2014萬科集團戰(zhàn)略品牌管理流程目錄品牌定位與品牌價值品牌元素創(chuàng)建及品牌營銷活動評估與詮釋品牌績效提升與維系品牌資產PART1

成立于1984年5月

目前中國最大的專業(yè)住宅企業(yè)中國房地產首個馳名商標中國房地產百強綜合實力T10第一名連續(xù)五年蟬聯(lián)由CCTV評選的中國最受尊重企業(yè)

業(yè)務已經擴展到21個大中城市，并確定了3+X的發(fā)展戰(zhàn)略。“”品牌簡介國際品牌信譽企業(yè)萬科品質行業(yè)最大房地產品牌房地產品牌項目品牌是企業(yè)品牌的具體體現(xiàn)，是企業(yè)品牌的基礎物業(yè)品牌是房地產品牌的重要內容，是項目品牌的必要延伸。企業(yè)品牌房地產企業(yè)信譽、素質、服務和文化品位的一種標志地域性后驗性忠誠度易弱性易逝性短暫性和單一性應后驗特性而生

戰(zhàn)略性和持久性無品牌論&難創(chuàng)品牌論品牌特色系統(tǒng)品牌整合與客戶維系提升子品牌建設完善的品牌視覺識別系統(tǒng)企業(yè)品牌可持續(xù)建設注重品牌建設的原因戰(zhàn)略品牌建設品牌對土地和資本的聚集效應房地產行業(yè)品牌競爭時代的到來建設強勢品牌，實現(xiàn)品牌溢價萬科地產競爭態(tài)勢矩陣關鍵因素權重萬科地產保利地產評分加權分數(shù)評分加權分數(shù)市場份額0.240.830.6價格競爭力0.130.330.3財務狀況0.240.840.8產品質量0.330.930.9用戶贊譽度0.230.630.6總計1.03.43.2保利萬科資產總額（萬元）比較保利萬科資產總額增長幅度（%）比較資產總額比較營業(yè)收入比較保利萬科營業(yè)收入（萬元）比較保利萬科營業(yè)收入增長幅度（%）比較盈利能力比較保利萬科凈利潤（萬元）比較保利萬科凈利潤增長幅度（%）比較競爭對手分析結論優(yōu)勢公司定位明確，管理層的戰(zhàn)略意識強萬科對內平等，對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”組織結構根據(jù)戰(zhàn)略的變化而變化，專業(yè)分工更強

劣勢資金需求的壓力日益增大競爭對手時力愈發(fā)強大行業(yè)面臨大洗牌，能否挺過危難時期有待跟蹤價格是消費者最為敏感的話題，更是投資利潤能否最終實現(xiàn)的關鍵所在。而萬科人強調“精品意識”，因此萬科在推出高檔精品房的同時也會適應消費者的要求推出中低檔住房，所以萬科房產的價格也是高低不同，有所區(qū)別。

在整體推出的時候，采用最高定價策略，而后可以進行調整；而后采用價格系數(shù)定價原則，不同商位采用不同定價策略，從而避免了死角的產生，并且對于營銷造勢也不無裨益。價格策略分析產品策略分析萬科的成功設計標準是設計概念、經營意識、專業(yè)知識、創(chuàng)造力四個方面因素做到最佳配合；

萬科倡導環(huán)境保護，引入綠色概念，注重人與自然之間的和諧共處。萬科所做的努力是既保護人類健康和發(fā)展，又減少污染，保護自然。因此，萬科的環(huán)保建筑向消費者展示一種健康、自然的生活方式。萬科地產項目質量優(yōu)良，在廣告策劃較實在，沒有加工藝品。促銷策略分析房地產的產品對于消費者來說，是復雜的產品，其購買行為屬于廣泛決策類型，參與度高并在認識上有很大差異。他們的決策反應經歷知曉、了解、喜愛、偏好、信任、購買這六個過程。萬科房地產所采取的一切促銷手段正是本著這一出發(fā)點。萬科也通過廣告讓消費者知道其品牌和樓盤，通過廣告文案、宣傳手冊、樓盤模型、人員介紹等讓消費者進一步了解其品牌和樓盤；萬科近年來的降價行為，一定意義上也是具有其特點的促銷活動。(1)異地營銷渠道策略(2)關系營銷渠道策略(3)隱性營銷渠道策略渠道策略分析4P分析萬科企業(yè)品牌一頭是向“高端區(qū)域"、“高端客戶”延伸，2007年初，萬科獲取上海浦東濱江項目，該項目位居于黃浦江兩岸稀有的高檔住宅用地，標志著萬科進入上海核心地端高檔市場，進一步促進產品線的向上延伸。

萬科企業(yè)品牌另一頭是向“中低端’’做好配套商品房，實行向下產品線延伸，致力于平衡市場兩端，2006年初，萬科分別取得閔行區(qū)的配套商品房與佛山中低價商品房項目，同時萬科還有廉租房形式的低價住宅項目。目標客戶群萬科的品牌定位從產品本身出發(fā)，強調提供給消費者高質量產品。以打造一個優(yōu)質的家為定位，與消費者增強情感聯(lián)結的角度出發(fā)。以生活倡導者和創(chuàng)造者姿態(tài)出現(xiàn)，引領一種新的生活方式。展現(xiàn)消費者內心的理想生活PART2品牌元素的組合與搭配名稱+標識:強化品牌的認知和聯(lián)想，確保消費者的再認能力。品牌口號：突出品牌個性，傳遞正確地聯(lián)想形式。2門戶網(wǎng)站：傳遞品牌信息，拉近客戶距離311.四個萬科首字母"v"朝向四個方向組合而成，給不同的人構想無限的生活空間。2.四個"v"旋轉組合而成中國傳統(tǒng)常見的窗花紋樣，體現(xiàn)了萬科專注于中國住宅產業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。3.規(guī)整有序的四個"v"，結合以"感恩"的心，關懷生而不同的人，實現(xiàn)"讓建筑贊美生命"的理想。4.四個"v"互相呼應循環(huán)往復的地產圖形，代表萬科積極承擔社會責任，堅持可持續(xù)發(fā)展經營理念。5.萬科地產的四個"v"圖形表現(xiàn)鮮活活潑，創(chuàng)意寓意萬科人健康豐盛、充滿激情的性格特征。成就.生活.夢想建筑無限生活讓建筑贊美生命品牌元素的變更：2.口號變更1.logo變更營銷手段040102整合營銷口碑營銷大數(shù)據(jù)營銷03社會化媒體營銷整合營銷廣告促銷公關活動以客戶細分實現(xiàn)產品增值客戶關系營銷推廣基于產品和服務建立全國知名品牌的戰(zhàn)略依托多渠道宣傳品牌質量打造品牌加強顧客關系管理順勢而為強化品牌2.3.4.5.1.口碑營銷萬科的社會化媒體營銷萬科巧妙運用了當下移動互聯(lián)網(wǎng)社會的社群精神，利用微博平臺進行產品銷售前的預熱，不僅減少廣告投入費用而且，有效達到了良好的宣傳效果。

在萬科首屆商業(yè)合作方大會上，萬科宣布與百度首次確立戰(zhàn)略合作伙伴關系，目的是將“定位引擎、大數(shù)據(jù)、營銷工具”三類核心技術引入萬科商業(yè)物業(yè)運營中。萬科方面對外公開表示：未來，基于移動互聯(lián)的大數(shù)據(jù)挖掘和人工智能算法等技術將在萬科“城市配套服務商”平臺上的經濟主體消費行為中得到應用。除了萬科之外，我們還看到恒大聯(lián)盟阿里，萬達攜手京東，房地產行業(yè)的大數(shù)據(jù)時代已經開啟萬科在房山拿地決策之前，也同樣嘗試過運用大數(shù)據(jù)。當時萬科邀請了移動、聯(lián)通、電信三大手機運營商在同一時間點檢測北京在網(wǎng)使用人數(shù)，判斷該地區(qū)的實際人口規(guī)模。同時，結合北京的新房供應量、北京存量房數(shù)量、北京房價均價、購房人群年齡結構等眾多數(shù)據(jù)，進行市場和區(qū)域預判，成為拿地決策的重要參考。萬科的大數(shù)據(jù)營銷萬科的營銷優(yōu)勢1、最領先的品牌營銷

萬科作為少有的具有品牌拉力的公司，即使萬科渠道拓客上遠不如某些房地產集團，但絕大部分萬科項目依然會一直顧客盈門。

2、最具互聯(lián)網(wǎng)思維

從最早的王石online，到近年郁亮考察騰訊小米引起的行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥，萬科一直以一種敞開的心胸迎接新事物。雖然最后的結論是互聯(lián)網(wǎng)暫不會顛覆房地產，但在互聯(lián)網(wǎng)新媒體營銷上，萬科扎扎實實地走在了行業(yè)前面。萬科TV、西安幸福房事網(wǎng)絡脫口秀、杭州微認籌、合肥萬科森林公園微點贊、沈陽微平臺，等等，萬科已將互聯(lián)網(wǎng)思維落實到項目營銷上收到成效。3、最持續(xù)的客戶經營4、最開放的資源整合

營銷的核心是以客戶為中心，萬科不僅將這種理念體現(xiàn)到產品設計細節(jié)與物業(yè)服務上，也堅持在會員服務上。萬科應當是國內客戶會做的做大，堅持最久的開發(fā)企業(yè)。我們都知道，客戶會在營銷中其實算是個雞肋的角色，萬科能夠持續(xù)堅持下來其實不易。其對客戶口碑和老客戶重復購買的影響也很難用準確的數(shù)字來計算。

在營銷資源整合上，萬科秉持專業(yè)化分工的理念，以開放平臺整合各種資源為我所用，銷售代理公司更多地負責客戶渠道與轉化廣告公司負責創(chuàng)意與影響力，現(xiàn)在還會和專門的新媒體公司開展社會化媒體營銷合作。憑借對優(yōu)質資源的整合利用，萬科不但保持了較低的營銷費率，更提高了營銷和項目運營的效率！提升次級聯(lián)想品牌杠桿-分銷渠道

品牌杠桿-令人矚目的活動品牌杠桿-第三資源品牌杠桿-分銷渠道：萬科在各大城市都設有子公司，在不同的區(qū)域環(huán)境內發(fā)展其品牌。創(chuàng)造有地域特色的萬科集團的文化內涵，延伸品牌效應，增強承擔風險的能力。品牌杠桿-令人矚目的活動：2010年5月22日，包括王石在內的“零公里行動”南坡登山隊全體隊員成功登頂珠峰，并將世博旗幟帶上峰頂。上海世博會事務協(xié)調局當日發(fā)來賀電，表示“此次零公里行動登山隊攜上海世博會會旗成功登頂世界最高峰－珠穆朗瑪峰，并在海拔7000米以上開展垃圾收集清理活動，這是世博會有史以來的一次偉大壯舉。品牌杠桿-第三資源：

憑借公司治理和道德準則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)四年入選“中國最受尊敬企業(yè)”，連續(xù)三年獲得“中國最佳企業(yè)公民”稱號。

成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業(yè)

。PART3好產品：萬科所打造的別墅是走精裝修戰(zhàn)略路線，是一個完整的產品，改變了以往傳統(tǒng)的別墅毛坯交付時代。還體現(xiàn)在萬科別墅的裝修有較強的”風格兼容性“即業(yè)主喜歡怎么樣的室內空間裝修風格，完全可以通過家具與軟裝來實現(xiàn)。你入住之后，房子就是你的風格，而不是開發(fā)商的風格。好服務：萬科遵循”以人為本，顧客至上“的服務理念，極力為業(yè)主營造舒適安逸、全方位的居住環(huán)境和氛圍。萬科的人性化規(guī)劃特色服務有很多，萬科正是通過重視細節(jié)，把握細節(jié)，在顧客心目中牢固樹立了“精心設計、配套完善、物業(yè)管理出色”的良好品牌形象，而這無疑是一筆巨大的品牌資產。好鄰居：萬科在工作人員通過網(wǎng)絡、電話和上門走訪等方式對業(yè)主的意見進行征集，聽取了很多業(yè)主的建議，并羅列了50條基本條款，形成業(yè)主共同遵守的《村民條約》，有了這個共同的具體的行為規(guī)范之后，大家就能夠共同遵守，共同創(chuàng)建和諧的鄰里關系萬科正是通過做好房地產開發(fā)的”好房子、好服務、好鄰居“這三部曲，在顧客心中樹立了強有力的”以顧客為中心“的品牌形象，這就是萬科品牌價值鏈的基本內容。萬科的品牌價值鏈品牌追蹤研究品牌表現(xiàn)品牌價值品牌形象廣告宣傳的有效性消費者需求品牌知名度、使用率和購買意向品牌在消費者心目當中的印象需求研究、消費趨勢研究、產品可替代性研究幫助廠家確定投入的有效性唯一可以量化的評估品牌能夠被消費者所感知的情感利益和功能利益的一個指標。品牌價值的計算

萬科住宅項目產品經歷了三代發(fā)展，其已經形成了一套比較成熟的品牌管理模式。在系列產品的項目開發(fā)中，萬科形成了堅持以住宅產品開發(fā)為主體，品牌建設為導向，產品創(chuàng)新為核心競爭力的產品項目品牌管理運營體系。那么萬科是如何進行品牌資產管理？第一階段（1984-1994）——塑造物業(yè)管理品牌萬科企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的第一個十年，學習日本索尼的“營銷”和“售后服務”理念。萬科借鑒索尼先進的顧客服務理念和售后服務創(chuàng)立品牌模式，率先在國內房地產業(yè)引入專業(yè)售后服務體系——物業(yè)管理。第二階段（1994-2004）——顧客服務維系企業(yè)品牌萬科企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的第二個十年里，即從多元化轉向專業(yè)化的進程中，學習全香港最優(yōu)秀發(fā)展商之一的新鴻基。重視產品品質和對客戶的經營理念，學習新鴻基“新地會”，成立國內第一個維護客戶關系、提供增值服務的“萬客會“。第三階段（2004年-至今）——提高品牌的忠誠度萬科企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的第二個十年里，開始美國最大的房地產開發(fā)企業(yè)普爾特住宅集團。具體表現(xiàn)為：學習普爾特11類客戶細分、鎖定終身客戶、延長產品線，以及提供細分的產品以滿足顧客不同階段的置業(yè)需求。萬科學習普爾特，盡量提高客戶忠誠度，塑造持續(xù)的企業(yè)品牌形象。

萬科的品牌資產管理系統(tǒng)PART4■短期目標：建立萬科企業(yè)品牌鮮明的個性形象，增加消費者的偏愛度■中期目標：將萬科發(fā)展成中國地產市場占有率第一的品牌■長期目標：建立萬科超級強勢企業(yè)品牌

萬科企業(yè)品牌戰(zhàn)略的具體目標萬科企業(yè)品牌的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，與企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略是吻合且互動的。萬科企業(yè)通過品牌戰(zhàn)略，實現(xiàn)與消費者的密切溝通，并與消費者建立起長期的、雙向的維系不散的關系。按子品牌建設與品牌整合分第一階段(1988-2001)----子品牌建設（產品與物業(yè)管理）■在全國各地建立知名項目，異地復制產品。■學習索尼售后服務塑造物業(yè)管理品牌，集中資源創(chuàng)立物業(yè)管理品牌。第二階段（2001年開始）-------品牌系統(tǒng)整合■圍繞品牌展開全面的調研

■品牌核心理念的提出

■概括萬科品牌的個性

■建立系統(tǒng)的品牌傳播體系萬科品牌建設發(fā)展流程企業(yè)品牌系統(tǒng)子品牌1：項目品牌子品牌2：物業(yè)品牌城市花園系列四季花園系列金色花園系列高檔品牌系列品牌建設系統(tǒng)軟件系統(tǒng)：企業(yè)文化硬件系統(tǒng)：客戶關系管理萬科的產品系列可以大致歸為四大產品系列，八個產品品類，而八大產品品類最本質的還是根據(jù)地塊屬性來確定。在四大品類中，前三類以地理位置（據(jù)市中心的遠近）為劃分依據(jù)，交通便捷度與配套完善度隨之降低第四類TOP系列則以稀缺資源的占有為劃分，與前三類形成差異，兩者形成互補。產品細化表品牌延伸典型的縱向產品線延伸，即向上和向下延伸出適應各個消費階層、不同年齡段消費者需求的產品系列品牌。

萬科企業(yè)品牌一頭是向“高端區(qū)域"、“高端客戶”延伸，2007年初，萬科獲取上海浦東濱江項目，該項目位居于黃浦江兩岸稀有的高檔住宅用地，標志著萬科進入上海核心地端高檔市場，進一步促進產品線的向上延伸。

萬科企業(yè)品牌另一頭是向“中低端’’做好配套商品房，實行向下產品線延伸，致力于平衡市場兩端，2006年初，萬科分別取得閔行區(qū)的配套商品房與佛山中低價商品房項目，同時萬科還有廉租房形式的低價住宅項目。

和其他許多產品一樣，萬科采用了主副品牌的延伸策略，即以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產品，同時又給不同產品起一個能突出個性的名字作為副品牌。通過這種延伸策略，萬科形成了以“萬科"品牌為核心的品牌—產品矩陣。在萬科品牌—產品矩陣中，其品牌傳播的重心就是“萬科"，而“城市花園”、“四季花城"等副品牌則處于從屬地位。這樣萬科就最大限度利用了已經成功樹立起來的企業(yè)品牌，同時副品牌比主品牌內涵豐富，各個副品牌之間定位內容不同，個性化更鮮明。

萬科華東集團劉愛明總經理曾宣稱：萬科希望為客戶的全生命周期提供產品，希望能夠涵蓋客戶從第一次置業(yè)的低端產品到今后選擇的中高端產品，與此同時萬科還會繼續(xù)延伸別墅用地的開發(fā)。萬科企業(yè)品牌的產品延伸路線正好印證了劉總的觀點。萬科企業(yè)品牌采用的縱向產品線延伸，為企業(yè)、品牌帶來了很好的市場效果，其主要表現(xiàn)為三個方面：1.

品牌綜合實力的體現(xiàn)：萬科企業(yè)品牌不斷向上延伸，定位在高端品牌，增加為

更富裕階層開發(fā)的住宅品類，滿足高端消費者需求的同時，更加顯示萬科品牌

的綜合實力。2.良好公民形象的樹立：萬科品牌通過向下延伸產品線，致力于平衡市場的兩端

做好配套商品房，在增加萬科品牌市場份額的同時，又為萬科樹立起“關注普

通人一的良好社會公民形象。萬科開發(fā)的項目。第五園’’以及。萬科城”成

為萬科推廣廉租房的“試驗田"。3.從中高端白領住宅，到高檔豪華住宅，再延續(xù)到低端配套商品房，形成了各個

層次進軍競爭對手的局面，擴大了品牌的市場占有率，基本上實現(xiàn)了萬科企業(yè)

品牌在重點城市住宅產品線的全線布局。1.縱向延伸全線布局

人們對于萬科一城市花園感興趣，首先是基于萬科企業(yè)品牌的知名度和美譽

度，其次是城市花園的具體產品的形象。

按照凱勒提出的品牌等級原理，公司或企業(yè)品牌是品牌等級的最高層次；家族品牌為二級層次，它是一種用于多個產品大類的品牌；單個品牌是品牌等級的三級層次，它是指在同一產品大類內，用于不同產品類型的品牌。品牌等級中的不同層次在構建品牌資產方面都起到不同的作用。

萬科通過公司品牌和單個品牌之間的有效組合方式，成功建立起萬科城市花園、萬科四季花城等系列項目品牌。萬科主品牌處于企業(yè)形象的維度，對企業(yè)品牌資產構建的貢獻最為主要，它在品牌聯(lián)想方面具有獨特優(yōu)勢，它能夠引發(fā)消費者在性能、利益屬性、情感等方面的強勢聯(lián)想：萬科的物業(yè)管理最到位、萬科是地產行業(yè)的領導者、萬科的品牌價值最高、萬科是消費者體貼的朋友，消費者對萬科主要品牌的良好印象和強勢聯(lián)想成為萬科企業(yè)品牌“攻城略地"的主要武器和優(yōu)勢。城市花園等延伸品牌是萬科進軍地產行業(yè)不同細分市場的標志性品牌，同時延伸品牌通過有效運用品牌營銷傳播，塑造出自身鮮明個性形象，為核心品牌注入豐富內涵，成為影響品牌資產的重要力量。主副品牌的延伸策略為萬科核心品牌與延伸品牌之間提供了良好的互動，實現(xiàn)了品牌等級不同層次構建品牌資產的目標。2.主副品牌等級貢獻

萬科物業(yè)品牌在國內地產界具有很高的知名度，它悠久的服務歷史、不斷創(chuàng)新的客戶理念吸引著消費者，它是萬科集團的一面旗幟，是萬科品牌內涵重要的組成部分。

萬科將物業(yè)品牌的理念與管理延伸至其他部門、領域，成為萬科品牌延伸中的又一大特色。

近年來，萬科物業(yè)不僅承接了萬科地產旗下的所有樓盤的物業(yè)管理，而且還為國家部委機關、軍隊、地方政府機關、學校、大型商業(yè)中心等各種類型地產提供物業(yè)管理服務，萬科物業(yè)品牌的延伸形成了良好的品牌聯(lián)動效應，在提高自身市場知名度和美譽度的同時，也促進了萬科企業(yè)品牌影響力的提升，增強了主品牌的覆蓋面，為企業(yè)品牌資產貢獻了力量。3.物業(yè)延伸一石二鳥2008年是我國房地產業(yè)的轉折年，政府為了抑制房價上漲過快，采取了提高首付比例、降低公積金貸款、提高貸款利率等宏觀調控措施。加之受美國次貸危機的影響，房地產企業(yè)普遍資金周轉困難。萬科在對形勢進行分析后，認為降價是唯一出路。于是，萬科率先做出降價行動。這一方面是對政府宏觀調控政策的支持，同時也可以逆勢擴張品牌。在這次降價中，萬科搶得了先機，銷售額創(chuàng)下新高，強化了行業(yè)的領導地位。品牌強化順勢而為強化品牌在品牌地域拓展方面，萬科主要采用了5種擴張模式：整體并購、項目收購、股權收購、合作拿地開發(fā)、以萬科的運營平臺為基礎對外成立合資地產開發(fā)公司．1.整體并購：2006年萬科整體收購南都和富春東方等地產，在地產界激起很大風波。萬科與南都的合并，成立浙江萬科南都房地產開發(fā)有限公司，合并的過程中逐漸進行品牌、管理以及文化方面的融合。2.股權收購和項目收購：他們的共同之處都是通過收購拿地，不同的是分別以收購股權和收購項目的方式獲得土地資源，如2006年萬科授讓北京朝萬股權屬于股權收購；2007年初上海萬科收購恒大則屬于項目收購。3.合作拿地：2007年初，上海萬科攜手杭州坤和建設集團合作，以14．5億元的價格拿下了杭州西溪最大一塊住宅用地。4.合資公司：萬科聯(lián)手華潤、一航進行戰(zhàn)略合作，在萬科品牌運營平臺上對外成立合資房產開發(fā)公司，2007年2月萬科與一航集團合資組建綜合性房地產開發(fā)公司，注冊資本10億元，一航持股60％，萬科占比40％".萬科企業(yè)品牌地域拓展模式萬科企業(yè)品牌拓展效應

在新一輪的品牌地域拓展中，萬科堅持。全國思維，本地運作一的品牌運作理念，積累了多種品牌擴張模式的經驗，逐漸形成“萬科地產品牌在中國"的開發(fā)格局。強勢品牌拓展支點

將區(qū)域積累了良好的市場知名度和美譽度的企業(yè)品牌和產品品牌進行跨地域延伸，有助于消除地域之間的市場壁壘，降低房地產開發(fā)企業(yè)進入新市場的“入場費一，同時，各區(qū)域間企業(yè)品牌和產品品牌的呼應和聯(lián)動，會進一步提高品牌的知名度，強化品牌形象。

萬科品牌經過二十幾年的精心栽培，已經發(fā)展成為全國最具價值的地產品牌，伴隨著公司的新一輪戰(zhàn)略性擴張的加劇，萬科品牌在吸引資金、合作和土地儲備方面的獨特魅力逐漸突顯。收購南都、合作一航等一系列成功的、在國內極具影響力的擴張業(yè)務與萬科品牌的強勢地位是分不開的，很難想象一個普通品牌在公司戰(zhàn)略擴張中能夠取得如此大的成就。

從1993年的13個城市到1999年重點投資5個城市，再到新一輪品牌擴張之后2007年的15個城市，萬科在品牌地域擴張中逐步形成“全國性思維，本土化運作"的模式。

集團與開發(fā)城市之間已形成互動的資源網(wǎng)絡，項目之間遙相呼應，理念、資金、人才的流動與共享，品牌效應呼之欲出。萬科各地分支機構擁有著共同的企業(yè)核心價值觀、“以客戶為導向一的服務理念、嚴謹?shù)臉I(yè)務流程以及萬科所提倡的生活方式。在各地項目中，萬科已經形成了相對穩(wěn)定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城