第4講媒介戰略管理

本講提要一、媒介戰略管理概要二、媒介戰略制定三、媒介戰略實施四、媒介戰略控制與評價案例1：羊城晚報報業集團要點：戰略失誤案例2：南方日報報業集團要點：多品牌戰略規劃步驟主路岔路（1）岔路（2）

我們從哪里來？

使命陳詞

我們現狀如何？使命陳詞

我們將向哪里去？

使命陳詞我們為什么會這樣？分析強勢與弱勢、機遇與威脅我們如何到達那里？中期目標與短期目標

我們要做什么才能到達那里？

業務計劃過去現在未來

一、媒介戰略管理概要媒介戰略管理：是媒介根據外部環境和內部條件確定使命與戰略目標，為求得媒介的生存和長期穩定的發展，對實現媒介的途徑和手段進行總體謀劃并付諸實施以及在實施中進行控制的動態管理過程。

——（《媒介管理學》邵培仁高教版）

（一）戰略管理發展的3個階段經典戰略理論（SWOT分析)產業結構分析階段（5種力量模型）企業競爭力理論階段媒介戰略的特點低中高不肯定的冒險程度詳盡中等匯總高度綜合信息特征內部內部為主外部為輔外部為主內部為輔信息來源狹窄中等寬廣視野幾周—幾月0.5—2年3—5年時間幅度怎樣執行戰略怎樣實施是否實施戰略，什么時候實施戰略主要關心的問題運行管理戰術計劃戰略規劃層次項目安東尼結構層次表（二）媒介戰略管理過程分析媒介實現長期目標的途徑戰略在本質上是一個資源配置問題1.戰略制定（戰略規劃）2.戰略實施決策方案目標3.戰略評價

超越不同職能

媒介戰略管理基本過程媒介戰略評價與選擇擬定媒介戰略方案媒介戰略方案評估反饋媒介職能部門作用媒介文化媒介領導作用媒介戰略控制媒介組織結構選擇確定媒介使命和戰略目標外部戰略環境分析內部條件分析媒介戰略方案選擇媒介戰略分析階段媒介戰略實施階段媒介戰略控制階段

二、戰略制定：分析、制定、選擇如果我們知道現在所在的位置，并知道我們是如何到達這一位置的，我們就能看出將走向何處。——林肯描述遠景和使命外部環境分析內部條件分析建立長期目標制定、評估和選擇戰略（一）戰略分析

1、外部環境分析關鍵外部因素（宏觀環境）：經濟；社會、文化、人口、環境；政府、政治、法律；技術；競爭評價：機遇與威脅（OT）（1）媒介PEST分析（宏觀）政治環境：Political政黨、政府對新聞；業的宏觀控制和直接管理；政府制定的法律法規；媒介政策。經濟環境:Economic媒介產業結構；經濟發展水平；經濟體制；經濟政策。社會環境：Social人口的數量及增長；人口的年齡及變化；家庭結構；社會結構；價值觀念；信仰審美。技術環境：Technological社會技術水平變化趨勢；國家科技體制；科技政策和科技立法；傳播技術突破。傳媒政治法律環境分析

政治是一種重要的社會現象，也是決定、制約和影響傳媒生存和發展的極其重要的因素。傳媒的發展首先要認清政策導向，為什么？從以下幾方面考慮（見下圖）。

法律環境指一個國家或地方政府頒布的法律、法規、法令和條例等，包括國家立法和行業管理法規。法律環境對傳媒消費需求的形成和實現，具有一定的調節作用。傳媒研究并熟悉法律話語，既可保證傳媒自身嚴格依法管理和經營，也可運用法律手段保障傳媒自身的權益。法律環境分析主要因素有：

一般說來，政府主要是通過制定法律以及行業法規來間接地影響傳媒的活動。

具體說，政府制定這些法律政策的主要目的有四方面：

政治法律環境對媒介影響的特點

中國媒介與政治環境南方日報（萬份）羊城晚報（萬份）198885.5169.8198962.094.0199072.197.0

經濟環境分析

經濟環境分析的內容主要有以下五個方面：

中國廣告增長與經濟增長

(1981-2001)

LGPCADC(人均廣告費)

lnPCADC=-15.687+2.228lnPCGDP40

6.07.08.09.0LGPCGDP

社會文化環境分析

社會文化環境指的是包括一個國家或地區的社會性質、社會結構、民族特征、價值觀、文化傳統、生活方式、人口狀況、教育程度、風俗習慣、宗教信仰、道德規范和消費觀等因素。具體而言，包括右圖中的三方面：科學技術因素對傳媒的影響是雙重的：一方面，科學技術的發展、革新和應用催生新的媒體形態，不斷改變著傳播格局，推動著媒介業態的變遷；另一方面，它會導致社會需求結構發生變化，從而給某些企業甚至每個細分傳媒產業帶來威脅。

科技環境分析

科技環境指傳媒所處的社會環境中的技術要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合

傳媒科技環境的主要因素有以下三方面：（見下圖）

（2）產業環境分析（中觀）：邁克爾·波特的五種競爭力量模型不同產業中企業間的競爭強度有很大的差異替代品潛在競爭者的進入供應商顧客侃價能力侃價能力產業競爭對手現有公司的競爭替代品或服務的威脅新進入者的威脅我們借用“五力”模型，同時也結合傳媒產業經濟雙重銷售的特點，將它運用到對媒介產業環境的分析中，對傳媒產業內部直接決定其產業結構形態的最深層、最基本和最重要的五個因素，進行分析。

它們是：(見下圖)：

（1）供給方的壓力：（見右圖）（2）受眾的消費取向（見左圖）（3）廣告客戶的壓力：廣告客戶影響傳媒產業競爭的主要方式表現為壓低廣告價格、索取更多的服務項目，并且從傳媒組織中相互對立的競爭狀態中獲利。（4）替代品的壓力（如右圖）另外，替代品與原有傳媒產業及產品之間，還存在互補的可能。如果替代品使本行業擴大或增加了用途，為本行業的發展提供了更多更好的機遇，那么，替代品則轉化成為互補品，而互補品的滲透將促使全行業需求的增加。(5)現有傳媒組織間的競爭與合作

每個傳媒都要為增強各自的生存和經營能力而展開競爭。

競爭的種類主要有：不同性質傳媒的競爭、相同性質傳媒的競爭；

競爭的內容表現在：提供信息和娛樂內容、爭奪廣告客戶；

競爭的手段，有價格戰、更新產品、廣告戰、增加和改進顧客服務等。

一般來說，以下因素將影響傳媒產業內部競爭與合作的狀況：（見下圖）

外部環境分析方法（1）外部因素評價矩陣(EFE)關鍵外部因素權數評分(1～4）加權分數機會A0.3B0.2C0.1威脅l0.15m0.15n0.1合計1.0外部環境分析方法（2）競爭態勢矩陣(CPM)關鍵成功因素權數甲公司乙公司評分(1～4）加權分數評分(1～4）加權分數A0.3B0.2C0.1D0.15E0.15F0.1合計1.02、內部條件分析關鍵內部因素（微觀）（1）媒介資源分析：信息、人力、財力、物質技術等（2）媒介核心能力分析：

評價：強勢、弱勢（SW）傳媒信息資源分析傳媒信息資源：以一定形式的實體物為載體，針對滿足受眾和廣告用戶的需求而傳遞的具有意義的信息。

對大眾傳播媒介有著特殊的重要意義：它是傳媒組織的主要產品，也是構成傳媒雙重銷售的關鍵因素。印刷媒介信息資源的實體物主要是版面、印張和空間。電子媒介信息資源的實體物是頻道、頻率和時間。傳媒信息資源分析中需要特別關注的：如何結合各信息資源的內容特色和傳播方式，從接近無限的訊息來源中，有效地開發出相對有限的信息資源，并最大限度地提高其針對性、實效性和到達率，以實現信息資源的最優化配置和使用。

人力資源是傳媒組織發展的內在動力和堅實基礎。企業界的實踐已經證明，人才投資產生的經濟效益為1：14.6，是物力投資效益比的5.9倍。

實踐已經證明，有效的人力資源管理將為傳媒組織創造持續的競爭優勢。

傳媒人力資源大概有以下五類：（見下頁)傳媒人力資源分析

接上頁傳媒財力資源分析

傳媒財力資源：包括傳媒組織擁有的現金、債券、股權、融資渠道和手段，以及對資金的有效組織和合理運用等多種因素，其核心要素是資金運營。

傳媒財力資源分析：是對傳媒生產經營過程中的成本、投資、利潤進行核算，對資金資產的使用進行預算、組織、分配和監控的過程。對傳媒投資的任何一種傳媒產品或項目，都必須對投資的效益和未來的發展趨勢做出準確客觀的財務分析，主要有以下幾個方面：傳媒物質技術資源分析

傳媒的物質技術資源：傳媒組織的辦公場所、廠房、基礎設施、機器設備及它們的壽命和運行狀態等，均是物化了的科學技術。這類資源往往因不同性質的媒體而不同，但主要的分析內容大致相同。（見下圖）傳媒核心能力的建設識別傳媒的核心能力，防止核心能力的流失。由于內外因素的影響，傳媒在自身的成長過程中，往往會自發地逐漸形成自己的核心能力。傳媒組織要善于識別這種核心能力，并防止這種得之不易的核心能力的流失，因為這種核心能力的培養或重新獲得需要一個相當長的過程，一旦失去就完全可能使媒體形成敗局。在價值鏈分析基礎上，培育核心能力。價值鏈分析是識別和評價企業資源和能力的有效方法。傳媒組織競爭優勢的獲得，正是源自價值鏈上的戰略環節所具有的優勢。需要特別關注分析價值鏈的關鍵環節，以此為基礎確定具體的某個傳媒可以或應該形成哪種核心能力，并從傳媒的內部入手逐漸培育該種核心能力。在并購的基礎上，聯合開發核心能力。通過產權交易或聯合開發的方式，可以增強和獲得傳媒的核心能力。世界范圍的傳媒購并、聯合、結盟潮流即是這一戰略思想的集中體現。但運用這一方法時需要注意以下幾點：內部條件分析（方法）關鍵內部因素權數評分(1～4）加權分數內部優勢(S)A0.3B0.2C0.1內部劣勢(W)l0.15m0.15n0.1合計1.0內部因素評價矩陣(IFE)（二）戰略制定、評估實質是戰略決策過程（1）根據戰略分析結果，結合媒介的使命與戰略目標，擬訂可供選擇的多個戰略目標（2）對各個方案進行評估戰略匹配方法（SWOT）SWO利用優勢，把握機會利用機會，克服劣勢T利用優勢，回避威脅將劣勢降到最小，避免威脅傳媒的SWOT分析，主要包括對以下幾大要素的分析：SWOT分析有兩種方式：組合分析和綜合分析法。

這兩種分析法的基本前提都是首先構造傳媒SWOT矩陣。

一般說來，構造傳媒SWOT矩陣應按照以下步驟進行排序：

傳媒環境的分析方法

在完成內外因素分析和SWOT矩陣的構造后，便可以將排列的各種環境因素相互匹配起來加以組合，選擇制定出相應的傳媒戰略，以發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素。

組合分析：組合分析是對四個矩陣元素的基本分析，包括以下四個方面：（見右下圖）

綜合分析：上面組合分析是依據數學元素的可分原則進行的，但實際情況是十分復雜的，機會、威脅、優勢、弱點是交織在一起的，而解決問題的方法也是綜合平衡的、利弊分攤的，即以（S+W）對O、以（S+W）對T、以（S+W）對（O+T）等組合方法確定傳媒組織的發展戰略。也就是說，SWOT矩陣只不過是為我們明確列舉機會、威脅、優勢、弱點提供了一種圖表式方法，重點不應該只停留在圖表上，而在于搜集外部環境變化信息、分析判斷的準確性和實施行動上。SWOT方法自形成以來，廣泛應用于企業戰略研究與競爭分析，也是傳媒戰略管理和競爭情報的重要分析工具。但其不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的傳媒組織競爭地位描述。以此為依據做出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法分析傳媒組織時，要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎，特別要防止出現因為運用個別代替整體而得出錯誤的結論。3、戰略選擇小結戰略匹配的目的：制定備選方案每一種匹配方法都有優缺點戰略選擇根據外部環境、競爭地位、市場增長情況權衡決定戰略選擇要考慮利益相關者的支持戰略要聚焦高層次的問題（高度）滿意選擇異途原理（Equifinalty）三、媒介戰略實施戰略實施的基本內容戰略目標的具體表述制定具體計劃資源分配和預算監督與控制（一）資源配置三角形四種資源：財力、物力、人力、技術與戰略的一致性

與資源現有資源之間的一致性的聯結性創造競爭優勢（二）結構服從戰略這一真理往往被忽視。很多企業試圖以舊的組織結構貫徹落實新的戰略。——戴爾?麥肯錫參見第3講媒介組織與組織變革四、媒介戰略控制與評價在戰略實施過程中進行糾正性的調整是正常的，并且在需要時必須進行這項工作——湯姆森：《戰略管理：概念和案例》）媒介戰略控制為了使媒介的活動與媒介的戰略的要求保持一致，以合適的標準評價戰略實施進展情況并隨后采取相應的糾偏行動。戰略控制修正圖繼續繼續比較修正的與當前的內部、外部評價矩陣比較計劃目標與當前目標是否存在重大差異？是是否存在重大差異？否糾正否是是案例1：羊城晚報報業集團1.歷史1957年10月，創刊。隸屬省委，接受南方日報編委會領導，南方日報副總編輯兼任總編輯。

使命目標：移風易俗，指導生活。1961年2月，由于紙張緊張，與廣州日報合并，隸屬市委。1965年5月，廣州日報恢復，羊城晚報隸屬中南局。1966年9月，改名《紅衛報》。1968年9月與南方日報、廣州日報合并，名實皆亡。復刊1980年2月，省委決定復刊，黨委會體制。當年贏利。使命目標：反映生活、干預生活、引導生活、豐富生活。1983年8月，建立編委會，實行總編輯負責制。1988年，新聞紙漲價，羊城晚報當年虧損900萬。1994年2月，建立社委會，實行社長領導下的總編輯、總經理負責制。1998年，成立集團。特色80年代，走出廣東走向全國自采新聞多，獨家報道多，視野開闊，反應迅速副刊版《花地》，文風細膩，粵派代表體育版港澳臺版90年代初期，中國晚報四大花旦改革開放前沿，地緣優勢（三緣：地緣、業緣、人緣）80年代數據（1）80年代數據（2）80年代數據（3）90年代數據