第二章

戰略性薪酬管理第二章戰略性薪酬管理【學習目標】通過本章的學習，使學生認識戰略性薪酬管理與企業經營戰略之間的關系，掌握戰略性薪酬管理的基本內容，戰略性薪酬管理與傳統薪酬管理的區別，理解戰略性薪酬特點及其對人力資源管理部門的要求。【關鍵概念】戰略性薪酬管理(strategiccompensation)企業戰略(enterprisestrategy)全面薪酬戰略(totalcompensationstrategy)【引導案例】難題：企業轉型路上“薪”事重重第一節

戰略性薪酬管理與企業戰略戰略定義及其理論什么是戰略?

耗子問貓：“請問我該從哪走？”群貓回答：“這要看你想到哪里去。”

耗子再問：我該怎么走？

——戰略規劃學派的貓甲：你應先制訂好計劃再走。

——戰略適應學派的貓乙：你摸索著走吧，錯了就換另一條路。

——戰略產業組織學派的貓丙：你為什么要去那，是否該換一個目的地？

——戰略資源基礎學派的貓丁：你應先培養走路的能力，然后再去。

戰略定義及其理論

將戰略視為組織的長遠規劃公司戰略就是依據組織所擁有的資源勾畫出組織的未來發展方向,戰略構造是一個有控制、有意識的正式計劃過程。——安索夫戰略就是將一個組織的主要目標、政策和行動過程合為一個整體的方案或計劃。——奎因戰略是企業長期基本目標的決定，以及為貫徹這些目標所必須采納的行動方針和資源配備。——錢德勒戰略是目標、意圖或目的，以及為了達到這些目的而制定的方針和計劃的一種模式。——安德魯斯戰略定義及其理論認為戰略是競爭優勢和差異化選擇

任何想要長期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨特優勢：努力維持這種差異化，正是企業長期戰略的精髓所在。——享德森戰略就是差異化的選擇。——波特認為戰略是一種價值創造方式認為戰略是影響績效改進的策略通過設計高效的薪酬管理體系,能幫助企業有效地控制勞動力成本,保持成本競爭優勢;通過設計有市場競爭力的薪酬方案,能幫助企業吸納和保留核心人才,從而使企業保持核心能力優勢；

通過設計確保內部公平性的分層分類的薪酬方案，能幫助企業有效激勵員工，改變員工態度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，從而推動企業戰略有效實施，贏得競爭優勢。薪酬管理與戰略一致性隨戰略變化而變化的權變性從企業戰略到薪酬管理一、戰略性薪酬管理的內涵和設計步驟

1、為什么要進行戰略性薪酬管理薪酬設計過于關注細節，忽略了戰略目標。2、戰略性薪酬管理的內涵

企業戰略：我們應進入并停留在什么行業？我們靠什么贏得并保持在本行業或相關產品市場上的競爭優勢？企業的整體人力資源政策應該如何設計？如何依靠薪酬決策幫助企業立于不敗之地？而幫助組織贏得并保持競爭優勢的薪酬相關決策就是戰略性薪酬決策。戰略性薪酬管理的內涵

戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。

一、戰略性薪酬管理的內涵和設計步驟戰略性薪酬管理主要需要回答以下幾方面的問題：（1）薪酬管理的目標是什么？即薪酬如何支持企業的經營戰略?當企業面臨著經營和文化壓力時,應該如何調整自己的薪酬戰略?（2）如何實現薪酬的內部一致性？即在本企業內部，如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬?（3）如何實現外部競爭性？即相對于企業的競爭對手,企業在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定位?（4）如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調整的依據是什么:是個人或團隊的績效,還是職位以及技能的提高?或僅僅是生活成本的變化?是否需要根據員工的不同表現及其業績狀況制定不同的績效獎勵計劃?（5）如何管理薪酬系統？對于所有的員工而言,薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣的?應該由誰來設計和管理薪酬體系?（6）如何提高薪酬成本的有效性？即如何有效控制薪酬成本?如何提高薪酬的成本有效性等等?人力資源戰略是經營戰略的重要組成部分企業總體戰略業務戰略1業務戰略2業務戰略3職能戰略人資戰略研發戰略市銷戰略財務戰略生產戰略薪酬戰略規劃戰略等戰略層面——戰略性薪酬管理薪酬管理作為一種能有效輔助企業戰略實施的重要人力資源管理手段而越來越受到重視。在設計薪酬管理體系的時候，首先必須解決一個主要問題就是：薪酬戰略如何與企業戰略相匹配，以支持企業戰略的實現。關于薪酬戰略與企業經營戰略、人力資源戰略、員工的態度與行為表現、企

業經營業績、企業競爭等要素之間的關系，我們可以用圖來描述經營單位戰略我們應當到哪些領域去？人力資源戰略戰略性薪酬決策在這些領域中如何才能獲勝（獲得競爭優勢）？公司目標/戰略規劃/遠景/價值觀薪酬系統社會/競爭/規制環境員工態度與行為競爭優勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？薪酬戰略如何更具有激勵性？總體薪酬如何幫助企業獲取成功例：處于不確定性較弱的環境中的企業處于不確定性較強的環境中的企業多采用市場滯后工資水平政策多采用市場匹配工資標準政策多強調資歷報酬多強調績效報酬多采用一次性支付的工資調整政策多采用分散的工資調整政策多采用現金紅利獎勵多采用股票紅利獎勵多強調個人間的競爭多強調員工的團隊合作多采用內部標準衡量工資計劃的有效性多采用外部比較衡量工資計劃的有效性二、戰略性薪酬體系設計的基本步驟

1、全面評價組織所面臨的內外環境對薪酬的影響；

如：企業所處的社會、政治和經濟背景；全球競爭壓力；企業的文化和價值觀；員工的需要；工會的壓力等。二、戰略性薪酬體系設計的基本步驟2、制定與組織戰略和環境相匹配的戰略性薪酬決策；

核心：幫助企業實現戰略目標；具備外部競爭性和內部一致性；合理認可員工貢獻；提高薪酬管理過程的有效性。

可口可樂：成長期：外部競爭性快速發展期：外部與內部競爭性穩定期：多層次需求的全面薪酬政策3、將薪酬戰略轉化為薪酬實踐；4、對薪酬體系的匹配性進行再評價。成功的戰略薪酬管理體系經濟社會環境薪酬戰略內外部公平性職位評價薪酬調查結構設計等薪酬管理實現戰略目標提升競爭優勢促進員工發展促進組織成長員工能力貢獻技術法律環境管理可行性戰略層面企業追求與使命企業發展戰略企業核心價值人力資源戰略和機制薪酬理念與政策社會與行業環境法律環境薪酬架構薪酬制度薪酬管理內部公平性外部競爭性員工貢獻實現戰略目標提升競爭能力促進組織成長職位分析、職位評估、薪酬調查、工資等級設計、計算機管理系統等制度層面技術層面薪酬體系模型三、戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰略和薪酬體系與企業的使命、戰略以及價值觀緊密聯系在一起。2、確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。3、降低事務性活動在薪酬管理中的比重，實現日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔新的人力資源管理角色。三、戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求

1、使薪酬戰略和薪酬體系與企業的使命、戰略以及價值觀緊密聯系在一起企業的競爭實力在很大程度上取決于其是否制定了適應市場環境的戰略，是否具備實施這種戰略的能力以及所有的員工是否認同這一戰略。當薪酬戰略與企業的戰略相適應時，它就能有效地實現對員工的激勵，增強他們對組織目標的承諾，促使他們幫助組織成功地實現這種經營戰略。三、戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求

2、確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。

在薪酬體系管理的戰略上，應當是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰略導向或行為和價值觀信號。

企業的薪酬制度本身并沒有先進和落后之分，只有適合和不適合之分。因地制宜、實事求是地思考并創新出適合本企業的薪酬模式，然后再隨著本企業的發展階段和面臨的問題不斷調整自己的薪酬模式。三、戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求

3、降低事務性活動在薪酬管理中的比重，實現日常薪酬管理活動的自動化。在傳統組織中，日常管理活動、服務與溝通活動以及戰略規劃活動三者之間所花費的時間比重大約是70%、20%和10%；而在實行了戰略性薪酬管理的組織中，三者之間的時間比重則轉變成為20%、50%和30%左右。在戰略性薪酬管理理念下，高效率組織往往把有關職位、能力、角色、員工以及市場的數據整合到同一個計算機系統當中去,在相當大的程度上實現自動化管理。三、戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求

4、積極承擔人力資源管理的新角色；薪酬管理不僅僅是那些薪酬專家的專利，直線管理者甚至普通員工都要參與其中，企業讓薪酬管理者能夠及時和準確地獲知組織中所發生的所有變化，同時使他們從繁雜的管理事務中解脫出來，使他們由官僚體制的捍衛者轉變為真正可以提供建議和支持的、具有全局眼光的專業領域專家。二、薪酬戰略與企業戰略之間的匹配性

企業戰略：一是戰略或公司戰略，企業是擴張、穩定還是收縮？二是企業的經營戰略或競爭戰略，解決的則是如何在既定的領域中通過一定的戰略選擇來戰勝競爭對手。

（一）公司戰略與薪酬戰略成長戰略：關注市場開發、產品開發、創新以及合并等內容的戰略，分為內部成長和外部成長戰略。

前者注重的是自身力量增強和自我擴張。其重心在于目標激勵；

后者通過縱向一體化、橫向一體化或多元化戰略，通過兼并、聯合、收購等形式擴展企業的資源或強化其市場地位。其重心在于企業內部薪酬管理的規范化和標準化。

1、成長戰略1、成長戰略：

強調創新、風險及開發新市場薪酬戰略目標關注于吸引和留住具有開拓精神的人才采取領先的外部薪酬政策，保持競爭力薪酬結構的確定選擇以員工技能為標準與員工共擔風險，分享成功以實現企業目標，如：加大績效薪酬的比重；設計員工持股計劃；培育員工的風險意識和奉獻精神對管理和決策的靈活性有很強的需求，賦予直線經理人員以較大的薪酬決策權公司戰略成長戰略風險分擔（浮動薪酬）時間導向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰略維度2、穩定戰略：保持市場份額或運營成本

穩定戰略：強調市場份額或運營成本，要求企業在自己已經占領的市場中選出自己能夠做的最好的部分，然后把它做的更好。薪酬管理的戰略目標在于穩定已經掌握相關工作技能的員工隊伍，同時盡量降低薪酬成本，建立和諧、穩定的勞資關系采取市場跟隨型薪酬政策，旨在降低現有人員的流動性，而非獵取更多人才強調薪酬的內部一致性，薪酬結構的確定通常從員工所從事的工作本身出發薪酬的構成：不強調企業與員工共擔風險，穩定的基本薪酬和福利比重大。薪酬決策的集中度比較高公司戰略穩定戰略風險分擔（浮動薪酬）時間導向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位薪酬的戰略維度3、收縮戰略：裁員、剝離、清算，擺脫現有危機收縮戰略：適合于面臨困難而要縮小部分經營業務的企業，往往與裁員、剝離及清算等相聯系。薪酬的戰略目標主要是通過降低薪酬成本來減輕企業的負擔，讓企業能夠將精力集中在業務縮減上采取滯后性薪酬水平政策，目的在于降低薪酬固定部分的比重鼓勵員工與企業共擔風險，力圖推行員工持股計劃鼓勵員工參與薪酬管理的相關政策，借此培養員工的責任感和努力為企業的變革做貢獻公司戰略收縮戰略風險分擔（浮動薪酬）時間導向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位高短低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰略維度（二）競爭戰略與薪酬戰略

競爭戰略：如何在既定領域中通過一定的戰略戰勝對手。創新戰略：以產品的創新以及產品生命周期的縮短為導向的競爭戰略。成本戰略：在產品本身質量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價格向客戶提供產品的競爭戰略。客戶中心戰略：通過提高客戶服務質量、服務效率和服務速度來贏得競爭優勢的戰略。創新者的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統產品領袖向集中的客戶化和創新性產品轉移縮短產品生命周期獎勵在產品以及生產方法方面的創新以市場為基準的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創新的人創新者提高產品復雜性，縮短產品生命周期經營策略成本領袖的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式

重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重強調生產率強調制度的控制性以及具體化的職位描述用較低的成本做較多的事情成本領袖以效率為中心經營策略以客戶為中心者的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度

以顧客滿意為獎勵的基礎由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價

取悅顧客，超越他們的期望經營策略以客戶為中心提高客戶的期望競爭戰略與薪酬戰略經營戰略商業反饋人力資源方面的配合薪酬制度創新戰略：提高產品的復雜性，縮短產品的生命周期產品的領先地位轉向大眾化生產和創新周期靈敏、有冒險精神、富有創新意識的人獎勵對產品創新和生產過程的改革薪酬以市場為基礎靈活的工作描述成本領先戰略：注重效率，控制成本操作精確尋求節省成本的方法少用人，多辦事重視競爭對手的勞動成本提高可變薪酬客戶為中心戰略：提高顧客期望值密切與顧客的關系售后服務對市場顧客迅速反應關注顧客，超越顧客的期望值以顧客為滿意度為基礎的激勵薪酬以與顧客的交往為依據評價工作和技能第二節

從傳統薪酬戰略到全面報酬戰略一、傳統薪酬戰略的特點和存在的問題

（一）傳統薪酬戰略下幾種薪酬構成的主要特征1、基本薪酬（1）決定因素：員工所從事的特定的工作、在組織內維持員工薪酬公平性的需要、與市場上、行業中或地區內的其他雇主相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素。

一、傳統薪酬戰略的特點和存在的問題

（2）所帶來的后果企業的基本薪酬往往劃分成很細的數量較多的等級以適應員工在企業內部的職位提升和獲得加薪的需要。在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使是涉及到技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需要的技能的增長，而不是范圍較寬的技能的增長。

2、加薪績效加薪和生活成本加薪界限模糊，績效獎勵被弱化。3.可變薪酬:獎金績效工資當成是員工的一種既得權利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業分擔風險的一種報酬。4.福利福利上花錢多，效果不明顯。（二）傳統薪酬戰略存在的主要問題

1、傳統薪酬戰略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。

（二）傳統薪酬戰略存在的主要問題2、基本薪酬加上績效加薪的戰略對于強調穩定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起做法，對于強調流程和速度組織來說卻不適用。

（二）傳統薪酬戰略存在的主要問題

3、90年代以后的一個重大變化就是企業的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉移。

傳統薪酬戰略的基本薪酬部分強調的是保障性和職位的持續晉升。

扁平化組織中，員工向上垂直流動或晉升的機會是十分有限的，個人和組織的成功主要取決于績效和員工的“橫向成長”——即新的技能和能力的獲得。

（二）傳統薪酬戰略存在的主要問題

4、新的競爭環境要求企業不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優勢。

傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性較差，對員工和組織績效的影響不明顯。除福利部分外，其他部分為員工帶來的價值增殖是停滯的或下降的，這對新一代勞動者來說缺乏吸引力。

二、20世紀90年代的全面薪酬戰略（一）基本內涵1、以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內部一致性；2、以績效為基礎的浮動薪酬，而不是年度定期調薪；3、風險分擔的伙伴關系而不是既得權力；4、彈性的貢獻機會而不是工作；5、橫向晉升而不是縱向的職業發展通道；6、就業能力而不是就業保障性；7、是團隊貢獻而不是個人貢獻。1、全面薪酬的構成：基本薪酬

基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化，從而不僅將員工與組織聯系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。在企業支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才－－利用基本薪酬來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能。2、全面薪酬的構成：可變薪酬它具有針對動態環境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰作出靈活反應。它包括群體可變薪酬、經營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。能夠對員工所達成的有利企業成功的績效提供靈活獎勵。在企業經營不利時有利于控制企業的成本。以一種積極的方式將員工和企業聯系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關系提供了便利。全面薪酬的構成：福利

彈性福利計劃。福利計劃是針對績效和強調目標的，而并非是單純地為了追隨其他組織。為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計劃。必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。受益基準制養老金計劃（DB）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準制的養老金計劃，DC）所代替。（二）全面薪酬戰略的主要特征

1、戰略性：鼓勵組織建立作為經營戰略和財務戰略以及組織文化延伸的全面薪酬戰略。

傳統的注重內部的點要素工作評價系統以及績效薪酬系統無法幫助組織為生存而戰。（二）全面薪酬戰略的主要特征

2、激勵性：全面薪酬管理關注企業的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優異的人得到經濟回報，對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。（二）全面薪酬戰略的主要特征

3、靈活性：

全面薪酬戰略強調薪酬系統的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不得不進行變革或者出現需要強調的新重點時，能夠快速地作出反應。全面薪酬戰略的內涵或特征

4、創新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統的管理舉措；

但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應用于不同的環境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發出生機，更好地支持企業的戰略和各項管理措施。

全面薪酬戰略的內涵或特征

5、溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰略，就必須能夠將組織的價值觀、使命、戰略、規劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業和員工之間的價值觀共享和目標認同。

此外，全面薪酬戰略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。IBM的薪酬戰略支持其新戰略（3.1）改革前經營環境大型計算機主機市場的主導者，利潤豐厚，強調薪酬的內部一致性：精心設計的職位評價計劃＋清晰的決策層級＋不解雇政策原有薪酬體系的特點

（1）與外部競爭性相比，更為強調內部一致性。為避免內部關系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況；（2）原有薪酬系統嚴重官僚化，系統中一共包括5000多種職位和24個薪資等級；（3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權非常小；（4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯系在一起的。IBM的戰略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.2）改革后的薪酬制度

20世紀80年代末,原有的薪酬管理戰略已經因缺乏彈性無法適應快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調成本控制（激勵性薪酬）、更大的風險承擔以及對顧客的更加關注（產品和服務的市場領袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發生了根本性的改變。（1）市場規則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結構，對不同的職位族建立不同的薪資結構，然后分別為他們制定績效加薪預算。

IBM的戰略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.3）

（２）少數職位+差別評價+薪資寬帶。IBM放棄了點要素評價系統和傳統的薪資等級。新的薪資系統中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統中一共包括10個不同的報酬要素。而新的薪資系統中，只需要根據3個要素（技能、領導離要求以及影響范圍）將職位插入10個薪資寬帶當中即可。在美國本土，IBM公司的職位名稱數量從5000種減少到1200種，原來的24個薪資等級讓位于現在的10個薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個能夠“以更快的速度向市場提供產品和服務”的扁平化組織。

IBM的戰略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.４）

（３）管理者實施管理。IBM過去的薪資計劃將加薪建立在復雜的比較基礎之上，它將績效評價分數與加薪聯系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預算和一些關于如何實施加薪方面的指導，這種做法的實質就是告訴管理者們：如果不將績效優秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。（4）關注利益相關群體

。在新的薪酬系統中，只存在三種績效評價等級。“績效水平位于最高級的員工所獲得績效獎勵相當于最低員工的2.5倍。

三、面向21世紀的全面報酬戰略

進入21世紀以來，世界各國企業都已經越來越清醒地意識到，企業能否贏得競爭優勢并且保持這種優勢，關鍵在于能否形成一支勝任、敬業、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優秀員工提供報酬，強化和引導他們的行為，提高經營業績，實現組織戰略目標。TowersPerrin公司的全面報酬體系薪酬福利基本薪酬健康保險可變薪酬退休福利認可賞識儲蓄計劃股票期權非工作時間付薪學習與發展工作環境職業管理組織文化學習機會同事關系績效管理工作本身繼任計劃工作與生活的平衡培訓工作地點合益公司（ＨayGroup）的全面報酬體系成長機會愉悅的工作環境工作質量工作與生活的平衡員工價值可視化報酬合益公司的全面報酬體系2000年美國與加拿大薪酬協會的全面報酬模型

該全面報酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，其