海底撈餐飲企業的組織行為學分析,組織行為學論文內容摘要：組織行為學具有強烈的系統思維特征，通過對價值觀、態度、個性與學習等方面的研究來對人進行畫像，進而探尋求索人的需要，分析其需要與動機以及行為的關系，繼而展開對群體乃至組織層面的分析。組織行為學本身所具有的實踐應用特征，給我們對當代組織進行研究提供了一個科學的視角。本文基于組織行為學的視角對海底撈進行分析，希望對企業的發展有所助益。本文關鍵詞語：組織行為學;海底撈;組織文化;共生型組織;0引言中國的餐飲業，大部分屬于勞動密集型的中小企業，經常為人詬病的問題主要集中在員工的工作時長與低薪、服務一線人員的獲得感與幸福感偏低以及餐飲業過度依靠于掌勺廚師進而使得企業發展受限等。然而，這一切看似行業不可救治的沉珂似乎在海底撈找到了解藥。百勝中國公司以2006年聚餐選址于北京海底撈的牡丹園店，進行體驗式學習。次日，在百勝中國年會上，張勇應邀做了怎樣激發員工工作熱情的主題演講，大象以謙虛的姿態鄭重地向螞蟻學習管理之道。2021年9月26日，出身于川渝小鎮的海底撈于港交所上市，盤中市值一度突破1000億港元〔約879億人民幣〕，成為國內最大的餐飲類上市企業。從1994年到2021年，24年的成長已經使得海底撈成為中國第一家、甚至是唯逐一家營收超百億的餐飲企業。根據沙利文報告，2021年收入計算，海底撈在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一[1]。1海底撈的現在狀況1.1海底撈管理之術中國的餐飲業市場從來都是白熱化的競爭，好像黑白子，從來不同局。火鍋市場因其可擴張性以及可標準化操作的優勢歷來都備受資本的青睞。火鍋是中國餐飲市場第一大品類，具有其特殊的投入與增長特征、區域性與季節性特征、價值鏈與周期性特征；火鍋餐飲品牌的經營形式、盈利形式、進入壁壘、品牌戰略、科技助力程度等任何一個要素都有可能使得行業重新洗牌。在這樣的市場環境下，海底撈卻穩步發展，截至2021年年底，海底撈的門店總數是458家。且不談海底撈的泡沫能否該打撈，海底撈走到今天依靠了哪些管理之術呢？第一，人與人的關心是最基本的需求。海底撈關心員工的需求，這些需求是詳細而瑣碎的，對這些需求的認定卻是認真而科學的，對需求的知足機制的設計更是嚴謹且充滿誠意。四川簡陽是1/3員工的來源地，海底撈建了寄宿學校，公司將獲評為優秀員工的部分獎金按月寄還給其父母。第二，海底撈為顧客提供超值的服務。海底撈將顧客進行了精準的劃分，排在首位的服務對象是員工即內部顧客，其次是海底撈的食客即外部顧客。海底撈的員工住的宿舍都是正規住宅，空調、暖氣、電視、一應俱全，還能夠免費上網。公司還雇人給宿舍打理清掃衛生，換洗被單。公司給員工租房的標準是步行20分鐘到工作地點。第三，每一位員工都是所在崗位的第一責任人。讓客人滿意不可能完全靠標準化的流程和制度，只能靠一線服務員臨場根據自個的判定完成。顧客體會到差異的方式就是獲得超出期望值的服務。凡海底撈的一線員工均對自個所負責餐桌的費用擁有最后決定權，打折或者免單，由員工來決定。1.2海底撈掌舵人的管理之道術的設計需要邏輯起點，這個邏輯起點就是管理理念。管理理念最終會通過體制、機構和規章等靜物來承載，會通過組織內部的信息流、人員溝通等動態的管理來具體表現出。科學的制度與相對嚴謹的流程對提供相當質量的產品與服務有一定的保障作用，但很難盡善盡美，由于人性未獲解放。但服務業恰恰需要服務的每一位提供者必須將心與術科學而藝術地結合起來。張勇意識到了這一點，他理解顧客的等待，他在利用員工雙手的時候，更意識到了員工大腦的價值。于是就構成了這樣的邏輯：客人從進店到離店始終是跟服務員打交道，服務員是企業的第一顧客，假如第一顧客對服務不滿意，這種不滿意又沒有得到解決，就會構成漣漪效應，最終受損的是股東價值。于是，心與術的結合獲得了產品與資本的融合，在這里經過中，員工與企業家獲得了共生。2從組織行為學的視角來看企業與企業家2.1為員工精準畫像企業的發展往往繞不開企業家的成長軌跡。1971年出生的張勇僅有中專學歷，畢業以后在四川拖拉機廠做了六年的電焊工。1994年，張勇利用業余時間賣麻辣燙。1999年張勇在西安開了第二家店，海底撈從此走出四川。多年的艱苦創業，使得堅信要依靠自個的雙手來改變個人命運的張勇悟出來：在地點、價錢和環境類似的情況下，服務好壞是食客能否回頭的最重要因素。服務依靠的是人的氣力。海底撈的員工基本是來自農村的年輕人，勤勞樸實，沒有受過完好且系統的教育。出身類似的張勇理解這批年輕人，張勇對這批年輕人擁有什么樣的價值觀、態度、氣質、性格與能力以及學習方式了如指掌，他知足了這批年輕人的需要，將員工的需要與自個的需要甚至海底撈品牌的需要結合起來，制定了服務差異化的戰略，而且把這個戰略成功灌輸給了所有一線員工。2.2張勇的領導能力與化解沖突的制度設計能力第一，海底撈非常看重店長培養的質量與速度，并將其視為企業可持續發展的重要資產。對店長的鼓勵方式真正做到了使其薪滿益足：一是薪水足夠高。店長的薪酬主要包括：基本薪資，以及餐廳一定百分比的利潤；二是店長的收入與其培養的新店長的餐廳掛鉤。海底撈設定，店長可從其徒弟的餐廳獲得比運營自個餐廳更高層次的利潤百分比。考核店長就兩個指標，員工滿意度和顧客滿意度。假如這個店長被淘汰了，他的店高級以上的員工全部被淘汰，也就是該店的管理團隊集體下課，而不只是這個店長。每一位店長在企業團隊的培養方面都居功至偉。第二，海底撈幾乎不存在員工流失率的問題，員工流失率極低，且流失率幾乎為零。薪資高出同行業10%，福利水平更是一騎絕塵。張勇用心地打造人力資源體系，在這個體系中，員工在物質和精神層面都有收獲和發展。第三，實行計件工資，成本沒變，員工漲薪30%。獎勵員工的每一個被采納的創意，并以員工名字來命名，激活每一個神經末梢細胞的活力并使其釋放能量，制度設計做到絕對能夠看得到、感覺到、反映到員工的努力。弗雷德里克赫茲伯格在其著名的雙因素理論即幸福論中提出，最感動人的氣力不是金錢，而是承當起相應的責任，以及在擔責的經過中獲得成長、尊重與欣賞的時機，這是一種四兩撥千金的氣力。很顯然，張勇深諳此道。第四，激活員工的同時減少愚笨流程和制度的設計發生率，并充分利用技術的氣力。海底撈構成了完善的供給鏈，借助技術，構建起世界一流的廚房和配送中心。其戰略目的就是不斷提高顧客滿意度，在保證顧客滿意度的前提下，把海底撈建設成一個民族品牌。戰略考慮的起點是顧客需求，借助于技術的應用更好地知足客戶的需求，這是顧客主義的客觀規律。3張勇的組織修煉與海底撈發展之惑3.1海底撈的組織文化海底撈最初的發展帶有深入的創始人個人魅力的烙印，企業家的個人特色在企業發展之初作用宏大，其情懷的氣力堪比其他生產要素。但是，今日的海底撈已經今非昔比。資本的青睞導致海底撈體量迅速增大，但外部競爭對手的實力也不容小覷。以持續推出特色菜品為特色的巴奴毛肚火鍋、以性價比高和簡化社交屬性為訴求的呷哺呷哺小火鍋、以明星效應和生產銷售共生特色鮮明的小龍坎火鍋，還有阿里做背景且強調高品質與吃做一站式解決的盒馬鮮生，都是海底撈面臨的挑戰者。龐大的海底撈亟待組織文化的構建，這是海底撈必需要內斂的一口氣，也是決定海底撈生死命運的軟實力。軟實力是通過影響和吸引獲得對方的認同，而不是依靠強迫手段來到達目的的一種能力，是一種基于核心價值觀念并且通過文化生產、文化傳播、文化影響而實現的感召力、吸引力、影響力和凝聚力，也是通過制度、規劃、秩序、政策、國際組織、社會生活、文化傳播而顯示出來的一種精神和理念的氣力，是能夠通過誘導和講服、交融和溝通使得他者接受和認可的行為準則、價值觀念和制度布置，也是一種綜合運用傳播、時髦、創意、感染等方式的講服能力[2]。以此為衡量尺度，海底撈的文化軟實力尚不夠強大。以星巴克為例進行比照分析的時候，海底撈文化軟實力的欠缺會愈加明顯。在星巴克，咖啡只是一種載體。通過這個載體，星巴克營造出了一種全新的格調和檔次來感染顧客，讓顧客獲得了一種唯一無二的消費體驗。離店后，獲得了咖啡之外的延伸體驗[3]。星巴克將顧客、員工、合作伙伴與社區嚴密結合，圍繞咖啡知識與就餐藝術進行深度挖掘，找到了顧客需求與企業經營的最佳平衡點。筆者以為，這正是海底撈需要努力的方向。3.2海底撈的組織修煉海底撈發展到今天，基于對內外部顧客的劃分，已經建立起了顧客需求的感悟、知足與反應體系，知足了好的服務的特征。好的服務不僅有功能、技能的知足，還有態度、情感與道德的知足。服務業的個性保存了質量、時間、規劃和控制等概念，但是其個性的核心是仁、義、禮、智、信，而其服務之態度則表現出強烈的溫、良、恭、儉、讓[4]。但是，我們必須看到一切迅速成長起來的企業都普遍面臨發展之惑。對于企業來講，增長是其永遠恒久的責任。但壯大之后的生存也有其本身的原則與禁忌。規模并不是創新與企業家精神的障礙，真正的障礙是現有企業本身的運作，十分是現有的成功運作方式[5]。不能僅僅著眼于利潤的增長與規模的擴張，企業家精神與創新以及社會責任應當上升到戰略高度，這是更宏觀層面的考慮，也是企業生存的密碼。企業家要構成生態思維，從單一的業務發展到構成生態系統，考慮到用戶的多元需求，這需要企業的72變，考驗的是企業家的功力。任何一家企業的發展與壯大都需要從所處的社會中汲取養料，企業應在利潤增長的同時考慮到環境與處境不甚如意的同類，通過反哺社會，實現協同發展。也就是講，在資源有限的情況下，企業怎樣在實現經濟效益的同時，對經濟、社會與環境做出綜合奉獻，怎樣尋找可持續發展途徑，這是企業應該真誠面對的終極拷問。以下為參考文獻[1]