人力資源方案匯編8篇人力資源規劃是一個猜測與分析的過程，而整體的人力資源規劃的制定，人力資源的猜測工作是一個最為重要的環節。

所謂猜測是指對將來環境的分析。人力資源猜測則是指在對企業過往的人力資源狀況及現狀評估的根底上，對將來肯定時期內人力資源狀況的一種假設。其猜測有需求猜測和供應猜測兩種狀況。所謂需求猜測是指企業為實現企業戰略目標而對將來所需員工數量和種類的估算；而供應猜測則是指企業內部人力資源的調配力量以及企業外部人力資源供應狀況的分析。

企業生命周期不同階段對人力資源猜測的影響

依據企業進展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進展猜測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業生命周期的各個階段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的沖突卻是常常的。

在企業的初創和成長期，需要聘請大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供應缺乏，這個時期需要做好人力資源供應的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需沖突不是很突出，這時需要考慮企業內部人力資源供應的力量分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業的穩定進展階段，由于內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開頭增多，人力資源需求嚴峻缺乏，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經勝利轉型，對人力資源的規劃處在一個較為理性的階段，人力資源供應與需求的沖突盡管仍處在沖突的狀況下，但由于已積存了較多的閱歷，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少消失問題。

從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規劃的制定工作也就根本完成了。

人力資源猜測的重點考慮問題

以下描述適合一個處于成長期的企業的狀況。

在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供應嚴峻缺乏，這個時期我們所做的人力資源猜測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：

1、企業進展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點進展研發力量或者重點進展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的猜測；

2、企業內部勞動力市場的人力資源供應狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供應力量，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供應狀況；

3、公司人力資源政策特殊是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業的領先水公平，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的打算意義；

4、企業內部文化環境以及外部地域的狀況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進展人力資源供應猜測起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，盡管整個人力資源供應狀況較為充分，但這樣的地理位置仍會使企業的人力資源需求受到較大的抑制；

5、公司幾年（至少是三年的）的聘請狀況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源的需求分析都將具有指導意義；

6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職狀況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的緣由分析等等；

7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；

8、大體確定企業內部治理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。

人員猜測的方法

我們將重點對企業的人力資源需求猜測進展重點分析。以下描述仍舊適合一個成長期的企業。

成長中的企業，其人力資源供應缺乏，對人員的需求猜測方面主要有以下幾個方法：

專家的猜測：利用專家的學問、閱歷對企業將來的人力資源進展趨勢進展猜測的方法，具有匿名性、收斂性、構造化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的猜測；

回歸分析猜測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析查找變量之間統計意義上的相關關系，用以猜測變量將來趨勢的一種方法。最簡潔的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位猜測總量變化。但由于許多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到肯定的局限性。

利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。

利用以上公式()，假如20xx年銷售額規劃為35億，則20xx年人員需求猜測為：Y=532.40.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對猜測模型進展統計檢驗）

一般企業可以直接依據人均銷售額進展人員的猜測工作。

還有其它的一些分析方法，如彈性系數猜測法、時間序列分析法、趨勢外推法、閱歷猜測法等。

以下是一個人員供應猜測的方法：

比例系數法：依據各種指標歷史統計比例系數猜測將來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中常常使用。

人力資源供應猜測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

詳細案例

以下所舉實例，仍舊適用一個成長期的企業。采納的需求猜測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下詳細的人力資源規劃的制定，是指20xx年的規劃。另外，人力資源規劃中的聘請規劃不在此舉例。

1、制定公司人力資源規劃的目的

1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；

2)加強明年公司人力資源合理配置；

3)提高公司用人的規劃性；

4)增加人力資源的利用效率。

2、制定公司人力資源規劃的背景

1)依據公司治理層會議確定的明年的銷售目標，根據人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；

2)根據人均年18萬的必需完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；

3)根據人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將掌握在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；

4)上海暫不進展人員的規劃工作。

3、差異分析

1)根據人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須掌握在574人的范圍內?，F有人數為555人，根據年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；

2)根據人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過

預算的掌握人數，可見明年全年都需要進展優化和整合的工作，而不再凈增加人員；

3)依據以上狀況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何削減不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員構造，而非增加人員。

4、制定20xx年人力資源規劃的原則

1)依據公司治理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈增加人員；

2)依據集團人力資源部出臺的指導說明書進展編制；

3)自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；

4)基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；

5)依據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以準時間相匹配的原則；

6)必需考慮人均效率提高的原則；

7)實事求是原則；

8)依據人員歷史數據和現狀分析原則。

5、人力資源規劃編制的說明

1)年度人力資源規劃編制數據：指依據公司全年度經營規劃和工作需要而須配置的人員數量；

2)人力資源部匯同業務部門和分公司共同進展人力資源供應猜測的工作，人力資源部將供應詳細的指導方法；

3)進展人力資源規劃編制猜測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲藏人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之聘請規劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度規劃聘請人數。

6、編制人力資源規劃需要考慮的因素

1)本錢因素

年度規劃完成創收額。

部門整體人均創收額。

2)工程因素

年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）工程總數量

工程運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）

參考市場部今年工程整體分布分析數據（工程增長比例等）及市場和銷售談判動向

工程正常狀況下配置人數

3)功能塊搭配因素

職能部門人員與一線業務人員之間的比例。

上下級治理幅度。（如一個銷售正常大區經理下治理幾個經理）

不同崗位配置比例。（如一個工程正常狀況下配置研發人員、市場人員、生產人員等數量）

4)其它因素

組織構造的調整

整體誤差率建議值：±1-2（突發因素等）

7、編制規劃的流程

8、流程說明

1)人力資源部依據公司20xx年度經營規劃制訂人力資源規劃指導書；

2)經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門20xx年度；

人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；

3)人力資源部對參與人力資源規劃的相關人員進展培訓，幫忙業務部門把握預算實操方法；

4)業務部門依據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月6日前提交到人力資源部；

5)人力資源部依據公司整體經營規劃對業務部門的人力資源規劃進展匯總平衡，并同業務部門溝通確認，最終報董事會審批，并進展評審；人力資源部將依據人均年18萬和人均年21.8萬兩種狀況進展整合、統一；

6)人力資源部依據董事會評審通過后的結果制定整體人員聘請調配離職規劃。

人力資源方案篇2

非政府組織是基于共同利益、愿望、價值觀或使命，以實現其社會使命和共同愿望為宗旨而自愿結成的團隊。它不是以獵取最大投資回報率為最終目標，非政府組織的成員個人與組織之間缺乏直接的經濟利益關系。任何一個組織的核心是人，人力資源是組織中最重要的資源，組織成員積極性低，員工流失率大，必定降低組織的績效，甚至危及組織的生存。因此，必需對其人力資源實行恰當的鼓勵方式，才能真正激發員工們的制造性和積極性，實現鼓勵效用的最大化。本文基于雙因素理論對如何進展非政府組織人力資源鼓勵綻開初步的探究。

一、非政府組織人力資源概述由于非政府組織的特點，其人力資源治理具有重視成員組織價值和使命感的培育、重視責任的感培育等特點，多用非物質鼓勵等軟性鼓勵手段。

二、非政府組織成員鼓勵作用分析赫茲伯格的雙因素理論是傳統鼓勵理論之一。該理論認為不滿情愿的對立面并不是滿足，消退工作中的不滿足因素并不必定帶來滿足。該理論把那些用來消退帶來工作不滿足卻不肯定有鼓勵作用的因素稱為保健因素，而把做到了便能到達鼓勵下屬的目的的因素稱為鼓勵因素。本文認為，對于非政府組織，保健因素和鼓勵因素不是肯定的，治理者應詳細問題詳細分析，區分對待。對于專職人員，假如將嘉獎性的收入來源算作是工作的回報和確定，那么滿意生理需要、安全需要和社交需要就為保健因素，得到領導的信任和同事下屬的敬重，實現自我的價值為鼓勵因素。對于非專職員工而言，主體是志愿者，他們不以獵取經濟利益為目的，生理需要和安全需要就屬于純粹的保健因素，得到滿意不會對其有鼓勵作用，但假如得不到最根本的滿意也會使其產生不滿或者不再參與相關的志愿活動。實現自我價值對于非專職員工而言是鼓勵因素，非專職員工參與志愿活動是想奉獻愛心和效勞，對力量是否得到提升沒有要求，假如能令其力量得到熬煉，會對他們產生更大地鼓舞。

三、非政府組織人力資源鼓勵策略1、切實加強物質保障物質保障作為保健因素，盡管不能起到鼓勵作用，但能滿意成員的生理需要和安全需要，若不能滿意成員的根本需要，將不利于組織穩定。應從以下兩方面著手：

（1）薪酬穩定對于專職人員，在非政府組織中的工作是其生活的主要收入來源之一，應充分保障其工資水平，應不低于社會一般工資水平。對于從事艱難工作的非政府組織的員工，有必要賜予高于社會一般工資水平的薪金。

（2）福利保障非政府組織應當為組織成員供應生活保障和醫療保障。與工作人員簽署標準的勞務合同，供應五險一金等根本福利。

積極構建組織文化NGO文化是NGO精神的最正確表達，是NGO形成社會影響力的形象呈現，是組織的內在靈魂。做好溝通工作，加強團隊建立，在組織內部形成一種互助友愛、和諧融洽的人際關系氣氛。同時，NGO還需要積極宣傳其文化，獵取社會公眾的反應，使員工在心理