課程名稱：

人力資源規劃與招聘

主講人：李沫博士第一部分：人力資源規劃：第一節人力資源規劃導論第二節工作分析與崗位評價第三節人力資源規劃的步驟專項課題第二部分：招聘第一節招聘概述第二節甄選專項課題第三部分：實訓

團隊配合與個人操作課程內容《人力資源戰略規劃》，北京師范大學出版社，趙曙明，戴萬穩《人力資源規劃》，中國電力出版社，王挺《人員招聘與配置》，中國電力出版社，劉追網絡資料參考書目請談談你對人力資源管理和人力資源管理者的認識思考：是什么要做什么如何去做開篇案例：少年與老板2023/2/16

老子曾經說過：“欲致魚者，先通谷；欲求鳥者，先樹木。水積而魚聚，木茂而鳥集?！钡谝徊糠郑喝肆Y源規劃第一節人力資源規劃導論一、人力資源戰略二、人力資源戰略與企業戰略的關系三、人力資源規劃引入知識：人力資源的角色定位（DaveUlrich）

關注日常運營流程人員行政事務專家戰略伙伴員工支持者關注未來\戰略變革推動者企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢參與變革與創新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持2023/2/19（一）人力資源戰略的定義：企業根據內部和外部環境分析，確定企業目標，從而制定出企業的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現企業目標和人力資源管理目標的過程。一、人力資源戰略2023/2/1101.美國康乃爾大學的研究2.史戴斯和頓菲的研究（1994）（二）人力資源戰略類型2023/2/111按管理方式的不同劃分1.美國康乃爾大學的研究高薪成長參與員工需要企業需要2023/2/112按管理方式的不同劃分誘引戰略(inducement):主要是通過豐厚的報酬去吸引高素質的人才，從而擁有一支高技能的員工隊伍。投資戰略(investment):注重通過招聘和自我培養建立人才庫，并儲備多種專業技能人才，以備不時之需。

參與戰略(involvement):注重授權管理、自我管理和團隊建設，企業賦予員工較大的決策參與機會和權利。

1.美國康乃爾大學的研究2023/2/113（1）誘引戰略誘引戰略主要具有以下幾個方面的特點：薪酬豐厚，富有市場競爭力，能吸引公司主營業務領域的尖端人才，形成穩定的高素質團隊。與此相適應，常用薪酬制度比較寬帶，薪酬中績效部分占很大比例，主要包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利等。在招聘方面，嚴格控制員工數量，多吸引技能高度專業化、招聘和培訓的費用相對較低的員工，以控制人工成本。勞資關系比較簡單、直接，相互間以單純利益交換關系為主。

2023/2/114誘引戰略：聯想挖走戴爾電腦公司的四位高管威廉·J·阿梅里奧（戴爾高級副總裁)——現聯想集團總裁兼CEO

DavidD.Miller(原戴爾中國總裁)——現聯想亞太地區總裁，聯想集團高級副總裁

DavidSchmoock(原戴爾公司副總裁)——現聯想集團高級副總裁

童夫堯(原戴爾中國華東區銷售總監)——現聯想大中國區副總裁、中國區大客戶業務部總經理

2023/2/115（2）投資戰略招聘方面，通過聘用數量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業技能人才，人員專業化程度相對較低，但注重員工的潛質和能力基礎，以備未來培養；注重對員工培訓與人力資源的開發，注重人力資源的投資；注意培育良好的勞動關系和寬松的工作環境；管理人員要負責員工所需的資源、培訓和支持，擔負了較重的責任；企業對員工貢獻較少存在短期行為要求，注重員工的長期發展，為企業長期效力。

2023/2/116（3）參與戰略鼓勵員工參與企業的決策，員工有較大的決策參與機會和權利，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助；注重團隊建設、自我管理和授權管理；注重培養員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等。

2023/2/117參與戰略：沃爾瑪的人力資源戰略留住人才、發展人才、吸納人才什么樣的戰略吸引什么樣的人才績優股藍籌股潛力股誘引戰略投資戰略參與戰略思考：不同的人才戰略分別適合什么類型的企業？2023/2/119

上述三種戰略多用于相對穩定的公司。而對于處于變革或者轉型、大舉擴張等特殊時期的公司，人力資源戰略會因企業變革的程度不同而采取四種非常規的人力資源戰略。

2023/2/120按組織變革程度不同劃分:2.史戴斯和頓菲的研究（1994）家長式戰略發展式戰略轉型式戰略任務式戰略二、人力資源戰略與企業戰略的關系人力資源戰略與企業競爭戰略之間的匹配（表1-1）思考？2023/2/122表1-1人力資源戰略與企業競爭戰略之間的匹配企業戰略一般組織特征人力資源戰略成本領先戰略··差異化戰略·集中化戰略持續的資本投資·嚴密的監督員工·嚴格的成本控制，要求經常的控制報告·低成本的配置系統·結構化的組織和責任·產品設計是以制造上的便利為原則有效率的生產·明確的工作說明書·詳細的工作規劃·強調具有技術上的資格證明與技能·強調與工作有關的特定培訓·強調以工作為基礎的薪酬·使用績效評估當做控制機制·營銷能力強·產品的策劃與設計·基礎研究能力強·公司以質量或科技領先著稱·公司的環境可吸引高技能的員工、高素質的科研人員或具有創造力的人強調創新和彈性·工作類別廣·松散的工作規劃·外部招募·團隊為基礎的培訓·強調以個人為基礎的薪酬·使用績效評估作為發展的工具結合了成本領先戰略和差異化戰略組織特點結合了上述兩種人力資源戰略

導入案例：手忙腳亂的人力資源經理背景：D集團在短短5年之內由一家手工作坊發展成為國內著名的食品制造商，企業最初從來不定什么計劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業日益正規后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒牵驗橐荒曛胁粫r的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經理一年到頭的往人才市場跑。2023/2/123三、人力資源規劃問題：D集團在近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現場之間，最后勉強招到2名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。2023/2/124案例：手忙腳亂的人力資源經理

問題：人力資源經理剛剛喘口氣，地區經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現在你又不要了!”地區經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了?！比肆Y源經理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”……2023/2/125案例：手忙腳亂的人力資源經理

人力資源經理的壓力來自哪里？他可以通過哪些方法改變自己的窘境？2023/2/126案例：手忙腳亂的人力資源經理

2023/2/127三、人力資源規劃

HRPlaning,是根據組織的戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的需求與供給狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保組織對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。

三、人力資源規劃思考：人力資源規劃的內容可能包括哪些？知識回顧人力資源管理六大核心模塊之間的基本關系績效目標設定工作分析與崗位說明書職業發展通道績效考核崗位價值評估資格等級標準薪酬管理資格等級認證培訓管理績效管理崗位管理任職資格管理股權/期權/分紅權薪酬管理12435招聘與調配管理6長效激勵績效獎金基本工資（人崗匹配/寬帶薪酬）基本工資崗位職責崗位職責/任職條件任職資格標準（能力提升培訓）績效考核結果（缺什么、補什么）必備知識與技能（上崗培訓）崗位說明書資格等級（調配）員工福利人力資源管理與企業戰略的基本關系組織架構績效目標設定工作分析與描述任職資格標準績效考核崗位評估任職能力管理招聘與調配薪酬政策與制度人力資本增值業務策略與核心業務流程企業業務目標及關鍵領域戰略與文化流程與組織人力資源政策與制度愿景與使命企業戰略目標工作文化及價值觀職業發展規劃職業化培訓績效管理職位/崗位管理員工職業化能力管理第二節工作分析與崗位評價*2023/2/132鏈接小資料：蘇格拉底論社會與職業

一個正義的社會必須認識清楚三件事情。第一件事情是，不同的人在從事工作的資質方面是存在個體差異的，這就意味著不同的個人之間是存在能力差異的。第二件事情是，不同職業需要具備不同獨特資質的人來完成。第三件事情是，一個社會要想取得高質量的績效，就必須努力把每一個人都安排到最適合發揮他們的資質的職業上去。換句話說，一個社會（或一個組織）要想取得成功，就必須獲取與工作要求有關的詳細信息（通過工作分析來實現），并且這些工作要求還必須與個人的資質相互匹配（通過人員甄選來實現）。2023/2/133引例：如何實現人與崗位的“完美匹配”

宏偉公司于2008年10月正式成立，開發與生產電子產品，該公司原來是一家國有研究機構，公司現任總經理劉家祥是原研究機構的高級工程師，他在技術領域和學術造詣上堪稱泰斗，而對于現代企業管理卻不甚精通。為了配合劉家祥的工作，公司為他配備了每兩名總裁助理，他們都是今年從高校招聘的本科畢業生，了解企業管理知識。公司設立財務、人力資源、營銷和生產四個職能部門，部門經理分別為楊斌、張杰、王陽和李靜。楊斌、張杰和王陽都是原來研究機構的技術骨干，李靜是總經理的一個朋友，以前從事私營企業經營。在四個職能部門當中，李靜主管的生產部實際上處于中心位置。在生產部門之下，依次設有各車間、班組。

2023/2/134

公司滿懷信心地投入了運營，各路人馬按部就班，各司其職。然而，開業尚不足兩月，公司在內部員工職責權限劃分上接連出現了問題。先是組裝車間，一個包裝工不小心將大量液體灑在操作臺周圍的地板上。正在一旁的包裝組長見狀立即走上前要求這名工人打掃干凈。不料，這名工人一口回絕道：“我的職責是包裝產品，您應該讓勤雜工處理這樣的工作。況且，我的工作職責中沒有要求我打掃衛生?！苯M長無奈，只好去找勤雜工，而勤雜工不在。因為勤雜工要在正班工人下班后才開始清理車間。于是，包裝組長只好自己動手，將地板打掃干凈。第二天，包裝組長向車間主任請求處分包裝工，得到了同意。誰料人力資源部門卻不予支持，反而警告車間越權。車間主任感到不解，并向李靜反映了這一情況，請求得到支持。包裝組長更是滿腹委屈，他反問道：“難道我就該什么都負責？我的職責中也沒要求我做清掃工作呀。”2023/2/135

李靜覺得自己的車間主任受了委屈，就向總經理反映了這一問題，要求劉總警告人力資源部不要過多地干涉車間內部事務，否則，生產運作會受到不利的影響。但劉總卻說：“我只管戰略性的重大事務，內部的分工與溝通，你們自己去協商。”李靜盡管感到很吃驚，但還是表示理解總經理的指示，并且與人力資源部經理張杰進行協商。張杰的態度也很積極，馬上讓秘書拿來工作說明書一起分析。包裝工的工作說明書規定：包裝工以產品包裝工作為中心職責，負責保持工作平臺以及周圍設備處于可操作狀態。勤雜工的工作說明規定：勤雜工負責打掃車間，整理物品，保持車間內外的整潔有序。為了保證不影響生產，工作時間為生產休息時刻。包裝組長的工作說明書規定：包裝組長負責使班組的生產有序、高效，并協調內部工作關系。車間主任的工作說明書規定：車間主任負責本車間生產任務的完成，并且可以采取相應的措施對員工加以激勵。人力資源部門的職責主要包括員工的招聘、選拔、培訓、考評、辭退、獎懲、工資福利等。2023/2/136

因為員工獎懲權歸人力資源部門，因此，人力資源部堅持認為生產部門對員工的處分決定是越權。生產部門則認為，對員工的獎懲應由自己決定，否則，難以對員工進行有效管理，包裝組長更是感到委屈，并聲稱要辭職。協商陷入了僵局。案例思考題：

1．對于包裝工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?2．你認為應該采取什么措施防止類似事件再次發生？

3．你認為該公司在管理上有何需改進之處?2023/2/137引出問題機床周圍地板的清潔工作誰來做？機床操作工勤雜工崗位說明書中沒有清掃地板的條文

有清掃條文，但工作時間是從正常下班開始得出結論必須有崗位分析

案例的啟示

2023/2/138一、工作分析概念及方法

1工作分析的概念是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作做出明確的規定，并確定完成該工作的所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析的結果是形成工作描述和任職說明書。它是人力資源管理的工具。

做什么誰能做2023/2/1392、工作分析相關術語（1）微動作要素任務責任工作的最簡單的單位。如觸及、抓起、安放。兩個或兩個以上微動作集合形成的一個整體。如抬起、運送、接聽電話。一組工作要素的集合。是工作分析的基本單位。如回復客戶咨詢。為取得關鍵成果而完成的一系列相關聯的任務集合。如維護公司與客戶的良好關系。2023/2/1402、工作分析相關術語（2）職級（class）:職系（series）

：職級是分類結構中最重要的概念。指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位劃為同一職級，實行同樣的管理使用與報酬（每個職級的職位數并不相同，小到一個，多到幾千）。是指一些工作性質相同，而責任輕重和困難程度不同，所以職級、職等不同的職位系列。簡言之，一個職系就是一個專門職業。（如管理工程職系）。職等（grade）

：職組（group）：工作性質不同或主要職位不同，按期困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同之職級的歸納稱為職等。工作性質相近的若干職系綜合而成為職組，也叫職群。2023/2/141職系、職組、職級、職等之間的關系與區別：高級經濟師經濟師助理經濟師經濟員管理企業研究館員副研究館員館員助理館員管理員圖書、檔案高級實驗師實驗師助理實驗師實驗員試驗人員高級工程師工程師助理工程師科研人員教授副教授講師助教教師高等教育正高職副高職中級助級員級ⅠⅡⅢⅣⅤ

職等職系職級職組2023/2/142例1：某銀行貸款助理員的工作描述

工作名稱：公司貸款助理

部門：公司信貸部工作代號：

科室：信貸一科在職者：

工作地點：公司總部

時間：2012年12月（注：本部分主要說明工作的主要任務與責任，不對該工作的內涵作詳細說明）工作關系上級：公司會計主管

A先生、B女士；

下屬：無內部聯系：公司信貸部的C、D、E、F等其他員工外部聯系：主要銀行客戶2023/2/143工作主要責任幫助公司進行商務賬單管理，保持與本公司有利益關系的公司的合作關系。工作內容A、信用分析（每周）：在信貸主管的指導下，分析客戶公司的歷史、在行業中的地位、現在的狀況、會計程序、貸款需求；考察信用報告；為潛在的貸款者推薦貸款方案；考察和總結現有貸款者的績效；準備且跟蹤信用往來與報表以及合法的貸款協議清單。續例1：某銀行貸款助理員的工作描述2023/2/144B、業務（每周）幫助客戶處理貸款問題與需求；出具客戶有效需求的信用信息；根據公司資產負債情況分析賬面利潤，給各個客戶貸款；指導公司貸款票據部門的基金收支、貸款簽訂過程；糾正內部偏差。C、貸款文件（每周）D、報告/信息系統（每周）E、客戶/內部關系（每周）F、輔助主管（每月）續例1：某銀行貸款助理員的工作描述

工作內容2023/2/145工作條件與環境

75%以上的時間在室內工作，不受氣候影響；工作場地溫度與濕度適中，無噪聲，無有害氣體，無生命及其他傷害危險；一般無外出要求，只有在信貸調查時才外出；因工作需要配備一臺計算機、一部電話及其他辦公用具，個人無獨立的辦公室。續例：某銀行貸款助理員的工作描述

2023/2/146聘用條件

每周工作35小時，每天7小時。因工作需要而加班，一天加班時數一般不超過2小時，每周不超過4小時，非節假日加班其加班工資按加班時數*2計算，節假日加班其加班工資按加班時數*平均小時工資數*4計算。法定節日放假，每年有帶薪休假。每月月薪4500元。該工作的試用期為3個月，試用期間，若因個人業績達不到規定標準或嚴重違反公司紀律等因素，公司由權在不提前通知的情況下予以解雇，個人也可直接向公司提出辭職。續例：某銀行貸款助理員的工作描述

2023/2/147試用合格即可與公司簽訂正式錄用合同。員工在公司工作期間，每年按照業績實行獎勵，按《員工手冊》的規定享受公司一切福利（如各種保險、旅游、住房補貼等）。晉升與培訓機會本職位為公司最低職位，可能晉升到貸款主管或會計主管；在公司內可獲得信貸和會計等知識與技能培訓。

續例：某銀行貸款助理員的工作描述

2023/2/148工作名稱：公司貸款助理年齡：25-35歲性別：男女不限學歷：大學本科以上工作經驗：在銀行工作三年以上體能要求：視力良好，能聽見20英尺以外的說話聲；對數字口頭表達能力強；有充沛的體力尋訪客戶；能用手書寫；無嚴重的疾病和傳染病。續例2：某銀行貸款助理的任職說明2023/2/149知識與技能：

良好的語言溝通能力，如傾聽與提問能力；具有一般會計能力；有良好的書寫能力；有良好的綜合分析能力，能對財務文件進行研究分析；有能力代表公司的形象；具有銷售技能；具有企業管理與財務知識，具有銀行信用政策和服務的知識，熟悉和銀行相關的法律知識與術語；能熟練運用計算機；有獨立工作的能力，能適應高強度的工作；具有面試能力；對經濟/政治事件有分析能力。其他特性：具有駕駛執照；愿意偶爾在下班后或周末加班，能每月/周出差；愿意在下班后參加各種活動；平時衣著整潔。

續例2：某銀行貸款助理的任職說明2023/2/1501.工作職責范圍和內容：（1）工作任務；（2）任務的工作流程；（3）工作流程中與其他工作的接觸；（4）工作各階段成果的表現形式和保存形式；2.人的活動：（1）與工作相關的基本動作和行為；（2）工作方式（3）溝通方式3.工作特征：（1）工作的時間特征；(when)（2）工作條件；（3）工作的空間環境特征；（4）工作的人際環境特征；（5）工作的技術性、創新性和復雜性。3、一個有效的工作分析應該包括以下幾個方面：2023/2/151一個有效的工作分析應該包括以下幾個方面：

4.工作所需用的工具、設備、機器和輔助設施5.工作的任職要求：

（1）個性特點；（2）學歷和培訓程度要求；（3）工作經驗；（4）基本能力要求；（5）基本知識要求；（6）對身體條件的要求。6.工作業績：（1）工作目標；（2）記錄工作業績的方式；（3）業績考核標準2023/2/152對招聘與甄選：有助于選拔和任用合格人員，做到不多設一個職，不多用一個人

對HRP與培訓：有助于設計積極的員工開發計劃；可以按照工作分析的結果，設計和制定培訓方案。

對績效評估：可以為績效評估提供標準和客觀依據。

對薪酬管理：有助于實現公平報酬

是實現人力資源管理的基本保障：工作分析使得組織對員工的晉升、調配、解雇有了客觀標準，組織根據這些標準與員工的個人能力、素質與績效進行分析對比，作出晉升、調配、解雇等決策。

4、工作分析的作用

2023/2/1535、工作分析的過程工作分析是對工作的全面評價過程，這個過程可以分為四個階段：準備階段、調查階段、分析階段和完成階段。準備階段調查階段分析階段完成階段反饋信息發展趨勢

工作分析各個階段的關系2023/2/154小問題？？？你認為企業工作分析的組織需要哪些人員參加？你覺得工作分析的方法可以有哪些？2023/2/155（1）準備階段步驟⑤2023/2/156（2）調查階段步驟

①編制各種調查問卷和調查提綱；②到工作場地進行現場觀察，觀察工作流程，記錄關鍵事件，調查工作必須的工具與設備，考察工作的物理環境與社會環境；③面談：對主管人員、在職人員廣泛進行問卷，并與主管人員、“典型”員工進行面談，收集有關工作的特征以及需要的各種信息，征求改進意見，注意做好面談紀錄，注意面談的方式方法。

2023/2/157（3）分析階段步驟

①仔細審核、整理獲得的各種信息；②創造性地分析、發現有關工作和工作人員的關鍵成分；③歸納、總結出工作分析的必需材料和要素。

2023/2/158（4）完成階段步驟即根據工作分析規范和信息編制：“職務（工作）描述書”與“任職說明書”

工作分析規范處理的信息任職說明書職務描述書草擬對比實際工作是否需要再次調查研究否是修訂任職說明書（最終）職務描述書（最終）工作分析的完成階段職務描述書的編寫2023/2/159思考題：暑假期間，你到一個餐廳打工，餐廳經理聽說你是學習工商管理專業的，希望你能為餐廳的服務人員進行工作分析，你將會如何開展工作？2023/2/160小案例：一個經理對下屬的工作分析

背景：2008年時，南京金和已經成為南京規模較大的一家IT企業。當時有十幾個業務人員，業務人員的素質相差不大，但業績差異十分巨大。其中最明顯的兩個人，員工小王與員工小李，他們一個月的績效有5倍之差。但在對全部員工的調查問卷中，大家一致認為小李比小王更吃苦，更認真。于是我對兩個人作了一周5個工作日的跟蹤。當時我們南京公司規定是上午8：30上班，下午17：30下班，中午休息1小時。一周跟蹤下來的情況如下：小王平均是8：21到公司，小李是8：05到公司。2023/2/161小王：到公司后花5分鐘時間做衛生工作，然后開始電話聯系新客戶。平均到9：40分電話聯系結束，這期間平均打電話為21個，找到對方負責人的電話為15個。9：40～11：00，處理前一天老客戶的成交單據，同時預約下午的老客戶拜訪。上午11：00～11：40以及下午13：30～14：30，平均又有大約18個開拓新客戶的電話，找到單位負責人的電話為12個。14：30～17：00，外出進行客戶的約定拜訪，平均走訪4家客戶，成功拜訪（指能見到分管業務的負責人）平均為3.6家。17：00～17：30，回公司處理一些雜務，下班離開公司的平均時間是17：43分。小李：到公司后平均花15分鐘時間做衛生工作（其中還會幫其他同事做一些事）。8：20開始處理前一天老客戶的業務事務，平均處理1小時，到9：20結束。9：20～11：50，電話聯系開拓新客戶的工作。其間，平均打34個電話，成功找到單位負責人的電話為9個。13：20～17：10，走訪老客戶，平均走訪5家，平均成功訪問為1.2家。17：10～18：30，回公司處理一些雜務，平均下班時間為18：35分。2023/2/162對小王、小李的專業業務掌握進行了綜合測試，小李得91分，小王得84分。對小王、小李的溝通技巧進行了面試，5個評委，小李得81分，小王得89分。分析小組對小李電話訪問成功率低的原因進行了分析，發現小李電話開拓新客戶的時間，正好是多數客戶的負責人外出辦事的時間，而小王打電話時間多數客戶的負責人還在公司。小李走訪客戶沒有事先預約，所以成功率低，多數客戶的負責人不在，僅有的一點成功率也多是在下午17：00左右的最后一兩個拜訪中出現的，而小王的走訪多是事先預約的。以上兩點是小王、小李業績差異的主要問題。2023/2/163

根據這一結論，分析小組讓小李先調整工作時間的分配，采用小王的工作時間分配形式。調整后，經過一周的磨合，到第二周，發現小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。電話開拓新客戶的數量為每天36個，成功數上升到22個，客戶走訪量仍是5家，成功率上升到4家。兩個月后，小李的業績已經達到小王的90%。思考：案例中采用了哪些方法對小李和小王的工作進行了分析？企業管理，就是要能對員工的工作行為進行記錄，并在此基礎上進行科學分析，來調整與引導員工的工作行為，在行為習慣中形成公司的管理文化。2023/2/1646、工作分析方法*1資料分析法2工作實踐法3關鍵事件法4觀察法5面談法6問卷法7秩序分析法8工作日志法2023/2/165（1）資料分析法

(1)說明：為了降低工作分析的成本，利用現有資料，例如，職位責任制文本等，以便對每個工作的任務、責任、權力、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查奠定基礎。

(2)職位責任制：是國內企業特別是大中型企業十分重視的一項制度。但是，它只規定了工作的責任與任務，沒有規定該工作的其他要求，如工作的社會條件、物理環境、聘用條件、工作流程以及任職條件等。

(3)形成完整的工作描述與任職說明書：根據各企業的具體情況，對職位責任制添加一些必要的內容，則可形成一份完整的工作描述與任職說明書。

2023/2/166（2）工作實踐法（1）工作實踐法：是指工作分析人員從事所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手資料。（2）優點：用這種方法可以了解工作的實際任務以及在體力、環境、社會等方面的要求，適用于短期內可以掌握的工作。（3）缺點：對需要大量訓練和危險的工作，這種方法不適用。

2023/2/167

（3）關鍵事件法（1）定義：關鍵事件：是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。（2）主要原則：此法由J.C.Flannagan在1954年發展起來的，其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。它首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那里收集一系列職務行為的事件，然后，描述“特別好”或“特別壞”的職務績效。這種方法考慮了職務的動態特點和靜態特點。（3）對每一事件的描述內容，包括：①導致事件發生的原因和背景；②員工的特別有效或多余的行為；③關鍵行為的后果；④員工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集這些關鍵以后，可以對他們做出分類，并總結出職務的關鍵特征和行為要求。關鍵事件法既能獲得有關職務的靜態信息，也可以了解職務的動態特點。2023/2/168(3)關鍵事件法（4）優點：關鍵事件法的主要優點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。（5）缺點：①費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；②關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件。但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。（6）例子：一項有關銷售的關鍵事件紀錄，總結出銷售工作的12種關鍵性為：

a)對用戶、定貨和市場信息善于探索和追求；b)善于提前作出工作計劃；c)善于與銷售部門的管理人員交流信息；d)對用戶和上級都忠誠老實、講信用；e)能夠說到做到；f)堅持為用戶服務，了解和滿足用戶的要求；g)向用戶宣傳企業的其他產品；h)不斷掌握新的銷售技術和方法；i)在新的銷售途徑方面有創新精神；j)保護公司的形象；k)結清賬目；l)工作態度積極主動。

2023/2/169定義：觀察法是工作分析人員到現場實地去查看員工的實際操作情況，并予以紀錄、分析、歸納，并整理為適用的文字資料的方法。注意事項：

①在分析過程中，應經常攜帶員工手冊、分析工作指南，以參考運用。

②分析人員觀察工作時，必須注意員工在做什么，員工如何做，員工為何要做，以及員工工作的技能好不好？而對于可以改進、簡化的工作事項，也應予以紀錄說明。

③當觀察完某工作場所人員如何執行某工作后，最好再在其他兩三處工作場地再予觀察，以證實其工作內容，避免因所觀察工人個人習慣所產生的小缺點。

④分析人員應注意的是，研究的目的是工作而不是個人的特性。(4)觀察法2023/2/170應用范圍：觀察法在從事動作研究的時候，常為工業工程師所運用，但在工作分析，如果僅運用此方法，所獲得資料往往不足以供撰寫工作說明或職務規范之用。所以實際上，觀察法多應用于了解工作條件、危險性或所使用的工具及設備等項目方面。其優缺點如下：優點：通過對工作的直接觀察和工作者介紹能使分析人員更多、更深刻的了解工作要求，從而使所獲得的信息比較客觀和正確。但是另一方面也要求觀察者要有一定的實際操作經驗。缺點：

①不適用于工作周期長和主要是腦力勞動的工作。(主要用于由身體活動構成的工作的分析)②不易觀察緊急而又偶然的工作，例如處理緊急情況。

(4)觀察法2023/2/171

觀察法：適用于標準化、任務周期較短、以體力活動為主的工作。

例：工作分析觀察提綱（部分）被觀察者姓名：日期：觀察者姓名：觀察時間：工作類型：工作時間：觀察內容：1．什么時候開始正式工作？

2．上午工作幾次？

3．上午休息幾次？

4．休息時間從

到

。6．上午完成產品多少件？

7．平均多長時間完成一件產品？

8．與同事交談幾次？

9．每次交談約多長時間？

10．室內溫度

度。11．上午抽了幾支香煙？

12．上午喝了幾次水？

13．什么時候開始午休？

14．出了多少次品？

…………

2023/2/172(5)面談法（1）定義：面談法是由分析人員分別訪問工作人員本人或其主管人員，以了解工作說明中原來填寫的各項目的正確性，或對原填寫事項有所疑問，以面談方式加以澄清的方法。（2）面談的作用：

①是對于觀察所不能獲得的資料，可由此獲得；②是對已獲得的資料加以證實。該方法也是美國企業界使用最廣的方法之一。盡管它不象問卷調查具有完善的結構，但具有問卷調查不可替代的作用。（3）面談的內容

①工作目標，組織為什么設立這一職務，根據什么確定對職務的報酬。②工作內容，任職者在組織中有多大的作用，其行動對組織產生的后果有多大。③工作的性質和范圍，是面談的核心。主要了解該工作在組織中的關系、其上下屬職能的關系、所需的一般技術知識、管理知識、人際關系知識、需要解決問題的性質以及自主權。④所負責任，涉及組織、戰略政策、控制、執行等方面。

2023/2/173(5)面談法（4）面談的形式面談的形式可分為個人面談、集體面談和管理人員面談三種。應該把這三種方式加以綜合運用，這樣才能對工作分析真正做到透徹了解。（5）面談應該注意的問題

①尊重工作者，接待要熱情，態度要誠懇，用語要適當。②營造一種良好的氣氛，使工作者感到輕松愉快。③分析人員應該啟發和引導，對重大原則問題，應避免發表個人看法和觀點。（6）優點：用這種方法可以獲得標準和非標準的資料，也可獲得體力和腦力勞動的資料。（7）缺點：分析人員對某一工作固有的觀念會影響對分析結果的正確判斷。因此，面談法不能單獨作為信息收集的方法，只適合與其他方法一起使用。

2023/2/174

面談法的典型提問方式：

你所做的是一種什么樣的工作？你所做工作的主要職責工作是什么？你又是如何做的呢？你的工作環境與別人的有什么不同呢？做這項工作所需具備的教育程度、工作經歷、技能是怎樣的？它要求你必須具有什么樣的文憑或工作許可證？你都參與些什么活動？這種工作的職責和任務是什么？你所從事的工作的基本職責是什么？說明你工作績效的標準哪些？你真正在參與的活動都包括哪些？你的責任是什么？你的工作環境和工作條件是怎樣的？工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求又是怎樣的？

…………

2023/2/175(6)問卷法（1）基本過程：問卷法是一種應用非常普遍的職務分析方法。其基本過程是首先設計并分發問卷給選定的職工，要求在一定的期間內填寫，以獲取有關的信息。（2）問卷的種類：①依據問題形式分為：開放性問題問卷、選擇性問題問卷。（開：提出一些簡單的開放性的問題讓員工進行回答）、（選：在問卷中詳盡列出工作中可能出現的各種情況，然后讓員工進行選擇它們實際中所從事的工作，再注明它們在每項工作上所花的時間以及重要程度。）②依據問題內容劃分：普遍性問卷（適于各種職務）、特殊性問卷（專門為特定的工作職務設計的）。③依據問題定向劃分：職務定向和人員定向職務定向問卷比較強調工作本身的條件和結果；人員定向問卷則集中于了解職工的工作行為。實際運用中，有效的調查問卷是由這幾種問題有機組合而成。2023/2/176(6)問卷法（3）問卷法的成敗：至少取決于三個方面：①問卷的設計能否包括一切問題（范圍）；②各個問題設計是否適當、貼切，從而使回答者可以在要求的范圍內正確的給與相當標準化的答案；③如果答卷無強制性，則問卷會不會因太詳盡而影響回收率。

（4）優點：快速高效地獲取大量的關于工作的信息，尤其對于規模較大的組織，是較為有效的方法。（5）缺點：①設計問卷需要花費時間、精力、需確保員工能夠明白問題的意思；②員工的表達能力使其對工作的描述不夠準確、不全面，影響問卷調查的效果。

（6）問卷調查時應該注意的問題：

①讓受調查者放心地回答問題。說明調查目的，不適用于個人業績評估。②調查者應及時、耐心地幫助受調查者完成問卷，以保證質量；③問卷收回后，請其直接主管與HR專家認真審核，及時糾正偏差。④審核、評估問卷。工作分析人員對問卷統計結果進行審核、評估，尤其是對同一職位的回答差異很大的項目進行商議，以取得統一意見。

2023/2/177例：員工調查問卷(職務分析問卷）

日期＿＿＿

公司名稱

職位與職稱

所屬部門

所屬科室

主管

總公司□分公司或地區辦事處

＿＿＿＿1．說明工作的主要責任與任務＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

2．其他較不重要的責任與任務＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

3．工作所需要的工具與儀器

大量使用

頻繁使用

適度使用

偶爾使用

極少/不使用

A．

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

＿B．

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

＿C．

＿＿

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

＿D．

＿＿＿＿＿＿＿＿＿

＿

＿＿＿＿＿

＿

4．工作所需的教育程度高中以下□高中□大專□本科□碩士□博士□2023/2/178員工調查問卷（續上表）5．此工作需要的相關工作經驗不用經驗□3個月以下□3個月到1年□1年到3年□

3年到5年□5年以上□6．此工作之監督程序□經常性地監督。除去不重要之差異，其余一并交由主管處理?！趺咳諑状渭纯?，包括呈報，接受意見及指派工作。按照一定的方式與程序進行。例外事項尤應注意?！跖紶?。由于多數工作者皆重復且相互牽連，因此只以制定規則與標準指引進行管理即可。對于不尋常的問題亦要注意，并時而提供建議與采取行動?！跤邢薇O督。工作一經指派后全權負責，雖有若干工作方法可供采用，不過不妨有自己的一套。□確定了目標即可。評估工作，可用任何方式。主要著重在整體成效。經常發展一些可獲得預期成果的方法。□少量或沒有直接監督。工作方法之選擇，發展與協調只要在一般政策之范圍內皆可任意行之。2023/2/179員工調查問卷（續上表）7．你所作之任何獨立的決策的范疇與性質如何？＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿你認可的事項在生效前是否經常要復核？如果要，由誰復核？你拒絕的事項在生效前是否經常要復核？如果要，由誰復核？8．該工作的任職者在下列事項上具有權力

完全可以決策

需與他人協商決定

建議

只允許被告知

不允許被告知指導＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

派工＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

核工＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

規劃別人的工作

制定工作標準

協調業務

解決員工問題

面試

………………

2023/2/180(7)秩序分析法

（1）定義：秩序分析法一般用于非管理工作的描述。它是一種以工作為中心的工作分析方法。

（2）秩序分析來源，即動作時間研究源于工業工程?！皠幼鲿r間研究之父”弗蘭克?吉爾布雷斯（1868-1924）和莉蓮?吉爾布雷斯

拍照法砌磚動作的研究時間研究2023/2/181(7)秩序分析法時間研究時間研究的目的：在于對工作中每項任務確定一個標準的完成時間，將工作中所有任務的完成時間相加得到工作完成所需的總時間。時間研究的作用：這個時間可作為確定工資和獎金、新老產品成本的依據，可作為生產線和工作小組均衡生產的依據。但由于標準工作時間的確定受到員工個人及工作自身特性等多方面的影響，很難做到準確無誤，因此，往往需要測量員工“真實的努力程度”與“需要的努力程度”。

工作標準時間確定的有效方法——工作樣板：①該方法首先將工作中的活動歸類；②工作分析專家借助于各種儀器設備觀察所有在職者的完成各類活動的時間；③并對他們進行平均化，所得的完成各類活動的平均時間即可作為標準工作時間。

2023/2/182

(8)工作日志法工作日志法：即由任職人員自己記錄下每天活動的內容。優點：若運用得好，可以獲取更為準確且大量的信息。缺點是：①從日志中得到的信息較凌亂，難以組織；②任職人員有可能夸大自己工作的重要程度。③此法會加重員工的負擔。因此，在實際企業管理中，很少單獨用。可以輔助其他方法一起用。

2023/2/183工作日記法

例：5月29日工作開始時間8:30工作結束時間17:30序號工作活動名稱工作活動內容工作活動結果時間消耗備注1復印協議文件4頁6min存檔2起草公文貿易代理委托書8頁1h15min報上級審批3貿易洽談玩具出口1次40min承辦4布置工作對日出口業務1次20min指示5會議討論東歐貿易1次1h30min參與……

16請示貸款數額1次20min報批17計算機錄入經營數據2屏1h承辦18接待參觀3人35min承辦團隊訓練：

人力資源工作分析實驗實驗內容：根據工作分析流程實施完整的工作分析操作并形成工作描述和崗位說明書?；A知識：工作分析的流程和方法。重點掌握資料分析法、問卷調查法和訪談法。準備活動：1、以小組形式收集案例企業資料，具體包括：企業簡介、組織架構、擬分析崗位的現有崗位說明書。2、制作工作分析相關的各種表單

例如，工作分析計劃書、結構化訪談提綱、調查問卷等。團隊訓練：

人力資源工作分析實驗團隊訓練：

人力資源工作分析實驗實訓過程：1、團隊成員分工：一名人力資源經理，部門經理和員工若干、人力資源部其他員工若干。2、根據準備活動展開具體的工作分析過程。3、記錄工作分析操作過程和中間遇到的問題并形成工作分析成果。包括各種表格、記錄以及最終的崗位說明書。4、成果展示、問題分析、提交實訓報告。2023/2/187崗位評價引入案例：

我們為什么拿這么多薪水

“我們為什么拿這么多薪水？”這是偉業公司的不少員工所發出的疑問。偉業公司是一家從事各種文化活動策劃、設計、組織等業務的公司，在同行業里屬于經營效益較好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市場水平。那么為什么仍然有員工對自己所得到的薪酬感到困惑和不滿意呢？

原來，偉業公司實行的是一套比較簡單的薪酬制度。這套制度將職位按照責任大小分成4個等級：員工級、主管級、經理級、高層管理。每個等級里又分成兩個檔，本著向業務部門傾斜的原則，業務開發部和項目管理部這兩個部門取其中的較高檔，其他部門取其中的較低檔。于是問題就出來了。

2023/2/188小案例：我們為什么拿這么多薪水

有些部門（例如創意設計部）的員工認為，公司大大小小的業務還不是靠我們的工作才能成功嗎？我們的貢獻理應是很大的，與像行政事務這樣的部門比較起來，我們的工作技術含量、難度都比他們的大得多，但是，就因為我們不是主管，就比他們的主管人員拿的薪水低，這樣太不合理了。不一定主管人員的貢獻就比員工大，那要看是什么部門的主管和員工。其實部門主管、經理等管理人員也有意見。有人認為，每個部門的工作量、任務難度是不同的，不應該所有部門都一刀切，應該有些差別。還有的主管人員認為，如果出了問題，我們所承擔的責任比員工大得多，所以我們的薪水與員工的差別應該拉得再大一些。那么，根據什么來確定薪水才是合理的呢？？？2023/2/189

二崗位(職位）評價

1職位評價（Jobevaluation）的作用

2職位評價的目的

3職位評價的實施過程

4職位評價的方法

5職位評價中常見的問題

2023/2/1901職位評價（Jobevaluation）的作用工作分析和職位評價，是企業實現科學管理的基礎性工作。工作分析的作用在于對組織內所有職位的工作職責、內容、特征、環境和任職資格進行清晰明確的界定。而職位評價則是在對所有職位進行科學分析之后，來評定企業內各個職位之間相對價值的大小。它利用科學的評價手段得到各個職位的薪點，以此作為員工薪酬支付的依據。因此，職位評價是介于工作分析和薪酬制度設計之間的一個重要環節。

2023/2/1912職位評價的目的根本目的：是判定一個職位的相對價值。它包括為確定一個職位相對于其他職位的價值所作的規范的、系統的多因素比較，并最終確定該職位的工資或薪水等級。職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內容（例如，職位所要求的努力程度、技術復雜程度和擔負的責任）進行相互比較。假設雇主（通過薪水調查和報酬政策）已經知道如何確定關鍵基準職位的薪水水平，并能使用職位評價的技術確定其企業中同這些關鍵職位相關的所有其他職位的相對價值，那么雇主就能公平地確定其企業中所有職位的薪水水平。需要強調的是，建立在職位評價基礎上的薪酬體系，體現的是一種組織內部的公平機制。

2023/2/1921.

職位名稱、編碼。2.

職位所在的廠、車間、科室、工段、作業組及工作地，以及這些組織所具有的職能、所執行的任務。3.

擔任本職位人員的職務，擔任相同職位的人數。4.

本職位過去若干年內的使用人數、出勤率、加班加點情況，離職退休、辭職、升遷、調動的情況如何？產生的原因是什么？5.

本職位擔當什么工作任務？任務的主要項目和內容如何？使用什么樣的設備、工具，加工什么產品？6.

本職位受誰領導，為誰服務，又領導誰，上下左右的關系如何？7.

執行本職位工作的必要條件。包括：本職位的責任。本職位在企業經營方向上，在科研、設計、生產、檢驗、管理上，在設備、材料、工具、技術安全上，以及與他人的工作配合上，承擔什么責任？勝任本職位工作的必備知識。在基礎理論方面、專業技術工藝方面、企業經營管理方面、實際操作方面，應具備哪些知識，程度如何？勝任本職位工作的實際經驗。需有什么樣的工作實踐經驗？有多長時間的經驗？勝任本職位工作的決策能力。本職位需要在哪些問題上作出決策？決策的困難程度如何？擔任本職位工作需要具備的操縱、使用設備、工具儀表、儀器的能力。設備、器具的復雜程度如何？精密準確度如何？對視力要求如何？這些設備、工具、儀表、儀器的價值如何？在使用中，正常損壞、發生差錯的可能性有多大？其后果如何？3職位評價應掌握的信息2023/2/193其他必備的條件。如科研人員的創造力、高層領導的組織能力、經營人員推銷產品的能力，等等。8.

本職位的勞動時間和能量代謝率，以及相關的生理測定指標。9.

本職位定員定額的執行情況，現行勞動定額水平如何？在正常條件下工人完成生產任務的數量、質量如何？原材料、動力、工時的利用消耗情況如何？職工的經濟利益與工作責任的關系如何？10.

本職位的勞動環境和工作環境如何？是否在良好的環境下工作？是否有粉塵、噪聲、熱輻射、有毒有害氣體？在惡劣的環境下需工作多長時間？11.

執行本職位工作的危險性。本職位事故的發生率如何？產生的原因和后果是什么？對人會造成什么樣的危害？12.

本職位的負荷程度。執行本職位的工作任務時，會給勞動者帶來多大的負荷量（精神上、肉體上）？是否需要以異常的姿勢進行作業？在視覺、聽覺上要求注意力集中的程度如何？高負荷工作的持續時間有多長？13.

本職位需要進行哪些專業訓練？科目、時間如何？14.

本職位對其它職位的監督責任如何？監督中有何具體困難，程度如何？15.

本職位對員工的體格、體力的特殊要求是什么？如色盲是否可承擔。

3職位評價應掌握的信息2023/2/1944職位評價的實施過程

(1)清崗

(2)職位評價的籌劃與準備

(3)培訓評價委員會和數據處理工作組成員

(4)確定或核實報酬因素

(5)確定關鍵基準職位——評價標桿

(6)對各個職位進行實際評價（逐項打分）

(7)編寫職位評價的指導手冊

2023/2/195(1)清崗清崗,是指為企業中所有的職位定義一個標準的職位名稱。職位名稱必須充分而精練的反映該職位的職責、內容和任職資格要求上的特性。清崗的結果是企業所有職位的目錄，它是規范工作分析與職位評價的基礎。

職位目錄制訂的是否合適的標準：①必須全面概括企業所有的工作職責與工作內容；②最終確定的職位名稱和數目必須最簡練地概括了企業所有的工作職責與工作內容。要做到這兩點，需要對企業的內部運作規律和人員配備情況作充分而細致的調查分析，最終與企業各部門的負責人進行對照核實。

2023/2/196(2)職位評價的籌劃與準備包括制定職位評價工作計劃和方式，設立評價委員會和數據處理工作組。①確定評價委員會的考慮因素：a)委員會成員必須是一些熟悉企業工作現狀的人；b)委員會成員最好涵蓋該企業的各個部門，各個層次；c)委員會成員中應有雇員代表，有助于更好地接受評價的結果。d)委員會成員人數一般在10-20人之間。委員會履行三種職能:a)確定10或15個關鍵基準職位，并對這些職位進行評價。其他所有的職位再以此為基準確定其相對價值和在職位等級序列中的位置；b）委員會可以選擇報酬因素；c）實際評價每個職位的價值。②數據處理工作組：人數：4-5人。并為其選擇或設計一個專用的評價數據處理軟件。2023/2/197(3)培訓評價委員會和數據處理工作組成員掌握職位評價的過程及熟練運用評價過程的工具，培訓內容：

評價委員會：職位評價的作用、流程、注意的問題、評價工具的使用、評價過程中的分歧的處理原則。

數據處理工作組：數據處理軟件的使用、數據處理的流程和方式、數據處理結果的規范化與保存。

2023/2/198(4)確定或核實報酬因素①定義：報酬因素，是反映不同職位在工資報酬上出現差別的原因，他們共同構成了職位評價的指標體系。報酬因素的確定：是職位評價中的關鍵一環，它往往隨著企業實際情況的不同而有所區別。但在同一個企業中，所有的職位必須采用相同的報酬因素來進行評價。

美國的聯邦分類體系包括以下的報酬因素：（A）工作的復雜性和靈活度;(B)接受和實施的監督；（C）所需要的判斷能力；（D）所要求的創造力；（E）人際工作關系的特點和目的；（F）責任；（G）經驗；（H）需要的知識水平。

實際中，一般采用國際通用的指標體系，即從“風險責任”、“知識與技能復雜性”、“努力程度要求”和“工作環境特征”這四大方面來考慮，再確定20-30個不同的報酬因素。

2023/2/199(4)確定或核實報酬因素②確定“報酬因素等級細分表”：在職位評價和薪資管理中，這些報酬因素將決定雇主如何定義職位的內容，并幫助雇主確定各個職位的報酬水平。雇主注重哪些報酬因素取決于職位的特點和所使用的職位評價方法。例如，對管理人員而言，著重考慮的報酬因素是決策能力，顯然，這項因素并不適用于裝配工。不同的企業對于報酬因素的理解和劃分存在差異。因此，職位評價委員會應該在其成員對于報酬因素及其等級劃分的理解充分一致的情況下，確定“報酬因素等級細分表”，這是職位評價的第一把“尺子”。2023/2/1100(5)確定關鍵基準職位——評價標桿①目的：在于改善評價結果的有效性并提高評價工作的效率。②定義：評價標桿——一系列具有代表意義的典型職位通過與這些典型職位的橫向比較，專家們能夠比較準確地對其他職位的價值進行評價。是職位評價的第二把“尺子”。③標桿選擇的考慮因素：a)標桿分布在層次上要大致均勻，從企業高層到低層職位都應該有典型職位作為標桿。b)標桿職位必須是評價委員會非常熟悉的，且對該職位在企業中相對價值的大小的認識也比較清楚一致。④給標桿職位逐項打分計點，得到標桿職位各個報酬因素的評價點數。然后，制作一張詳細的“標桿職位評價點數表”，作為后面其他職位打分的參照依據。

2023/2/1101(6)對各個職位進行實際評價（逐項打分）

Step1：由最了解該職位的專家介紹該職位的風險責任、工作內容、工作環境、腦力和體力等情況。

Step2：其他專家參考這些解釋以及《職位說明書》，根據自身對該職位的了解和判斷，獨立地對每一個報酬因素進行等級確定，并給與相應的點值。

Step3：某一職位各個報酬因素的最終得分，都是去掉最高分和最低分的處理之后的算術平均值。

Step4：所有報酬因素的得分的加權，就是該職位的最終評價總分。

Step5：數據處理小組計算x、σ和最后總分。

Step6：將結果及時反饋給評價委員會，委員會對于評價分歧大的報酬因素重新進行討論研究，如果必要，再組織專家對該報酬因素進行第二次評價，直到評價達成一致的觀點為止。

2023/2/1102(7)編寫職位評價的指導手冊職位評價的最后一步是編寫“薪點指南”或“職位評價指導手冊”。即把各個要素及其等級的定義、薪點值匯編成一本便于使用的指導手冊。存檔并作為以后薪酬方案設計的理論依據。2023/2/1103

5職位評價的方法*

（1）排序法（2）職位歸類法（3）要素計點法（4）要素比較法2023/2/1104

（1）排序法①定義：該法通常依據“工作復雜程度”等總體指標對每個職位的相對價值予以排序。

②其步驟如下：

A)獲取職位信息；

B)選擇等級參照物對職位分等；C)選擇報酬因素；D)對職位進行排序；E)綜合排序結果。③優點：A）簡單、容易操作。

B）花費時間少④缺點：A）在實際操作中過分依賴“主觀估計”。B）并沒有給出測量每項職位相對其他職位價值的標準。

⑤適用：排序法更適用于那些規模較小的組織，因為他們無力花費更多時間或費用做另一種更復雜的評價體系。

2023/2/1105

（2）職位歸類法職位歸類法把所有職位分成幾組：工作類：如果每組包含的職位內容相似就成為工作類(classes)；工作級：如果每組包含的職位除復雜度相似以外，其他方面都不同，就成為工作級（grades）。

評價者將“工作說明”和各個“工作類（級）別說明”進行比較，與工作說明最一致的類別說明便決定了這一工作的分類。

優點：大多數雇主可以不考慮他們所使用的評價方法，隨時終止對職位的分類。這樣就可以避免處理和確定許多難以處理的職位的工資水平。

缺點：由于使用職位分類法，首先要把所有職位分成幾類。而分類或分級說明書難以編寫，在使用時也要求作出相當多的主觀判斷。

2023/2/1106

（3）要素計點法要素計點法（點值法），是一種更復雜的量化職位評價技術。它要求確定：①多個報酬要素，每個要素要分為幾個等級；②這些要素的等級都是工作的現實情況。計算總點值（薪點）：假設你的職位共包括五個等級，并假定給每個職位的每個等級確定不同的點值，那么，只要評價委員會確定了職位報酬要素（和責任）的等級，就可以把每個報酬要素的點值加總，并得出每個職位的總點值（薪點）。這個結果就是對每個職位進行量化分析得出的點值。

根據經驗，在設計結構化量表時，各報酬因素劃分的各個相鄰級別之間的差距以相等為宜。針對各項工作，將各種報酬因素的分數加總，得出該工作的總分。當計算出公司中所有工作職位的總分數時，公司的薪酬結構也就相應建立起來了。優點：運用最廣泛、最精確的方法缺點：最復雜

2023/2/1107

（4）要素比較法該法也是一種量化分析技術，它需要分析比其他方法更多的報酬要素。它實際上是對排序法的一種改進。在排序法中，通常把每個職位視為一個整體，并根據某些總體指標（如工作復雜度）對職位排序。而在要素比較法中，則要多次選擇報酬指標，并據此對職位多次排序。例如，第一次可能是根據“技術復雜度”這個要素對職位排序，第二次可能是根據職位的“心理要求”排序等。然后，把每個職位的各序列分加權得出一個總體序列分。這種方法同樣被廣泛使用。2023/2/11086職位評價中常見的問題（1）小團體利益的影響解決小團體利益的問題的辦法：①評價委員會成員的選擇：做到——平衡工作部門來源；選擇經驗豐富、了解企業、態度客觀公正的專家。②專家小組的培訓——企業全局，強調立場③設定評價過程的規則——閾值，只要x、σ超過事先設定的閾值，就應該進行重新評價。（2）對職位信息了解的不充分解決辦法：①明確具體由哪些職位屬于被誤判的情況。②對這些職位進行討論和評價、比較分析。直至作出最終的判斷。2023/2/1109工作分析工作分析的成果職位說明書（工作說明書，Jobdescription）2023/2/1110職位說明書的內容及寫法1、工作概況職務名稱編號所屬部門職務等級工作說明書的編寫日期等等2023/2/1111職位說明書的內容及寫法2、工作說明 責任范圍及工作要求任職人員需完成的任務所使用的材料及最終產品需承擔的責任與其他人聯系所接受的監督所施予的監督2023/2/1112職位說明書的內容及寫法工作目標與職責應該簡單、明了，一般不超過4或5項。核心詞匯：確保、保證、實現、完成、達到、負責。工作內容應具體、明確。核心詞匯：對于管理人員，多用概括性詞匯，如組織、領導、進行、審核、考察、決定等；對于非管理人員，多為具體動作詞匯，如：操作、傾倒、開動、填制、計算、發放、檢查、運送等。最后一項應統一表達為“完成上級領導交辦的其它任務”。2023/2/1113職位說明書的內容及寫法機器、設備及工具列出工作中用到的所有機器、設備及輔助性工具等。

工作條件與環境噪音水平可能遇到的危險工作場所布局2023/2/1114職位說明書的內容及寫法3、資格條件：擔任此職務的人員應具備的基本資格和條件。受教育水平經驗培訓性別年齡體能要