遼寧科技大學MBA核心課程：MARKeting

市場營銷學朱曉林

遼寧科技大學工商管理學院電子郵箱：zhuxiaolin8686@人生格言：精致做人精致做事精致做學2/4/20231Ch07市場營銷調研與預測第四部分競爭能力分析4.1競爭分析4.2企業內部分析4.3SWOT與獨特能力分析能力目標：能夠識別競爭對手；能夠制定競爭策略。2/4/20232Ch07市場營銷調研與預測4.1競爭分析關于競爭：企業如果在市場上被淘汰出局，并不是被你的競爭對手淘汰的，一定是被你的用戶所拋棄。

——汪中求

要成為領袖，無論從事什么行業，都要比競爭對手做好一點。

——

李嘉誠

做企業就像打高爾夫，遇強則強，遇弱則弱。因此，要選擇對手。

——

深圳市脈山龍信息技術股份有限公司總裁汪書福

小智者搶占市場，中智者發現市場，大智者創造市場。

——

波司登股份有限公司董事長高德康2/4/20233Ch07市場營銷調研與預測4.1競爭分析一、行業競爭分析二、明確競爭對手三、深入分析競爭對手2/4/20234Ch07市場營銷調研與預測完全壟斷完全寡頭壟斷完全競爭寡頭壟斷壟斷競爭

行業結構的五種類型無差別產品有差別產品一個銷售商少數銷售商許多銷售商4.1競爭分析行業結構類型2/4/20235Ch07市場營銷調研與預測行業內企業買方供方新入侵者替代品4.1競爭分析影響行業競爭的五種力量（五力模型）2/4/20236Ch07市場營銷調研與預測確定競爭對手的方法和步驟描繪細分市場輪廓；列出在為細分市場和準備為細分市場提供產品和服務的所有競爭者；考察這些競爭者的戰略目標、戰略途徑、戰略手段、戰略優勢，勾畫出戰略群的差別；確定本企業所在的戰略群，它們是最直接的競爭對手；在本企業所在的戰略群中找出對本企業生存和發展最具威脅的企業，將其視為頭號競爭對手。4.1競爭分析2/4/20237Ch07市場營銷調研與預測深入分析競爭對手（1）競爭對手的長遠目標；（2）競爭對手的戰略假設；（3）競爭對手的戰略途徑和方法；（4）競爭對手的戰略能力；（5）競爭對手對競爭會如何反擊不采取任何反擊行動；全面防御性反擊；死守陣地型反擊；兇暴型反擊；選擇性反擊；隨機型反擊。4.1競爭分析2/4/20238Ch07市場營銷調研與預測課堂案例1

諾基亞，這個曾經在中國手機市場占據40%以上份額的老牌手機廠商，如今步履維艱。2011年第四季度先是失去了全球手機廠商第一的位置，2012年在中國市場又失去了第一大智能手機廠商的頭銜。

StrategyAnalytics發布的最新統計數據顯示，2012年中國智能手機市場上，三星以3006萬臺的銷量成為第一大智能手機廠商，蘋果、三星手機市場占有率高達90%

。諾基亞的市場份額僅為3.7%。4.1競爭分析2/4/20239Ch07市場營銷調研與預測課堂案例1

2013年前半年統計數據顯示：蘋果、三星手機市場占有率高達90%

，諾基亞難逆轉。

蘋果和三星現在市場銷售火爆，市場對于蘋果及三星的產品需求量極大。全球移動終端領域將由蘋果及三星領銜已成為業內默許的預想趨勢。而今這一走勢已被研究機構數據證實。

IT商業新聞網獲悉，據瑞銀周四發布的一份研究報告顯示，蘋果和三星將獲得今年全球手機行業利潤的90%，而營收則占整個行業的超過50%。4.1競爭分析2/4/202310Ch07市場營銷調研與預測王老吉的“可口可樂”夢想（2012年改為加多寶）一瓶紅色的易拉罐和一句“怕上火，喝王老吉”的廣告語紅遍了大江南北，從2002年銷售1.8億元到2005年銷售30億，這一源自嶺南的涼茶飲料實現了質的跨越。包括王老吉在內的廣東涼茶今年銷量預計可達400萬噸，而2005年可口可樂在中國內地的銷量是317萬噸，這是涼茶市場份額首次超過中國內地可口可樂的市場份額。而王老吉在產品包裝、品牌運作、渠道策略上都把可口可樂作為標桿，在終端視覺識別管理方面已經成為很多本土品牌的榜樣。王老吉的獨特銷售主張（USP）：“怕上火，喝王老吉”以及致力于成為涼茶飲料品類代表的品牌定位，實踐證明這一市場策略是成功的，以健康飲料概念打擊非健康碳酸飲料可樂類產品。生產王老吉紅色易拉罐產品的廣東加多寶已計劃仿效可口可樂的擴張方式，目前正在研究開發涼茶原汁的生產，下一步將在國內各地市場分區域開設罐裝廠，“可口可樂”夢想離王老吉越來越近。課堂案例2—可口可樂PK王老吉2/4/202311Ch07市場營銷調研與預測可口可樂的本土反擊面對王老吉等廣東涼茶品牌的咄咄攻勢，以及基于可口可樂在全球重點推廣非碳酸飲料的決心，可口可樂公司收購了香港“健康工房”，“健康工房”是香港傳統涼茶館“同治堂”旗下品牌，現為香港即飲草本飲料市場的知名品牌。可口可樂目前推出的“健康工房”系列草本飲料有兩個口味：“清涼源”和“美麗源”，邀請張學友出任健康大使，目標直指涼茶市場，包裝規格除了類同王老吉熱賣的易拉罐外，還增加了涼茶市場所罕見的PET瓶包裝，與王老吉等涼茶品牌更大的區別是：更現代、更時尚、更健康的訴求，而不是中國傳統歷史涼茶的訴求方式。

思考題：試比較王老吉和可口可樂各自的競爭優勢？王老吉和可口可樂“健康工房”誰更有機會勝出？誰將引領中國草本飲料市場的發展？課堂案例2—可口可樂PK王老吉2/4/202312Ch07市場營銷調研與預測王老吉VS可口可樂

王老吉和可口可樂“健康工房”誰更有機會勝出？誰將引領中國草本飲料市場的發展？我們從以下幾個方面進行分析：

(1)產品層面：王老吉以易拉罐產品為核心產品，利樂裝產品借勢發展，這兩種產品分別為兩家公司所擁有，市場拓展缺乏合力；可口可樂“健康工房”以兩種口味、兩個規格包裝進入市場，尤其PET瓶設計獨特，并且是飲料的主流包裝，可口可樂在產品上略顯優勢。

(2)價格層面：王老吉面對的現狀非常尷尬，利樂裝產品因為價格很低打擊了易拉罐產品的銷量，而可口可樂“健康工房”兩種口味、兩個規格包裝價格一致，在銷售上可起到相互支撐的作用。

課堂案例2—可口可樂PK王老吉2/4/202313Ch07市場營銷調研與預測王老吉VS可口可樂

王老吉和可口可樂“健康工房”誰更有機會勝出？誰將引領中國草本飲料市場的發展？我們從以下幾個方面進行分析：

(3)渠道層面：雖然王老吉經過這幾年的迅猛發展，在全國建立了很好的渠道網絡，但在飲料行業，可口可樂的渠道依然是最強勢的，并且由于可口可樂產品線豐富，所以渠道成本分攤后很低，而王老吉由于產品單一，渠道成本自然很高。

(4)推廣層面：王老吉以中國傳統涼茶為主基調，“怕上火，喝王老吉”為核心的功能訴求，體現了專業的功能飲料；可口可樂“健康工房”以“親近自然、感覺自然健康”為訴求點，并邀請張學友出任健康大使，體現了時尚的健康飲料，其目標消費群體比王老吉更為龐大。通過分析和比較，發現可口可樂“健康工房”略顯優勢，但實際市場運作會怎么樣還要看兩者的造化了，王老吉在涼茶飲料市場更專業、資源更集中、船小好調頭；而可口可樂資源分散，并不一定能全力做好這個產品。課堂案例2—可口可樂PK王老吉2/4/202314Ch07市場營銷調研與預測課堂案例3—寶潔的成功之道

1837年誕生于辛辛提那的寶潔，170年來一直堅守著由創始人所確立、如農夫般樸實的精神傳統與價值基因，為“基業長青”、“百年老店”這等企業界的終極追求作做出最經典也最震撼人心的注釋。兩度出任寶潔CEO的約翰·白波所撰《無欲之爭——我所領悟的至關重要的原則》一書，由其1963年成為寶潔廣告部一員到再度出山擔任CEO，娓娓道來，和風細雨式的語言講述的是寶潔如何歷經170余年的風雨坎坷走出企業生命周期怪圈、永處盛年的核心命題。4.2企業內部分析2/4/202315Ch07市場營銷調研與預測課堂案例3—寶潔的成功之道消費者是老板

如果非得說出一條寶潔公司成功的終極定律，那就是對消費者始終持“我必虔誠，我必莊重”之心。書中反復提到寶潔現任CEO雷富禮的那句座右銘——“消費者才是真正的老板”可以視為寶潔市場經營的第一理念。從這一理念出發，寶潔建立起一套永續經營體系。寶潔是第一個進行大規模消費者調研的公司。早在1924年，寶潔就已經開始在全美范圍內對消費者進行電話訪問。從那以后，消費者調研成了寶潔的傳統。而消費者的意見與想法，也成為寶潔公司市場決策的關鍵依據。

1997年，寶潔公司通過調研發現中國消費者對護膚品和玉蘭油的期望值相差懸殊，于是大力改變玉蘭油在中國的發展方向，讓產品設計更符合中國市場的真實狀況，玉蘭油也因此六年內銷售額翻了三番，并成為寶潔在中國的最大品牌。當內部難以抉擇的時候，消費者成為最終的裁決者。

4.2企業內部分析2/4/202316Ch07市場營銷調研與預測課堂案例3—寶潔的成功之道

蕭富峰

《再靠近一點看寶潔》指出寶潔的成功之道在于：一個信仰——人才

兩個關鍵——貨架前的比較選購、購后的使用經驗

三個面向——顧客、競爭者、員工

四個關系——內部人員、合作伙伴、顧客、利害關系人

五個了解——顧客導向、品牌管理、營銷運作、團隊合作、外部導向

六個優勢——企業文化、人才、品牌經營能力、營銷專業能力、優異產品、全球性組織資源

4.2企業內部分析2/4/202317Ch07市場營銷調研與預測影響營銷戰略的直接性的企業內部因素分析（1）營銷戰略分析；（2）營銷組合策略；（3）營銷組織管理；（4）營銷戰略績效4.2企業內部分析2/4/202318Ch07市場營銷調研與預測影響營銷戰略的間接性的企業內部因素分析（1）企業總體戰略因素；營銷戰略是企業戰略的一部分，前者是目，后者是綱（2）其他職能因素；生產管理、財務管理等（3）企業領導因素；智商、情商、經驗、熱情、能力等（4）企業文化因素；（5）企業可利用的資源。4.2企業內部分析2/4/202319Ch07市場營銷調研與預測一流的領導的基本條件：

▲一流領導者要有責任心▲一流領導者要忠，但不要愚忠▲一流領導者要恃才助上，不要恃才傲上▲一流領導者要超越汗水型，做智慧型▲一流領導者善于總結，善于匯報▲一流領導者要主動創新▲一流領導者總有高績效思維▲一流領導者既是領頭羊，也是指揮家

杰出領導者十大特質,你具備幾個：使命；愿景；目標；能力；團隊建設；溝通技巧；人際關系；態度；激勵；雄心

營銷視野12/4/202320Ch07市場營銷調研與預測4.3.1機會與威脅市場機會：指外部環境變化趨勢中對本企業生存和發展富有吸引力的、積極的、正向的方面。這些方面企業擁有競爭優勢。

環境威脅：指外部環境變化趨勢中對本企業生存與發展不利的、消極的、負向的方面。這些方面對企業形成挑戰，對企業的市場地位構成威脅。4.3SWOT與獨特能力分析2/4/202321Ch07市場營銷調研與預測4.3.2優勢與劣勢

優勢：指企業較之競爭對手在某些方面所具有的不可匹敵、不可模仿的獨特能力。

劣勢：指的是企業較之競爭對手在某些方面的缺點與不足。4.3SWOT與獨特能力分析2/4/202322Ch07市場營銷調研與預測5.3.2優勢與劣勢基本分析方法：價值鏈分析方法

價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。4.3SWOT與獨特能力分析2/4/202323Ch07市場營銷調研與預測價值鏈分析方法的基本思想：價值鏈思想認為企業的價值增值過程，可以分為既相獨立又相聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值活動是企業從事的物質上和技術上的各項活動，不同企業的價值活動劃分與構成不同，價值鏈也不同。對制造業來說，價值鏈的基本活動包括內部后勤、外部后勤、市場營銷、服務；輔助活動包括企業基礎設施（企業運營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術開發、采購。每一活動都包括直接創造價值的活動、間接創造價值的活動、質量保證活動三部分。企業內部某一個活動是否創造價值，看它是否提供了后續活動所需要的東西、是否降低了后續活動的成本、是否改善了后續活動的質量。

4.3SWOT與獨特能力分析2/4/202324Ch07市場營銷調研與預測價值鏈分析方法的基本內容：（一）識別價值活動識別價值活動要求在技術上和戰略上有顯著差別的多種活動相互獨立。如前所述，價值活動有兩類：基本活動和輔助活動。（二）確立活動類型在每類基本和輔助活動中，都有三種不同類型。

1、直接活動：涉及直接為買方創造價值的各種活動，例如零部件加工、安裝、產品設計、銷售、人員招聘等。

4.3SWOT與獨特能力分析2/4/202325Ch07市場營銷調研與預測價值鏈分析方法的基本內容：

2、間接活動：指那些使直接活動持續進行成為可能的各種活動，如設備維修與管理，工具制造，原材料供應與儲存，新產品開發等。

3、質量保證：指確保質量的各種活動，例如監督、視察、檢測、核對、調整和返工等。這些活動有著完全不同的經濟效果，對競爭優勢的確立起著不同的作用，應該加以區分，權衡取舍，以確定核心和非核心活動。

4.3SWOT與獨特能力分析2/4/202326Ch07市場營銷調研與預測價值鏈分析法（三種）

第一種：內部價值鏈分析.這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本并產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部后勤的聯系、質量控制與售后服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。

4.3SWOT與獨特能力分析2/4/202327Ch07市場營銷調研與預測價值鏈分析法（三種）

第二種：縱向價值鏈分析

它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。

4.3SWOT與獨特能力分析2/4/202328Ch07市場營銷調研與預測價值鏈分析法（三種）

第三種：橫向價值鏈分析

這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。

通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可采用不同的競爭方式：面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可采用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對于成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立于不敗之地，保持自己的競爭優勢。4.3SWOT與獨特能力分析2/4/202329Ch07市場營銷調研與預測4.3.3SWOT系統分析

SWOT分析法又稱為態勢分析法，它是由美國舊金山大學的管理學教授韋里克于20世紀80年代初提出來的.其中，S代表strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

4.3SWOT與獨特能力分析2/4/202330Ch07市場營銷調研與預測4.3.3SWOT分析四種不同戰略

優勢——機會（SO）戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以采取該戰略。例如良好的產品市場前景、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢可成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。4.3SWOT與獨特能力分析2/4/202331Ch07市場營銷調研與預測4.3.3SWOT分析四種不同戰略

弱點——機會（WO）戰略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略。存在外部機會，但由于企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可采取措施先克服這些弱點。例如，若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、