人力資源管理主講人：陳曦時間：周日，17:00--20:00地點：主樓D204為什么要“組織”？一個例子生產紙杯組織方式個體單干專業(yè)化分工專業(yè)化分工專業(yè)化分工內涵專業(yè)化分工（又稱工作專門化、勞動分工）是指將組織中的各項工作任務劃分成各個單獨的工作單元時的精細化程度。專業(yè)化分工的實質在于，不是將整項工作任務全部交給每一個人來完成，而是將工作任務加以細分，將工作任務中包含的每一個步驟交給不同的人來完成。特征每一位員工都僅僅專門從事工作活動中的某一部分，而不是承擔全部的工作任務。專業(yè)化程度越高，每位員工所承擔的工作任務的范圍就越狹窄；反之，專業(yè)化程度越低，每位員工所承擔的工作任務的范圍就越寬。流水線式的工作方式優(yōu)點效率高質量高缺點過度的專業(yè)化不易應變部門化目的在通過專業(yè)化分工將工作任務分解為很多工作單元之后，還需要對這些工作單元進行組合，以便使具體的工作單元之間可以實現很好的協調。內涵部門化是指將按照專業(yè)化分工而分解的具體工作單元相組合在一起。類型職能部門化、產品部門化、地區(qū)部門化、流程部門化、客戶部門化、混合部門化部門化的類型職能部門化按職能劃分將屬于同一個職能下的具體工作單元組合在一起形成一個部門產品部門化按產品或服務劃分將與一個產品或服務有關的一切活動都歸于一個部門地區(qū)部門化按開展生產經營活動所在的地理區(qū)域進行劃分流程部門化流程：完成一件事或解決一個問題的整套過程?？蛻舨块T化按客戶類型、需求來劃分混合部門化在組織的不同層次采用不同的部門劃分方法組織結構內涵描述了一個企業(yè)如何將工作任務細分為具體的工作單元，以及按照怎樣的方式將相關的工作單元組合形成部門。“細分”的含義：分解出做事的措施，而非“分數字”。分類直線職能式、事業(yè)部制、矩陣式、團隊式、網絡結構直線職能式內涵指按照相似的技能、專業(yè)知識、工作內容和資源使用將細分的工作單元組成部門的一種組織結構形式。表現形式每個職能部門都為整個企業(yè)服務。垂直結構，信息由上至下進行傳遞人力資源生產財務總裁銷售事業(yè)部制內涵按照相似的產品或服務來把企業(yè)劃分為若干個相對獨立且具有較大自主權的事業(yè)部的一種組織結構形式。表現形式每個部門生產或提供與其他部門不同的產品或服務每個部門都有自己完整的職能部門，分別開展自主經營產品/服務事業(yè)分部2總裁產品/服務事業(yè)分部1產品/服務事業(yè)分部3研發(fā)生產財務銷售研發(fā)生產財務銷售研發(fā)生產財務銷售對比直線職能式與事業(yè)部制效率直線職能式：將同類專業(yè)人員聚在一起，最大限度地減少了對人員的需求，可利用規(guī)模經濟效應，效率高事業(yè)部制：每個事業(yè)部都有自己的一套職能單元，易造成活動的重疊和資源的浪費，成本較高，無法實現規(guī)模經濟控制直線職能式：分權的思想；職能單元之間分歧要上升到總裁層次才能得到解決，總裁對于企業(yè)的控制程度較高。事業(yè)部制：放權的思想；決策層次較低，一般情況下，在每個事業(yè)部內就可以決策，而不必上升到總裁層次。各事業(yè)部擁有較大的自主權，不易接受組織的統一協調。應變直線職能式：橫向聯系和協作較為復雜和困難，不易于快速應變和形成創(chuàng)新能力；由于決策大多會上升到總裁層次，導致企業(yè)高管人員事務較多、精力被分散，不能有效關注公司整體層次的重要事務。事業(yè)部制：同一部門下的各職能單元易于溝通和協調，能夠更好地應變和富有創(chuàng)新性；決策在事業(yè)部層次作出，減輕了總裁層次的管理壓力，使高管人員有精力關注于企業(yè)的整體目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。矩陣式內涵按照職能和特定的產品或服務這一雙重標準構建組織結構，兼具職能式和事業(yè)部制。表現形式垂直方向按職能進行管理，水平方向按事業(yè)部進行管理突破了單一領導原則：雙重指令線，即，一個員工要同時向兩個上級請示匯報工作。優(yōu)缺點雙重領導，會使交叉點上的員工無所適從，要求處于交叉點的員工有較高的人際關系技能，以便處理相互沖突的指令。為避免指揮混亂，就要求職能單元與事業(yè)部之間溝通和協調，從而開會和討論時間增加，管理成本上升。總裁產品/服務事業(yè)分部2產品/服務事業(yè)分部1產品/服務事業(yè)分部3人力資源生產財務銷售團隊式內涵將來自不同職能部門的員工組合起來，為解決特定的任務而臨時組成工作小組表現形式臨時性的跨職能團隊、任務小組特點面向客戶，受客戶推動解決的是“不確定性”問題增加了不同職能之間的協調，更具靈活性，更快對客戶要求做出反應舉例修電腦醫(yī)院看病網絡結構核心理念“一家公司應當集中精力做它最擅長的事情，而把其他工作外包給那些在各自領域擁有專長的企業(yè)去做。”內涵將企業(yè)的部分職能外包個外部的其他企業(yè)，而只保留自己最擅長的一部分職能的一種組織結構形式。表現形式工作外包特點充分利用了外部資源，具有非常大的靈活性企業(yè)成功與否依賴于外部組織的活動要求很強的協調能力管理咨詢公司專業(yè)化的培訓公司大學里的管理研究結構管理軟件公司職位分析內涵明確一個職位所需要承擔的工作職責以及這些職位需要具有哪些特征的人員來承擔的過程“定崗、定員、定編”定崗：做什么？定員：誰來做？定編：幾個人來做？職位分析中的“做什么”，即，明確職責職責=職能+責任職能——當前崗位要做哪些事情責任——做得不好時該崗位應該承擔什么樣的責任，即，當前崗位該為什么樣的損失負責明確職責的方法：從組織目標和組織結構的層層分解而來權力“責權對等”：沒有權力就負不起責任；沒有權力就不該為責任負責明確權力的方法：用訪談的方法問這個崗位的上級主管，問“要想做成某某事情，這個崗位上的員工需要做出什么樣的決定？”舉例送水工超市收銀員職位分析中的“誰來做”，即，明確任職條件哪些方面的任職條件？知識、技能、能力、經驗；個性特征、價值觀如何找出這些條件要求？訪談法——向那些在當前崗位干得優(yōu)秀的人問一問。怎么問：不可籠統地問，而是要一件事一件事地問針對當前崗位上要做的每一件事，向那些干得優(yōu)秀的人問“如果要想把某某件事做好，需要具備哪些知識、技能、能力等？”“勝任力模型”：針對的是崗位、而非某一類人明確“任職條件”有什么用？作為人員選拔和培訓的依據作為確定崗位技能工資的依據超市收銀員的例子平時作業(yè)作業(yè)內容選定一個企業(yè)明確或設計目標（使命、愿景、經營目標）和戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略）組織結構類型（組織結構圖）選定其中2-3三個部門，對這些部門中的至少兩個崗位進行職位分析（做什么、誰來做）作業(yè)形式：課堂PPT演示整個學