泰勒的管理理論弗雷德里克·溫斯洛·泰勒是美國古典管理學家，科學管理的創始人，被管理界譽為科學管理之父。在米德維爾工廠，他從一名學徒工開始，先后被提拔為車間管理員，技師，小組長，工長，設計室主任和總工程師。在這家工廠的經歷使他了解工人們普遍怠工的原因，他感到缺乏有效的管理手段是提高生產率的嚴重障礙。為此，泰勒開始探索科學的管理方法和理論。泰勒從“車床前的工人”開始，重點研究是企業內部具體工作的效率。在他的管理生涯中，他不斷在工廠實地進行試驗，系統地研究和分析工人的操作方法和動作所花費的時間，逐漸形成其管理體系——科學管理。泰勒在他的著作包括《計件工資制》(1895年)、《車間管理》(1903年)、《科學管理原理》(其中包括在國會上的證詞，1912年)。

人物簡介背景介紹泰勒所處的時代，特別是19世紀的最后數10年中，美國工業出現前所未有的資本積累和工業技術進步。但是，如何發展、組織、控制和管理這些工業資源的低劣方式嚴重阻礙了生產效率的提高。另一個問題是如何使勞動者發揮潛力。當時工人和資本家之間的關系嚴重激化：資本家對工人態度蠻橫，工人生活艱苦，而資本家個人卻過著奢侈的生活；工人則不斷用啊搗毀機器和加入工會組織領導的大罷工來爭取自己的權利。勞資關系的對立嚴重影響了企業的勞動生產率。對于如何解決發揮勞動力潛力的問題，有人主張使用優良機器替代勞動力，有人主張試行分享利潤計劃，還有一些人主張改進生產的程序、方法和體制。泰勒當時是一位年輕的管理人員和工程師，是美國工程師協會的成員，因而很了解人們提出的上述一些解決辦法，并在此基礎上提出了他的具有劃時代意義的科學管理理論和方法。

后人對他的評價死后被尊稱為“科學管理之父”的人；一個影響了流水線生產方式產生的人；一個被社會主義偉大導師列寧推崇備至的人；一個影響了人類工業化進程的人。一個由于視力被迫輟學的人；一個被工人稱為野獸般殘忍的人；一個與工會水火不容，被迫在國會上作證的人；一個被現代管理學者不斷批判的人。中心思想與所有管理理論一樣，都是為了提高生產效率。它堅持了競爭原則和以人為本原則。管理要科學化、標準化，要倡導精神革命，勞資雙方利益一致。核心理論管理要科學化、標準化。要倡導精神革命，勞資雙方利益一致。管理和勞動分離。實行計件工資，超額勞動，超額報酬。對工人進行科學的選擇，培訓工人使用標準的操作方法，使工人在崗位上成長。制定科學的工藝流程，使機器、設備、工藝、工具、材料、工作環境盡量標準化。進行動作研究，確定操作規程和動作規范，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，以提高工效。主要貢獻首先采用實驗方法研究管理問題，開創實證式管理研究先河。開創單個或局部工作流程的分析，是流程/過程管理學的鼻祖。★1率先提出經驗管理法可以為科學管理法所代替，從而開拓了管理的視野。率先提出工作標準化思想，是標準化或基準化管理的創始人。首次將管理者和被管理者的工作區分開來，管理首次被審視為一門可研究的科學。.首次將管理者和被管理者的工作區分開來，管理首次被審視為一門可研究的科學《科學管理原理》TheprinciplesofScientificManagement本書概述：泰勒在本書中立足于美國當時資源浪費嚴重，勞動生產率低下的事實，著眼于企業的基層管理，提出了科學管理原理。他認為管理的主要目的是使勞資雙方都得到最大限度的利益。而實現這一目的的方式只能是高的勞動生產率。即每個工人都下定決心每天努力作出盡可能多的工作。然而，事實上絕大多數工人卻有意識地反其道而行之。泰勒認為導致這一情況的原因有三個：1．工人中普遍流行著一種謬見，認為如果他們全速工作，就會使大量工人失業，從而造成對整個行業的巨大傷害。

2．目前通行的的管理體制缺陷甚多，以致“怠工”和“磨洋工”成了工人為保護自身最大利益而必須采取的一種防衛手段。

3．憑效率底下的經驗法則行事，這是各行各業中普遍存在的情況，由于這種做法，浪費了工人的很大一部分努力。因此，泰勒認為必須采用科學管理來代替傳統的經驗法則。科學管理是建立在勞資雙方利益一致的基礎之上的。他要求企業的每一個成員充分發揮最高的效率，爭取最高的產量，實現最大的利益。這既闡明了科學管理的真正內涵，又綜合反映了泰勒的科學管理思想。理想的科學管理的原則：

第一，開發一門新的科學，以專門研究工人工作的每一個組成部分，并以次取代昔日粗糙的經驗法則。

第二，科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長，而在過去，則是由工人任意挑選自己的工作，并根據其各自的可能進行自我培訓。

第三，與工人們誠心誠意地合作，以保證一切工作都按已發展起來的科學原則去辦。

第四，管理人員和工人們之間在工作和職責上幾乎是均分的，管理人員把自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來；而在過去，幾乎所有的工作和大部分的職責都推到了工人們身上。科學管理原理具體內容：1．作業管理2．組織管理作業管理的內容：（1）為作業挑選“第一流的工人”。在泰勒看來，每一個人都具有不同的天賦和才能，只要工作適合于他，就都能成為第一流的工人。他經過觀察發現，人與人之間的主要差別不是在智能，而是在意志上的差異。有些人適合做這些工作，而有些人則不適合做。第一流的工人是適合于其作業而又努力工作的人。因此，在各行業中的工人都應是最適合該項工作的人。這其中就體現了泰勒的“專業分工”的思想。（2）實行工作定額制。泰勒認為在舊的管理體制下，不論是雇主還是工人對于一個工人一天應該干多少活，都心中無數。雇主或管理人員對工人一天的工作量的規定是憑經驗來確定的。缺乏科學依據。在他看來，必須采取科學的方法來確定工人一天的工作量。即選擇合適而熟練的工人，對他們進行工時和動作研究，以此確定一個“合理的日工作量”。即實行工作定額。■4（3）制定科學的工作方法。采用科學的方法能夠對工人的操作方法、工具、勞動和休息的時間進行合理的搭配，同時對機器安排和作業環境等進行改進，消除各種不合理的因素，把最好的因素結合起來，從而形成一種標準的作業條件。泰勒認為，在科學管理的情況下，要用科學知識代替個人經驗，一個很重要的措施就是實行工具標準化、操作標準化、勞動動作標準化等標準化管理。只有實行標準化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，從而達到最大的勞動生產率（最終目標）。4）實行激勵性的工資制度。它包括三部分：①通過工時研究進行觀察和分析，以確定“工資率”即工資標準。②差別計件工資制。（差額和警告）③及時發放酬金。（積極性）組織管理的內容：1）把計劃職能與執行職能分開，用科學的工作方法取代傳統的憑經驗工作的方法。泰勒認為，勞動生產率不僅受工人的勞動態度、工作定額、作業方法和工資制度等因素的影響，同時還受管理人員組織、指揮的影響。（思想和責任的變革）

2）職能工長制。這是根據工人的具體操作過程，進一步對分工進行細化而形成的。（多工長制——職能細化——提高效率）

科學管理的局限性在今天看來，其界定的管理范疇很單一，多局限于生產制造類企業，只有在生產制造類企業內，泰勒才能依靠科學研究的方法確定“標準工作量”，然后確定“工資支付率”；至于今天盛行的創意企業、智力密集型企業，卻很難做到這一點，因為它們根本就不在泰勒狹小的“管理”范疇內。泰勒的科學管理更多的是一種狹義的方法，需基于穩定的科技技術和業務流程。一旦生產技術有所改變，標準動作和流程又得相應變化，要想提高效率，只得重新做一番研究和分析。而事實上，隨著科技的發展，生產流程和方法的變化也越來越快。（流程再造）在今天，只有通過科技創新和管理創新，通過調動員工的主動積極性，才能真正快速地提升效率。（柔性管理flexiblemanagement）除科學管理外，泰勒對管理學的另一大貢獻是勞資雙方的精神革命，并認為這是實施科學管理的核心問題。泰勒希望依托“穩定工資支付率”和“標準作業量”，找到勞資兩利的接合點，消除勞資對立，實現管理的目標———“使雇主的財富最大化，同時也使每一位雇員的財富最大化。”但事實上，這只是一廂情愿。受限于當時的時代背景，泰勒無法做到這一點，這從隨后的勞工罷工和更大規模的勞資沖突中，就可以很明顯地看出。勞資雙贏，直到今天仍是一個難題。（股份制企業,價值立場的統一）◆2泰勒的三大實驗搬運鐵塊的實驗：1898年，從伯利恒鋼鐵廠開始他的實驗。這個工廠的原材料是由一組記日工搬運的，工人每天掙1.15美元，這在當時是標準工資，每天搬運的鐵塊重量有12～13噸，對工人的獎勵和懲罰的方法就是找工人談話或者開除，有時也可以選拔一些較好的工人到車間里做等級工，并且可得到略高的工資。后來觀察研究了75名工人，從中挑出了四個，又對這四個人進行了研究，調查了他們的背景習慣和抱負，最后挑了一個叫施密特的人，這個人非常愛財并且很小氣。要求這個人按照新的要求工作，每天給他1.85美元的報酬。通過仔細地研究，使其轉換各種工作因素，來觀察他們對生產效率的影響。例如，有時工人彎腰搬運，有時他們又直腰搬運，后來他又觀察了行走的速度，持握的位置和其他的變量。通過長時間的觀察試驗，并把勞動時間和休息時間很好地搭配起來，工人每天的工作量可以提高到47噸，同時并不會感到太疲勞。他也采用了計件工資制，工人每天搬運量達到47噸后，工資也升到1.85美元。結論：工人的疲勞程度與負載的間歇頻率相關，而不是與負荷重量相關。▲3由此，發現了一個合理安排工人負載的新思路可以在不增加疲勞程度的前提下大大提高工作量。鐵砂和煤炭的挖掘實驗：早先工廠里工人干活是自己帶鏟子。鏟子的大小也就各不相同，而且鏟不同的原料時用的都

是相同的工具，那么在鏟煤沙時重量如果合適的話，在鏟鐵砂時就過重了。研究發現每個工人的平均負荷是21磅，后來他就不讓工人自己帶工具了，而是準備了一些不同的鏟子，每種鏟子只適合鏟特定的物料，這不僅使工人的每鏟負荷都達到了21磅，也是為了讓不同的鏟子適合不同的情況。為此他還建立了一間大庫房，里面存放各種工具，每個的負重都是21磅。同時他還設計了一種有兩種標號的卡片，一張說明工人在工具房所領到的工具和該在什么地方干活，另一張說明他前一天的工作情況，上面記載著干活的收入。工人取得白色紙卡片時，說明工作良好，取得黃色紙卡片時就意味著要加油了，否則的話就要被調離。

將不同的工具分給不同的工人，就要進行事先的計劃，要有人對這項工作專門負責，需要增加管理人員，但是盡管這樣，工廠也是受益很大的，據說這一項變革可為工廠每年節約8萬美元。結論：實驗前:干不同的活拿同樣的鍬，鏟不同的東西每鍬重量不一樣。應當一個效率最高的重量，實驗發現22P時效率最高，鏟不同的東西拿不同的鍬，生產效率得到提高。金屬切削實驗：在米德韋爾公司時，為了解決工人的怠工問題，進行了金屬切削試驗。他自己具備一些金屬切削的作業知識，于是他對車床的效率問題進行了研究，開始了預期6個月的試驗。在用車床、鉆床、刨床等工作時，要決定用什么樣的刀具、多大的速度等來獲得最佳的加工效率。這項試驗非常復雜和困難，原來預定為六個月實際卻用了26個年頭，花費了巨額資金，耗費了80多萬噸鋼材。最后在巴斯和懷特等十幾名專家的幫助下，取得了重大的進展。這項試驗還獲得了一個重要的副產品——高速鋼的發明并取得了專利。結論：把工作設計交給工人，實際上是一種不負責任的做法。按理說，每個車工都應該用最佳方法操作，但是，上面所說的這個實驗，最佳方法竟然要用26年的實驗，還要有相關專家的研究，這是車工自己所做不到的。任何工人，如果單憑經驗，只能達到“會做”，但不能達到“最佳”。所以，對于工作的計劃、安排，以及操作動作設計，是不能由工人自行進行的，必須由懂得管理和科學技術的專家進行。也就是說，計劃職能不能由生產者承擔，而必須由管理者承擔，工人只負責執行。實驗獲得的成就：■工時研究為鋼鐵廠的管理提供了基本依據，它是科學確定定額必不可少的前提，也極大降低了生產成本。同時，這種用秒表研究工時和動作的方式，為工業生產實現標準化、對工人進行科學方法的培訓創造了條件。后代的運籌學，追根溯源