綠色，則將緩沖調低1/3；1234975D1B16緩沖管理(BufferManagement,BM)每一時間點我們到產能受限資源或出貨處檢查,尚未到達的訂單依其投料時間判定其是屬于哪一區,再依情況采取行動緩沖時間

不期望會在瓶頸前等候

有機會在瓶頸前等候

不會在瓶頸前等候投料

Ok區

警告區

趕工區

CCR緩沖的緩沖管理CCR前應設置專門的CCR緩沖區，對CCR緩沖的物料按交期緩沖狀態的優先順序堆放；CCR緩沖區應設置明顯的標識，對CCR緩沖的緩沖狀態進行目視管理；CCR緩沖的緩沖管理應由CCR管理員負責，每天進行緩沖狀態更新；記錄、統計緩沖變化的原因。CCR緩沖管理的NBR（負面因素）NBR可能導致在制品增加，增加庫存成本因增設CCR管理員，可能需要增加人工可能會因增加設備而需投資切NBR采用有效產出會計，與財務等關注部門進行有效溝通，達成共識盡可能采用現有人員調崗，或者應用有效產出會計與關注部門進行有效溝通CCR緩沖管理的OB（運用方式）OB可能在CCR工序前沒有足夠的空間建立CCR緩沖區可能沒有合適的人選勝任CCR管理員來管理CCR緩沖缺乏進行CCR緩沖管理必要的裝備/工具切OB進行適當規劃，建立BOM集結區的緩沖區精心挑選合適的人選，并進行充分的訓練配備必要的裝備、工具，如電腦、掃描器、標識牌工廠DBR+BM模型（交期）2134DRB9756CCR工序交貨DBR交期緩沖的緩沖管理（BM）建立生產管理模型，對關鍵工序規定計劃完工時間；運用工單（流轉卡），工廠實際承諾給業務的交期與工廠內部要求完工時間應預留交期緩沖；對每張工單的交期緩沖均分3段，分別為紅、黃、綠；工單投入生產現場時，注明各關鍵工序應完工時間將關鍵工序實際完工時間與計劃完工時間比較，若實際完工時間遲于計劃完工時間，則整張工單的完工時間從延后工序順延，吃掉交期緩沖，而各工序的原定計劃完工時間也相應后移；交貨交期緩沖的緩沖管理（BM）對每張工單的緩沖狀態及時更新（定期更新，或是到關鍵崗位進行更新）對緩沖狀態進入紅色的工單及時組織趕工生管員記錄統計每張工單緩沖狀態變化的工序和原因：一是調整緩沖大小，如果連續出現××天紅色，就加大交期緩沖1/3；如果連續出現××天綠色，就減小交期緩沖1/3；二是確定局部改善項目。緩沖管理直接益處(1)訂單進度控制.是一套預警式的進度控制方法(2)當所當管.(3)重建現場管理循環.計劃采用DBR,執行采用緩沖管理.(4)所需的資訊非常少而有效

緩沖管理直接益處制造時間的合理化緩沖時間持續改善

物料發放嚴格控制現場工作紀律的考核1>該投的料，其種類和數量是否正確？2>該投的料,是否過早過晚投料?3>現場是否出現了非計劃中的料.

1234

E物料發放嚴格控制

緩沖管理持續改善流程

持續改善從口號成為“現實”TOCVMITPM工序問題解決

一般工廠訂單確認/審查流程生管和采購常常吵架?業務和生產關系僵化?業務和生管關系惡化?TOC模式下的訂單確認/審查流程運用上述方式看看我們工廠產能是否可以提高50%產品準交率是否可以達到99%現場在制品是否可以降低一半9570806050120D8075B時間緩沖原料原料2378145BB產出:120第四節TOC的系統觀——工廠改善的方法TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR典型的制造型企業面臨的生產方面的管理難題是什么?

原物料上漲,產品利潤越來越薄客戶常常改變主意,計劃趕不上變化需要的材料總是沒有,不要的材料庫存很高生產優先順序常常被改變.工人沒有受過良好的訓練.生產過程不穩定機器總是停機品質缺陷總是居高不下………………想要的數據總是沒有………………公司有許多不合理的政策和績效指標.1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.

………………………………………………………………………………………………………………………………為何大多數工廠不賺錢?—原料成本上漲?—員工素質太低?—產品品質太差?—沒有創造持續改善的文化?—客戶要求苛刻?—客戶需求變化太快?—競爭太激烈?—競爭對手報價太低?

有沒有其它的原因呢?我們如何管理工廠的方式?

是我

們的企業面臨越來越

復雜的經營環境

?

為何想從整體上去改變和管理一個公司變得如此困難為何投資數百萬于企業的改善活動如ISO,TQC,5S,SPC,TQM,6sigma等卻沒有收到任何實質性的效果?還是我們根本就忽略了復雜的問題,其解決方案的固有簡單性?從此掉入了“復雜”的陷阱?還是我們很難從整體面來看待公司整體的運營狀況,被眼花繚亂的報表和數字游戲所迷惑?管理者心中的困惑工廠運營的目標是什么?提供就業機會?增加銷售和市場占有率?有效率地產出高品質的產品?在技術上保持領先,成為世界一流的公司?提供最好的客戶服務?為了生存,停止虧損并保持收支平衡

其實工廠運營的目標只有一個,那就是…賺錢而且….

運營經理的目標是什么目標1:為員工提供滿意,安全,健康的工作環境.目標2:提高工廠的有效產出目標3：滿足銷售交貨（準交）目標4：降低生產前置期時間目標5：改善質量控制營運成本目標6：降低在制品(WIP)通常你如何解決這些問題?耐心型管理者耐心的一條條去解決,堅持”持續改善”的風格每年成立很多改善項目,讓老板掏錢,最后交給老板的是…請大牌咨詢公司幫忙,但擔心啊…績效型管理者期望一次解決所有問題,但面臨以下兩個問題:1>沒有方法;2>擔心投資過大老板不允許.想混吧,業績考核過不了關.如果一條條解決問題?

執行前,請誠實把下列表格填滿看是否可行

對以上的結論滿意嗎?對策問題/不良效應No1你實現利潤目標了嗎?2滿足了市場需求嗎?3你按原計劃的步驟操作了嗎?4有很多趕工嗎?5需要監視和控制如此多資源容易嗎?

“所有改善都

是系統改變的結果

….然而，并非所有改變對系統總體而言都是一種改善….”工廠改善的出發點是什么?1.我們讓“改變=改善”的目的是什么?2.在“改變=改善”方面，我們有哪些經驗?3.你的期待與現實之間是否存在差距？4.是否存在一些制約因素從總體上阻礙“改變=改善”?

√×兩種改善方式傳統改善方法系統改善方法哪一種情

景更接近我們的組

織和我們的合作

伙伴體系的現狀?如果是“情景A”,我們有太多的潛在價值有待釋放…情景A情景B“1分加1分再加…將累積成財富……”整體改善=局部改善的總和例如：從所有方方面面進行改善現實主義者“如果找到一個杠桿支點，我將可以撬動整個地球”阿基米德例如：集中改善最薄弱環節

實現“目標”的流程實現“目標”的流程整體改善

≠

局部改善的總和同意嗎!

為什么?假如我們要改善公司整體績效,我們必須以整體觀或系統觀的方式來做管理與決策改變組織某一部分會顯著的影響其它部分(正面或負面),

因此要做改善,我們必須采整體觀或系統觀組織有許多地方可以改善,但是我們的資源有限,因此我們必須要專注,唯有采整體觀或系統觀才知道應專注在哪里實務上我們也知道許多的局部改善并沒有改善整體,因此我們必須要專注,唯有采整體觀或系統觀才知道應專注在哪里

那我們如何采整體觀或系統觀來改善組織整體績效?因為…..假如我們要改善組織整體目標績效,我們必須采用系統化的改善方式

工廠是一個生產管理系統我們如何采用系統化的改善方法來改善工廠的生產管理目標績效?我們必須先知道為什么大部分工廠無法得到想要達成的生產管理目標績效?

主因是:我們前面所列的可能問題或不良結果(制程,技術,品質,急單…)我們統稱為變異為什么大部分工廠無法得到想要達成的生產管理目標績效?此暗示著:我們要廣泛的到處降低變異,然而這樣做,在短期內要得到顯著的改善結果會是很困難!!同意嗎?主因是:工廠生產管理(或管理變異)的方法為什么大部分工廠無法得到想要達成的生產管理目標績效?此暗示著:我們需要勇氣與共識,改變工廠生產管理的方法!如此短期內可以得到顯著的改善,同時可以打開生產管理的黑盒子,知道應專注在那里降低變異是最有效!

我們的工廠管理是不是如此?只要這種觀念存在，每個人都會依照其最大潛能去發揮，而不會在乎部隊中速度最慢的那一個因為我們的制度就是要求效率、要求產量、甚至激勵制度也跟效率掛勾

趕快找些事情給她作，閑著就是浪費公司資源我快沒事干了張領班，怎么搞的，現場有人閑著沒事干？績效綜合癥通常有的行為“一個工人沒事情做了,讓我們找點事給他做吧!”工人不想被抓到閑著.主管會想盡辦法讓工人保持忙碌.經理想要高效率數,因為績效考核這把砍刀架在他脖子上.經理們想實現產品單位成本的降低如果工廠效率太低,公司領導會找你談話.

目前的工作行為---要看起來很忙所有的資源要盡量生產,結果瓶頸前的資源生產出多余的庫存,瓶頸后的資源常常被控訴生產的不夠多嗶嗶!成品材料X目前的工作行為只適用于瓶頸資源新的工作行為：小鳥嗶嗶的工作行為,有工作做盡快做,沒有時就等待!

為什么大多數工廠明知自己管理方式出

了問題但還堅持錯誤的做法?因為…

資源閑置是最大浪費追求局部資源效率可使資源閑置最低我們追求資源績效,但是假如有緊急的事情,跟催會凌駕過效率!

有效的做好

工廠生產管理

有效使用資源(持續降低浪費)

交期快且準(持續提升速度)

強調在資源績效(效率)強調在訂單績效(交期)工廠的現況：不斷的在角力與妥協我們太晚對工作安排機器加工

我們沒有達成對客戶交貨交期的承諾

我們沒有達成銷售收入

我們沒有完成我們的目標($4000凈利)

我們準時完成的績效很差

為什么大多數工廠明知自己管理方式出

了問題但還堅持錯誤的做法?是什么主因造成我們的結果?

是什么主因造成我們的結果?

我們執行計劃

我們做計劃

現實環境許多狀況會發生

我們必須即席安排工作

我們的計劃很快就無效

我們太晚對工作安排機器加工

是什么主因造成我們的結果?

我們執行計劃

我們做計劃

現實環境許多狀況會發生

我們必須即席安排工作

我們的計劃很快就無效

我們太晚對工作安排機器加工

我們做計劃與執行計劃的方法

最終的敵人我們追求效率的達成或認為資源閑置是最大浪費或大多數的經理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的觀念在管理工廠----做計劃與執行計劃的方法

我們已找到了敵人，它就是我們自己！變異不是主因,變異只是添加在火上的油而已！

目前的生產管理方法(如何做生產計劃與執行生產計劃)才是主因

TOC的方法:聚焦五步驟和DBR+BM有更好的方法嗎?生產管理無非就是做計劃與控制計劃的執行但是….1>沒有一個計劃是完美的;2>生產過程中有太多莫非出現沖擊現有生產計劃3>工廠有很多不確定性

因此我們需要有個很強的機制確保我們的計劃得到有效執行.這就是緩沖管理（BM）要做的事情是的,但是….授權沖突管理者

的困境

構想:在不失去控制與能增加績效下授權行動:建置安全網,確保問題變成災難前探測到且能采取矯正措施做好工作確保短期績效表現不授權專注未來改善生產前置時間授權常見生產管理的沖突:生產批量的沖突

實現產品單位成本最小化A目標要求/戰略

前提條件/戰術

B我們必須盡量避免換線我們必須降低庫存持有成本C我們必須加大產品加工批量DD’我們必須減少產品加工批量產出觀批量沖突的解決A目標要求/戰略

前提條件/戰術

BC我們必須加