目錄第11.11.21.31.41.5第22.12.22.3第33.13.23.33.43.53.6第44.1

項目時間管理.......................................................................................................1定義活動...............................................................................................................1排列活動順序.......................................................................................................1估算活動資源.......................................................................................................2估算活動歷時.......................................................................................................21.4.1三估算方法.制定進度計劃.......................................................................................................3項目成本管理.......................................................................................................5估算成本...............................................................................................................5預算成本...............................................................................................................5控制成本...............................................................................................................52.3.1掙管(EVT)...........................................................................................52.3.2折法.........................................................................................................82.3.3其...........................................................................................................10風險管理.............................................................................................................10規劃風險管理.....................................................................................................10識別風險.............................................................................................................10實施定性風險分析.實施定量風險分析.113.4.1工與技術................................................................................................113.4.2決樹分析................................................................................................11規劃風險應對.....................................................................................................12監控風險.............................................................................................................12項目采購管理.....................................................................................................12規劃采購.............................................................................................................124.1.1合類型4.1.2合類型選擇............................................................................................144.1.3合類型與風險.

4.24.34.4

4.1.4采規劃工具............................................................................................15實施采購.............................................................................................................16管理采購.............................................................................................................16結束采購.............................................................................................................16

第1章目時間管理本章術語較多、涉及的工具&術也不少，包括以下個子過程。1.1定活就是對WBS的進一步分解WBS工作包分解為更小的部分-進度活動。1.2排活順、兩種項目進度網絡圖：前導圖，單代號線圖，代號）、前導圖（PDM也稱AON：單代號網絡圖，節點表示法如下圖：LS

ESES

D

LF3、AON表示四依賴關系：FS、4、兩個術：提前與滯后5、理解畫絡圖的基本原則：

、FF、，ADM只表示一種：FS?得有兩個以上的矢箭同時從一個節點發出且同時指向另一節點。?網絡圖上不得存在閉合回路。?一項工作在一個網絡圖中不能表達二次以上。?張網絡圖只能有一個節點表示整個計劃的開始點，同時也只能有一個節點表示整個計劃的完成點。?平行搭接進行的工作，在雙代號網絡圖中，應分段表達。6、如何編項目網絡圖，非常關鍵，畫錯了，接下來所有的計算都是徒勞，下面舉個畫AON網絡圖的例子：任AB

前活------

時

CDEF

ABBC、

網絡圖：A

C

EndB1.3估活資確定要使用何種資源、數量，及何時使用，該過程與成本估算緊密配合。1.4估活歷1、也就是們常說的工作量估算。2、四種工與技術（三點計算法是書中的第一個小計算3、專家判、類比估算、參數估算、三點估算（PERT中的一種）三點估算方法通過估計的三個時間值計算出兩個參數分別是均值和標準差計算公式如下：均值=（樂觀值+4x最可能值+悲觀值）6標準差（悲觀值-樂觀值）/6

對于正態分布期望值兩邊1個標準差的范圍內曲線下面積約占總面積的68.26%個標準差范圍內，曲線下面積約占總面積95.44%3標準差的范圍內，曲線下面積約占總面積的99.72%。因此我們可以知道，項目在期望工期完成的概率是，在(可能+1個標準)時間內完成的概率是(50%+(68.26%/2))=84.13%(+2)內成的率是(50%+(95.44%/2))=97.72%(+3)內成的率是(50%+(99.72%/2))=99.86%。舉例：活動A樂觀估計值為3天，最可能估計值為天，悲觀估計值為7天，請問A活動的均值多少？標準差是多少？如果保證率要達到97.72%需要工期為多少天？均值=（7+4*4+3/6=標準差（悲觀值-樂觀值）/6=如果要達到的可能性，加上兩個方差的時間，天1.5制進計1、關鍵路法CPM目整個路徑中最長的路徑，是項目完成的最短時間2、關鍵路可以有多個，但是越多，項目風險越大。3、向關鍵徑要時間，向非關鍵路徑要資源4、掌握相的術語：浮動時間（TF由時差（FF）5、進度壓兩種方法：趕工、快速跟進（只能在關鍵路徑上壓縮）6、關鍵鏈：是考慮了緩沖時間，預留一個總緩沖時間。一般在資源有限時使用，它在進度網絡分析中把確定性和隨機性方法結合了

起來（7、了解正法和反推法。8、判斷關路徑、計算浮動時間和自由時差（第一個大計算）舉例：根據下表，判斷關鍵路徑、計算浮動時間和自由時差任ABCDEF首先畫出AON圖：A

前活------ABBC、C

時B再根據網絡圖，用正推法和反推法得出：

End

任務A

任務

任務Start

11

任務

任務

任務

關鍵路徑是：TD=19

路徑BDF的TF=5

路徑的注意：一條路徑上的TF等于關鍵路徑的時間減去該路徑上所有任務持續時間總和

第2章目成本管理2.1估成1、對完成目活動所需資金進行近似估算的過程2、九種工與技術（同樣用到估算活動歷時的三點計算工具家判斷、類比估算、參數估算、自下而上估算、三點估算、儲備分析、質量成本、項目管理估算軟件、賣方投標分析3、幾個概：量級估算、預算估算、確定性估算2.2預成匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建議一個經批準的成本基準過程（成本基準不包括管理儲備）2.3控成監督項目狀態以更新項目預算、管理成本基準變更的過程掙值管理(EVT)第二個大計算根據PVEVAC計算出CVSVSPICPIEAC、

1、基本指:EV(BCWP)：實現價值、掙值、實現了的價值，實際完成工作的預算費用PV(BCWS)：計劃價值，計劃完成工作的預算費用實際費用，實際值BAC(Budget：完工預算，項目總的估算費用BDAC：基準完工工期2、差異分:CV：費用偏差(CV大于代表費用節約;之則為費用超支)，

SV：進度偏差(大于0表進度超前,反之則為度落后)，SV=EV-PV3、績效分:CPI：費用績效指數CPI于1表費用節約;反之則為費用超支)，CPIEV/AC：進度績效指數(于1表進度超前,反之則為進度落后，SPI=4、趨勢預：ETC：完工尚需費用預算基于非典型的偏差計算(以后不會再發生類似偏差時):ETC=基于典型的偏差計算(當前偏差可代表未來的趨勢時):ETC=(BAC-EV)/CPIEAC（At工總費用預算使用新估算費用來計算使用剩余預算費用計算

EACAC+ETCEACAC+(BAC-EV)使用CPI計算使用SPI<1計算

EAC=認證最常用)EACBAC/(CPI*SPI)VAC：完工總費用偏差EDAC：估計完工工期

VAC=BAC-EACEDAC=BDAC/SPITCPI完工尚需績效指數為了實現特定的管理目標，剩余工作實施必須達到的成本績效指標，如果BAC已不可行，用EAC替基于BAC的公式BAC-EV）（BAC-AC）基于EAC的公式BAC-EV）（）5、估算的方法:自下而上的統計法.公式估算法:法則開始計50%,束計保守認最常用).法則開始計20%,束計(更加保守.法則開始計0%,結束計(最保守的)

6、EVT效指數的解讀:基對對EVT績分析的結果,CPI和可會出現多種組態,下圖所標：*經驗表明在項目的早期CPI和SPI通常不是很穩定這是因為作為和SPI算依據的AC和都比較小,EV是估計值,如50/50規則報告法.般在項目進展到左右的時候CPI和才比較穩定.組

狀CPI<1,SPI<1:項目費用超,度落后CPI<1,SPI>1:項目費用超,度超前CPI>1,SPI<1:項目費用節,度落后CPI>1,SPI>1:項目費用節,度超前CPI=1,SPI=1:項目費用與落后表現與期相一

造狀可原項目團隊的績效水平差測量績效的費用基準不合理趕工資源沒有真正投入到項目工作.項目團隊的績效水平高測量績效的費用基準不合理管理控制的終極目標折舊法舉例：某企業一固定資產的原價為元，預計使用年限為年，預計凈殘值元

1、直線折法(SLD)：在設備使用期內等值計算折舊費。年折舊率＝（1-凈殘值原價）/計使用年限×100年折舊額＝固定資產原值*年折舊率舉例計算：年折舊率＝（1-200/10000）＝年折舊額＝元2、加速折法（設備使用的前期計量更多的折舊費，隨著設備的老化，計量的折舊費遞減。雙倍余額遞減法(DDB)：年折舊率＝2/折舊年限*100％年折舊額＝固定資產原值*年折舊率舉例計算：年折舊率＝2/5*100%＝1折舊額＝2折舊額＝(10000-4000）*40%=2400元3折舊額＝元從第四年起改按直線法計算折舊4、5年折舊額＝3、年數總法(SQY)：年折舊率＝尚可使用年限/預計使用年限折數總和100年折舊額＝固定資產原值－預計凈殘值）年折舊率舉例計算：1年折舊率＝5/（33.33%1折舊額＝（）年

年舊33.33%26.67%20.00%13.33%6.67%

年舊3266.672613.331960.001306.67*速折舊是一種比較穩健的財務處理方法用加速折舊的企業稅收方面也較為有利（早期折舊費高，企業利潤降低，繳納稅金降低

其他現值(PV)：PV=4000*(0.909+0.826+0.751)=9944凈現值（NPVNPV=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672價值分析（VAV(價值＝功能)/C(成本)運營利潤：收入-（直接成本+間接成本）運營資本：當前的資產-當前的債務：工作數量（活動范圍）生產率Slope縮成本-正常成本）/（壓縮時間-正常時間）如果小于0隨著項目/任務計劃時間的減少，成本上升。收益成本比率：期望收入期望成本。測量相對于成本的收益（回報僅僅是利潤。該比率越高越好（如果比率超1，收益大于成本內部收益率（得成本的計劃值等于收益的計劃值的利率。第3章險管理3.1規風管定義如何實施項目風險管理活動的過程。3.2識風判斷那些風險會影響項目并記錄其特征的過程。3.3實定風分評估并綜合分析風險的發生概率和影響對風險進行優先排序從而為后續分析或行動提供基礎的過程。

3.4實定風分就已識別風險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程。工具與技術1、數據收和表現技術：訪談、概率分布2、定量風分析和建模技術：敏感性分析、預期貨幣價值分析（，用于決策樹分析建模和模擬3、專家判決策樹分析闡述決策和相關事件間的相互作用。不能表明風險如何聯動發生。用決策樹分析法選擇最佳收費方案。題目"現要開辟一條新航線，有三種收費方案件征收過閘費駁船費執照費有三種自然狀態存在通航船只多，中，少，其自然狀態的概率是船只多0.3，船只中0.5船只少，三種方案的收益為萬元）

征收過閘費征收駁船費征收執照費

船只多0.33.43.93.0

船只中0.52.82.92.7

船只少0.22.01.92.5征收過閘費=0.3*=萬征收駁船費=0.3*=3征收執照費=0.3*=萬征收駁船費的收益最高，選擇這個方案。3.5規風應針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程。1、消極風的應對策略2、積極風或機會應對策略3、應急應策略3.6監風在整個項目中，實施風險應對計劃、跟蹤已識別風險、監控殘余風險、識別新風險和評估風險過程有效性的過程。第4章目采購管理4.1規采記錄項目采購決策、明確采購方法、識別潛在賣方的過程。

合同類型1、了解以兩個概念：?金（Fee）或稱費用：是買方在補償賣方的成本之后所增加的酬金，可以理解為賣方所實現的毛利潤（Profit）?勵（）或稱獎勵：是一種同步各訂約方目標的積極措施，能讓合同訂約方從對方關心的角度思考。2、總價合（FP）?定總價合同（賣方承擔最高的風險，注重控制成本，獲利可能性達到最大，是最常用的合同。?定總價加激勵合（固定價的基礎上協定以某種方式來計量激勵。舉例：合同的目標成本，目標費用，風險分擔比率70：30，最高價。如果發生為情況1：實際成16000.況2：實際成本買方應支付的總價和賣方的傭金計算如下：情況1：買方支付總價：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200賣方的傭金：19200-16000＝情況2買方支付總價只支付最高價因為實際成本25000于最高價賣方的傭金：＝?定總價加經濟價格調整合同(FP-EPA)3、成本補合同(?本加激勵費合同合同付款在成本的基礎上疊加激勵費，激勵費通常以實際成本與預期成本之間的差異計量。舉例：合同的估計成本20000，費用2000，風險分擔比率：。如果發生為情況：實際成本16000.情況2實際成本25000.買方應支付的總價計算如下：情況1：買方支付總價：16000+2000+（*30%19200情況2：買方支付總價：25000+2000+（*30%25500?本加固定費合同（CPFF同付款在成本的基礎上疊加固定傭金。

舉例：合同的估計成本，固定費用2000如果發生為情況1：實際成本況2：實際成本買方應支付的總價計算如下：情況1：買方支付總價：＝情況2：買方支付總價：＝?本加成本百分成合（CPPC際發生成本的百分比來計算傭金。賣方沒有