第六章組織結構設計

第一節組織設計概述第二節部門化第三節集權與分權第四節組織結構的基本類型第一節組織設計概述名詞形式的組織指的是一個系統；動詞形式的組織指的是實現系統目標的過程。管理中的組織職能通常要完成如下內容：

A、組織設計

B、組織運行

C、組織變革(組織創新），即對組織的再設計和運行。一、問題的提出組織設計的實質：對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。管理勞動分工的必要性:管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度：決定了管理層次、組織結構。——合理的組織結構，需要確定合理的管理幅度，需要分析管理幅度的影響因素個人活動與集體活動組織職能：首先是對管理人員的管理勞動的管理組織設計目的:在管理勞動分工的基礎上，設計出組織所需要的管理職務和各個管理職務之間的關系。個人活動或者手工作坊：不存在組織結構問題組織結構的必要性和重要性：是隨著組織活動內容的復雜和參與活動的人員數量的增加而不斷提高的（一）管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態

1.含義管理幅度：管理者直接有效指揮和監督的下屬的數目。——橫向分工

管理層次:由于受管轄人數的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工

作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。——縱向分工

2.管理幅度、管理層次與組織規模的關系

1)

管理幅度一定，管理層次與組織規模成正比

2)

管理層次一定，管理幅度與組織規模成正比。

3)組織規模一定，管理層次與管理幅度成反比——決定了兩種基本組織形態3.組織結構的基本形態：(管理者工作——決策、用人）

（1）扁平結構優點（四點）：層次少——信息傳遞快；傳遞過程中失真的可能性小；管理費用

低。較大的管理幅度——主管不可能對下屬控制過多，有利于下屬主動性和首創精神的發揮。缺點：較大的管理幅度——主管不可能對每個下屬進行充分、有效的指導和監督；每個主管接收到的大量的信息有可能淹沒了最重要、最有價值的信息，從而有可能影響重要信息的及時利用。

較小的管理層次——不利于下屬的晉升

優點、缺點：與扁平結構完全相反。優點：較小管理幅度——主管能有效地指導和

控制每一個下屬；能得到有限信息；層級關系緊密；

較多管理層次——有利于任務的銜接；有

利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；影響下屬的積極性增加了管理成本；增加了計劃的控制難度。（2）錐形結構

(100％——20％）（二）影響管理幅度的因素（決策和用人時間分配）：

(1)工作能力管理者能力強；被管理者能力強

(2)工作內容和性質

a、主管所處的管理層次（高層）; b、下屬工作的相似性（基層）; c、計劃的完善程度; d、非管理性事務的多少。

(3)工作條件

a、助手的配備情況

b、信息手段的配備情況

c、工作地點的相近性

(4)工作環境處在動蕩的環境之中，管理幅度小；反之，組織處在穩定的環境之中，情況則相反。（三）組織設計的任務

1)組織結構系統圖:2)職務(位)說明書:

組織設計的三個步驟：

1)職(業)務分析與設計:2)部門劃分和層次設計:3)結構形成：二、組織設計的原則：（一）因事設職與因人設職相結合的原則

——有人做（二）責權對等的原則：責任原理——正確做（三）命令統一的原則：——有效做即工作中不允許存在“多頭領導”的現象。三、組織設計的依據（P292-303）

1)組織結構與環境

2)組織結構與戰略

3)組織結構與技術

4)組織所處的發展階段

5)規模教材P管理系統（剛性結構）——集權（錐形型）柔性管理系統（柔性結構）——分權（扁平型）第二節部門化

部門化：管理勞動橫向分工的基礎上進行一、職能部門化業務活動的相似性設立管理部門。這是一種傳統的、普遍的組織形式。

教材P305圖9.4

總經理人事部總經理辦公室法律事務部研發經理采購經理營銷經理生產經理財務經理職能部門化組織結構圖

一家公司4位主管的對話

“你知道，除非我生產出東西，否則公司就什么也沒發生。”生產部門主管說。研發部門主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則……。”“你們說什么？”市場營銷主管說，“除非我們賣掉這些東西，否則公司就什么也沒發生。”最后，惱怒的財會主管反擊道：“你們生產、設計、銷售什么無關緊要，除非我檢算出各種結果，否則誰也休想知道我們發生了什么。”優點：1、能夠帶來專業化分工的各種好處。2、有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性。3、有利于工人的培訓、交流。

缺點：1、不利于產品貢獻率的識別，從而不利于企業產品結構的調整。2、不利于組織高級人才的培養。3、可能造成部門分割，不利于組織部門之間的活動的協調。二、產品部門化產品生產的種類設立管理部門。教材P306圖9.5

優勢：1、能使企業將多元化經營與專業化經營結合起來。2、有利于企業及時調整生產方向，各產品的貢獻率能確定。3、有利于促進企業的內部競爭。4、有利于企業高層管理人才的培養。

缺點：1、需要較多的高層管理人才。2、可能造成部門領導過分強調本單位利益，影響企業的統一指揮3、職能機構重疊，可能造成費用增加。總經理法律事務所研發部財務部人事部A產品總經理B產品總經理財務經理營銷經理生產經理供應部經理總經理辦公室財務經理營銷經理生產經理供應部經理產品部門化組織結構圖三、區域部門化根據地理因素設立管理部門其優點與缺點與產品部門化相同。

總經理法律部人事部財務部研發部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產部營銷部人事部財務部地域部門化組織結構圖

四、綜合標準——矩陣式組織

矩陣組織：是綜合利用各種標準的一個范例。矩陣組織特點：是適用于工作內容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術知識的組織，或者作為安排臨時性工作的補充結構形式。

縱向為職能系統，橫向為項目系統院長職能部門管理系職能部門外貿系職能部門商務系職能部門財會系甲產品（管理）辦公室乙產品（外貿）辦公室丙產品（營銷）辦公室1.優點1）加強了橫向聯系

2）資源利用率高，組織靈活性和應變能力強

3)

容易培養合作精神與全局觀念，容易得到創新性的成果

2.缺點1）容易產生臨時觀念，責任心不強

2）存在雙重領導

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五.顧客部門化

建立以顧客為對象，根據不同顧客的需要或不同顧客群設立部門即為顧客部門化。一種新的組織結構形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發展的趨勢，在許多服務型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。市場部經理

批發商部

零售商部

法人團體部17

優點：

①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺將更好；③易發揮特定用戶領域專家們的專長；④建立持久性競爭優勢。缺點：

①并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；②顧客的需求偏好發生變化，轉移成本較大；③需要更多的顧客專家。第三節集權與分權

一、權力的含義與內容（P310）

權力：管理者影響別人的能力。——正式組織本質：影響力。包括二個方面的內容：職位權力、非職位權力

專長權：

個人影響權：

制度權（法制權）：制度權的實質是決策的權力（職位有關）

二、集權與分權的相對性集權：決策權在組織系統中較高層次上一定程度的集中；分權：決策權在組織系統中較低層次上一定程度的分散；三、組織中的集權傾向（一）原因

1.組織的歷史

2.領導者個性的影響

3.政策的統一與行政的效率（二）過分集權的弊端（錐形）

1、降低決策的質量和速度

2、降低組織的適應能力

3、降低組織成員的工作熱情。四、分權及其實現途徑（一）分權的標志

1、低層決策的頻度（時間）

2、決策的幅度（范圍）

3、決策的重要性（重要性）

4、對決策的控制程度（權力大小）（二）影響分權的因素

1、促進分權的因素：組織的規模、活動的分散、培訓人員的需要

2、不利于分權的因素：政策的統一、缺乏良好訓練的管理人員（三）分權的途徑：

制度分權：組織設計——職務和部門——必要的職責和權限。授權：領導者在實際工作中——專門人才——權力委任二者區別：1、制度分權是必然的，而授權則具有隨機性；2、制度分權是將權力分配給某個職位，而授權是針對人3、制度分權是相對穩定的，而授權則是相對動態。4、制度分權是一種工作原則，授權則是一種藝術。第四節組織結構的基本類型

一、直線制：（“全能型管理者”）直線制是最簡單和最早的組織形式。生產指揮、經營管理合二為一，直接由一人行使權力。1.優點

1）命令統一，指揮靈活。（管理結構簡單，管理費用低）

2）決策迅速，管理效率高。2.缺點

1）管理工作簡單粗放。（對管理人員要求高）

2）員工的積極性低，不利于調動下屬員工的積極性。（組織缺乏橫向聯系）車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長廠長二、職能制組織結構：科學管理之父泰羅提出，用專業分工職能管理制代替直線全能型管理者。在直線管理的同時，根據不同的業務范圍，設立相應的職能機構。

1.優點

1)有利于發揮專業人員工作

2)專業管理工作細致、深入

2.缺點

1）容易造成多頭領導，削弱統一指揮

2）互爭權力，不易協調，缺乏橫向溝通

職能制組織機構圖三、直線——

職能制（70%的企業）

直線職能制將“直線制”和“職能制”的特點相結合，既按統一原則設置直線行政領導人，又按分工原則設置各級職能機構和人員。

1.優點

1）集中、統一

2）發揮專家的專業管理作用

2.缺點

1）缺乏橫向溝通，容易產生矛盾和不協調現象

2）不利于培養綜合性管理人才

3）職能部門授權過大，易干擾直線指揮

4）職能部門對環境變化反應遲鈍

直線職能制組織機構圖四、事業部制

在多個領域或地域從事多種經營的大型企業所普遍采用的組織結構，是一種典型的分權制組織形式。

特點：集中決策，分散經營（弊端？）

事業部制組織機構圖人事處總經理工業用電池廠手電筒廠干電池廠銷售科財務處汽車用電池事業部經理電池事業部經理微型電池事業部經理電木廠電瓶廠財務科銷售科設備處供應處計劃處生產計劃科銷售服務部微型電池研究室微型電池廠研究開發部時代華納公司

華納兄弟HBOTime

（世界最大唱片公司）（付費有線電視頻道）（小布朗書籍出版公司）27

五、超事業部制

西方國家大型企業近年出現的超事業部制是對SBU式分部型結構的一種改進。這主要是企業規模過于龐大，事業部過多而導致管理幅度過大，因而在總公司與各事業部之間又增加了一層管理組織機構——超事業部。

目的是加強對各事業部組織活動的協調，進一步減輕最高管理層的繁雜行政事務，使其能夠集中于企業更重的戰略決策與指揮五、網絡型組織結構

適用前提：經濟全球化，環境高度不確定性。企業專心于自己的核心業務，其它活動可以借助外部協作網絡經理小組廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發機構獨立制造商………物流服務公司管理咨詢公司耐克的虛擬經營

——精力集中設計和營銷

生產100％實行分包

耐克公司不需要購進原材料，不需要龐大的運輸車隊，沒有廠房、生產