常用管理工具第一頁，共四十七頁，2022年，8月28日一80/20概念及其實質

180/20效率法則(the80/20principle)，又稱為帕累托法則，即指，20%的事態成因，可以導致80%的事態結果。也稱巴萊多定律(也叫二八定律)。巴萊多是19世紀末20世紀初意大利經濟學家一80/20效率法則第二頁，共四十七頁，2022年，8月28日

280/20原則的精髓

凡事情應該講求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，處事分先后輕重，遠離“無價值”，看清問題實質，這就是80/20原則的精髓第三頁，共四十七頁，2022年，8月28日二80/20原則在管理方面的重要啟示

1“80/20”原理對于企業管理者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效。

2你應該將時間花于重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題，你只花20%的時間，即可取得80%的成效。第四頁，共四十七頁，2022年，8月28日

3“80/20效率法則”表明，少的投入，可以得到多的產出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。

第五頁，共四十七頁，2022年，8月28日三80/20效率法則的具體運用

1運用“80/20效率法則”管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。建議采取五項措施：精挑細選，發現“關鍵少數”成員；千錘百煉，打造核心成員團隊；鍛煉培訓，提高“關鍵少數”成員的競爭力；有效激勵，強化“關鍵少數”成員的工作動力；優勝劣汰，動態管理“關鍵少數”團隊成員（汰劣）。

第六頁，共四十七頁，2022年，8月28日2如果管理者無權或無力構建基于新規則的新制度，那么，在現行制度下局部地使用“80/20效率法則”，也有助于組織目標的實現。

第七頁，共四十七頁，2022年，8月28日END

3

運用到庫存管理就是“ABC管理法”。凡事情應該講求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，處事分先后輕重，遠離“無價值”，看清問題實質，這就是80/20原則的精髓第八頁，共四十七頁，2022年，8月28日二PDCA循環一PDCA的概念

PDCA循環又叫“戴明循環”，簡稱“戴明環”。戴明是美國著名質量管理專家。

第九頁，共四十七頁，2022年，8月28日二PDCA循環

P—PLAY，策劃：根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程；

D—DO，實施：實施過程；

C—CHECK，檢查：根據方針、目標和產品要求，對過程和產品進行監視和測量，并報告結果；

A—ACTIRN，處置：采取措施，以持續改進過程業績。

第十頁，共四十七頁，2022年，8月28日

二.PDCA方法適用所有過程

PDCA循環理論存在于所有領域，既包括人們的專業工作，也包括日常生活，它被人們持續地、正式或非正式地、有意識或下意識地使用于自己所做的每件事和每項活動。

運用最典型的就是ISO標準系列和OASAS標準。二PDCA循環第十一頁，共四十七頁，2022年，8月28日三PDCA循環的主要步驟

①分析和評價現狀，以識別改進的區域；

②確定改進的目標；

③尋找可能的解決辦法，以實現這些目標；

④評價這些解決辦法并作出選擇；

⑤實施選定的解決辦法；

⑥測量、驗證、分析和評價實施的結果，以確定這些目標已經實現；

二PDCA循環第十二頁，共四十七頁，2022年，8月28日二PDCA循環⑦正式采納更改；

⑧必要時，對結果進行評審，以確定進一步改進的機會。

其中，①、②、③、④即P--策劃；⑤即

D--實施；⑥即C--檢查；⑦、⑧即A--處置。

以上所述，即為解決問題所必須遵從的一個過程、四個階段和八個步驟。

第十三頁，共四十七頁，2022年，8月28日四、PDCA循環的特點

1.PDCA循環的四個階段

策劃--實施--檢查--處置(改進)是使用資源將輸入轉化為輸出的活動或一組活動的一個過程，必須形成閉環管理，四個階段缺一不可。那么，PDCA循環的四個階段是否只能分成八個步驟?筆者認為，可視具體情況而定。

二PDCA循環第十四頁，共四十七頁，2022年，8月28日

2.大環套小環

在PDCA循環的四個階段中，每個階段都有自己小的PDCA循環。比如，ISO9001：2000標準的管理職責(5)和資源管理(6)是PDCA循環的P階段，產品實現(7)是D階段，測量、分析(8)是C階段，改進(8)是A階段。而"改進"中的"糾正措施"則是該標準大的PDCA循環中A階段的小PDCA循環。

二PDCA循環第十五頁，共四十七頁，2022年，8月28日

持續改進

由上圖可見，若按照PDCA循環前進，就能達到一個新的水平；在新的水平上再進行

PDCA循環，便能達到一個更高的水平

二PDCA循環第十六頁，共四十七頁，2022年，8月28日三、PDCA循環的靈活運用

1日本著名質量管理專家池澤辰夫主張靈活運用PDCA方法，可先從CA入手，然后再進入PDCA循環，即先“檢查”、“處置”(改進)前一循環的實施效果后，再進入“策劃”階段。二PDCA循環第十七頁，共四十七頁，2022年，8月28日

2池澤辰夫舉例說，在制定年度方針、目標及實施計劃方案時，應回顧上一年度方針、目標的實現情況，即對上年度的PDCA循環效果進行充分驗證后，再制定本年度的計劃。二PDCA循環第十八頁，共四十七頁，2022年，8月28日

3事實證明，毫無準備地進入策劃階段與檢查前一循環的實施效果后再進入策劃階段，其效果截然不同。所以，進行PDCA循環時，尤其要注意CA環節，在此基礎上進行策劃，對提高策劃的水平和有效性有著重要的意義。

二PDCA循環第十九頁，共四十七頁，2022年，8月28日

四職場建議每個人都會有幾十年的職業生涯。它不是１００米沖刺，也不像撐桿跳那樣一飛沖天。對于普通大眾來說，它更像是一場馬拉松，考驗的是人的韌性和耐力。只要你有足夠的堅持，不斷的改進，不斷的提升，就一定能夠擁有屬于你自己的理想職業、幸福生活。所以說，生命不息，ＰＤＣＡ不止。

END二PDCA循環第二十頁，共四十七頁，2022年，8月28日第二十一頁，共四十七頁，2022年，8月28日在統計學中，有一種分析評估的方法，用來計算與標準值間的差異，稱為標準差。它也是計算缺陷率的一種方法。當標準差到達6個西格瑪時，要求的缺陷率為百萬分之三點四（3.4/1,000,000），既3.4PPM，幾乎接近完美。三6西格瑪第二十二頁，共四十七頁，2022年，8月28日成功的現代化經營管理，對于各項產品都嚴格要求符合標準，將缺陷和錯誤降至最低，最好是零缺陷。6西格瑪的觀念和作法，被企業延伸成為提高產品品質，和增加利潤的核心。

但在目前的中國企業，依然還有繼承傳統上馬馬虎虎和差不多的習性，對6西格瑪的認識不是很足。這相當不利于企業管理。三6西格瑪第二十三頁，共四十七頁，2022年，8月28日因此，企業產品的品質要管制，應力求達到6西格瑪的缺陷率。服務是產品的一部分，對服務的品質管制，及在服務上的錯誤率、不良率或客戶投訴率，也該如此。事實上，產品和服務的品質好壞，是企業所有員工操作各種設備、材料、技術和事務的結果。員工是因，品質是果。要達成6個西格瑪，不能只針對產品或服務本身，而必須將品質管制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。

三6西格瑪第二十四頁，共四十七頁，2022年，8月28日企業的基本使命是創造利潤，企業要創造利潤，最好先訂達到的利潤標準。然后在實務操作上，一手抓收入，一手抓成本。在收入方面，要以提高產品等級和品質等方法來提高產品單價，并須努力開拓市場，增加銷量；在成本方面，要努力降低材料庫存和用量，提高生產效率，降低不良率，減少用人費用和物品費用。三6西格瑪第二十五頁，共四十七頁，2022年，8月28日最后，務必使實際的利潤超過所訂的目標和標準，而非以剛好達成的零缺陷為滿足，也就是要超越6個西格瑪的水平。

6西格瑪已逐漸由品質管制延伸到企業管理的各個層面，運用也愈來愈廣泛而深入，在未來將對企業管理水平的提升，產生更大的影響力和貢獻。

文/邱明正（聯合國開發計劃署企業改革國際專家）三6西格瑪第二十六頁，共四十七頁，2022年，8月28日有些企業對六西格瑪管理的認識仍有不足。事實上，產品和服務的品質好壞，是企業所有員工操作各種設備、材料、技術和事務的結果，員工是因，品質是果。要達成六西格瑪，不能只針對產品或服務本身，而必須將品質管理向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。

三6西格瑪補充第二十七頁，共四十七頁，2022年，8月28日END第二十八頁，共四十七頁，2022年，8月28日“創新”在經理人成為行業領導者的過程中扮演著“靈魂”的角色，其他一切的工具和方法都必須在它的指導之下。企業在發展過程中會遇到各種各樣的變化，創新則是企業能夠永續存在，不斷發展的唯一原動力。

創新是方法更是動力。

四創新第二十九頁，共四十七頁，2022年，8月28日創新的核心要素：貴在行動，不同以往。創新可分為三個步驟：

1發現創新的機會。首先應確定最需要創新的點，即常說的“瓶頸”。中國企業在談創新的機會時，經常是將創新=技術創新，其實很多時候管理創新、市場創新更為重要。四創新第三十頁，共四十七頁，2022年，8月28日

2進行創新的過程。創新更多的是學習和借鑒，向同事、客戶、競爭對手學習，通過請教、觀察、閱讀等各種手段。學習過后應抓住一切機會進行積極的創新實踐。四創新第三十一頁，共四十七頁，2022年，8月28日四創新3檢驗創新的效果。經理人要進行創新效果的檢驗，檢驗的標準就是，“是否提高了企業運營效率，是否降低了成本，是否提高了企業的市場競爭力等”。

在WTO后的中國，創新的一個很重要的趨勢是，經理人將從注重自己本身具體工作的創新，轉向注重建立一個有助于創新的機制，即建立學習型組織。文/詹正茂(北大縱橫管理咨詢公司副總經理、博士)第三十二頁，共四十七頁，2022年，8月28日創新學習的誤區這方面，我國企業一般會陷于兩種誤區：很多企業一談到學習，就是去所謂先進企業考察，盲從心理，別人學海爾，他就學海爾。沒有依據自己的需要，針對性地尋找標桿；學習停留在口頭上，創新體現在文件上，沒有在日常的一點一滴、一言一行中貫徹創新。四創新補充第三十三頁，共四十七頁，2022年，8月28日海爾文化的核心價值觀是創新。海爾的做法是：通過觀念創新，帶動制度創新，實現技術創新與產品創新。

《海爾人》報通過對“范曉娥”事件的討論，首先改變了公司上下對責任的觀念，然后推行、實施80/20法則，配合全面質量管理，保證了海爾產品的高質量。

四創新案例第三十四頁，共四十七頁，2022年，8月28日不滿足于現狀（單位、個人；方法、水平）。心存提高的欲望。敢于懷疑（現狀、方法）學習借鑒（它山之石，可以攻玉）。由需要創新到習慣創新。四創新體會第三十五頁，共四十七頁，2022年，8月28日END第三十六頁，共四十七頁，2022年，8月28日五目標管理一目標管理的特點世界上幾乎所有的領袖都在運用目標管理方法。這種方法可以簡單概括為一句話，即依據“我現在做的，使我更接近目標”的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時間。

第三十七頁，共四十七頁，2022年，8月28日二目標管理的應用目標管理的應用非常廣泛，很多人將它作業務種計劃和控制的手段，還有人將它當成一種激勵員工或評價績效的工具。的確，目標管理是一種基本的管理技能，它通過劃分組織目標與個人目標的方法，將許多關鍵的管理活動結合起來，實現全面、有效的管理。五目標管理第三十八頁，共四十七頁，2022年，8月28日三目標管理的主要作法目標管理的主要作法是：由組織中上級和下級管理人員一起制定共同的目標；同每一個人的應有成果相聯系，規定他的主要職責范圍；以這些規定為指導，評價一個部門或每一成員的貢獻情況

。由于這種作法特別適合于對各級管理人員的管理，故被稱為“管理中的管理”。

五目標管理第三十九頁，共四十七頁，2022年，8月28日四目標管理的特點目標管理的特點在于它既糾正了古典管理學派偏重以工作為中心、忽視人的一面，又糾正了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結合的一面，把工作和人的需要統一起來。它能使職工發現工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工和滿足其自我實現的需要，組織的共同目標也因之實現。

五目標管理第四十頁，共四十七頁，2022年，8月28日五目標管理實施的3個階段（1）制定目標。如果你想把工作安排得更好，首先是先問問自己:“我的目標是什么？”因為你是一個組織的決策者，你首先應當想到目標必須是這個組織的目標。

五目標管理第四十一頁，共四十七頁，2022年，8月28日（2）實現目標。為實現目標地過程管理。這主要是職工的自我管理和自我控制，上級只對例外發生的重大問題進行指導和控制。（3）對成果進