機密以價值為導向的企業戰略規劃此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。中國糧油食品進出口(集團)有限公司我們對企業戰略規劃的基本觀點企業的高層管理者，受股東和其他權益所有者的委托，充當價值管理者的角色。高層經理對于企業進行戰略規劃的過程，也就是通過價值管理，創造價值的過程戰略規劃應首先從挖掘具體業務的價值驅動因素著手，選取對企業價值敏感度最高而又切實可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計劃和相應的業績衡量指標，以保證戰略的貫徹執行戰略規劃應對企業未來三年的目標、機遇和挑戰做出詳細的分析。總部和業務單元交互式的規劃過程可以保證集團公司總體戰略的一致性相應的數據搜集和財務模型的建立，是好的戰略規劃所必需的關鍵工具和技能。高層管理者應當以科學實證的態度來對待戰略規劃，而不是做走過場的表面文章1研討會的內容戰略規劃與價值管理的關系戰略規劃的要素戰略規劃的主要工具2研討會的內容戰略規劃與價值管理的關系基本概念從現有業務中創造價值從新業務中創造價值戰略規劃的要素戰略規劃的主要工具3戰略規劃與公司價值創造密切相關在真實市場，價值創造是通過獲取高于資本機會成本的投資收益實現的高于資本成本收益的投資越多，創造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業務的擴展就能創造更大的價值）戰略規劃的目的是使預期現金流量現值或經濟利潤現值（無論選擇這兩個中的哪一個，結果都相同）最大化股市上公司股票的價值長遠來說等于其內在價值，內在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實際績效所起的作用。清晰的有說服力的戰略規劃使資本市場能充分了解公司的價值4中國某集團似乎在創造價值銷售收入人民幣億元資料來源： 年度報告；麥肯錫分析199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%舉例說明5…然而，傳統的企業業績衡量方法并不完善不能提供財務業績方面的信息可能會產生誤導；在虧損的情況下增加產量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產量市場份額可能會產生誤導，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標準缺陷產值銷售收入收入增長忽略了生產成本、銷售費用及其它管理費用6--+稅項人民幣億元固定資產和其它營業資產人民幣億元該集團的投資資本回報較低19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比資料來源： 年度報告；麥肯錫分析232335稅后營業凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經營成本人民幣億元舉例說明7該集團實際上在破壞價值經濟利潤 資料來源：年度報告；麥肯錫分析 人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務成本百分比4%44權重=85%67%67%權重=15%33%33%股權成本百分比15%1515-X舉例說明8投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報工業金融服務業企業資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機構私人投資者債權人銀行機構愿意提供資本為公司成長融資并創造就業機會但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機會的回報9股東價值的創創造創造股東價值值增長風險盈利性為什么要最大大化地創造股股東價值隨著資本市場場的興起和日日趨成熟，能能夠始終如一一地向股東遞遞交價值的公公司可以獲得得較高的價值值評估在另一方面，，如果不能使使股東價值最最大化，會使使投資者將資資金轉移到其其它公司，甚甚至其它市場場，以尋求更更高的回報能夠使股東價價值最大化的的公司也傾向向于享有更高高的生產效率率、員工滿意意度和市場領領先地位10公司經理的根根本職責是通通過改進最重重要的價值驅驅動因素來提提升公司的內內在價值及市市值價值驅動因素素毛利率市場份額發展速度市場區間的選選擇資本運用的效效率財務指標內在價值資本市場的表表現舉例投資回報率銷售收入利潤經濟利潤折現現金流價價值期權價值股東回報市值增加非上市公司上市公司11而戰略規劃正正是增加價值值的具體行動動指南增加公司價值值的思維框架架現有業務就我負責的具具體業務而言言，價值的驅驅動要素是什什么?在不同的價值值增長方案中中，我應該如如何取舍？如何實施才能能保證價值的的實現？新業務/業務務更替有沒有通過新新業務來提升升公司價值的的機會？戰略規劃應回回答的問題目前的市值內部改進和清清理后的價值值內部改進后的的價值現有價值增長、內部改改進及變賣后后的價值總的潛在價值值價值最大化機機會認識上的差異異經營改進變賣/新的所所有者新的增長機會會財務工程14536212以價值為導向向的戰略規劃劃為國際上不不少企業創造造了巨大的價價值行業由追求全國鋪鋪開的全面增增長轉向在優優勢地區首先先建立足夠的的規模重新對保險產產品進行定位位，增加在產產品組合中高高附加值產品品的比重選擇繼續在核核心業務上尋尋求增長某個業務單元元中40％的的新項目被叫叫停增加了不同的的服務價格種種類帶來的價值影影響企業潛在價值值上升了30％到40％％，并反映在在股票市值上上戰略規劃的決決策企業潛在價值值上升了25％企業潛在價值值增長了125％日用消費品公公司保險公司銀行電信企業業務單元的獨獨立潛在價值值增長了240％NA13以價值為導向向的戰略規劃劃同樣將為中中國企業帶來來很大的益處處經常強調銷售售收入及利潤潤增長，忽略略資本生產率率的重要性資源(資金，，優秀人才)稀缺缺乏管理流程程/系統信息不足/不不完整/不精精確與資本市場溝溝通欠佳將管理集中于于推動獲利增增長的驅動因因素對遠景目標的的適宜性進行行評估明確制定實現現遠大目標的的途徑(例如如：將投資進進行優先性排排序)產生公司持續續增長所需的的現金了解管理及業業績差距提供機會對現有業務的的深層目標進進行思考(重重點從產量/利潤轉向現現金流量)加強與資本市市場的溝通以價值為取向向的觀念更好好地理解競爭爭提高管理技能能典型中國企業業的特點以價值為導向向的戰略規劃劃對中國公司司的貢獻14研討會的內容容戰略規劃與價價值管理的關關系基本概念從現有業務中中創造價值從新業務中創創造價值戰略規劃的要要素戰略規劃的主主要工具15發現現有業務務關鍵價值驅驅動因素的過過程第一階段跨部門的研討討會就價值樹的內內部討論訪談/訪問確定企業的價價值樹第二階段第三階段財務及市場模模型的量化研研究15-20個個主要價值驅驅動因素可操作性評估深入分析初步篩選3-5個主要要價值驅動因因素戰略規劃實施方案業績指標量化檢驗及敏敏感性分析優先排序具體工作工作成果16企業價值樹不不是對財務指指標的簡單分分解，而是需需要挖掘深層層次的價值驅驅動因素財務指標固定資產投入入經濟利潤投資規模投資凈回報率率表層營運指標標市場份額分銷鋪貨范圍圍深層價值驅動動因素價格水平產品組合的安安排生產線的使用用率帳款回籠情況況流通資金投入入現金毛利率營銷費用率管理費用率資本周轉次數數產品知名度產品概念的吸吸引力及獨特特性渠道伙伴的選選擇生產與銷售的的配合品牌實現溢價價的能力新產品推出的的管理品種優化減少少生產復雜性性的進展分銷商政策及及管理系統戰略規劃所應應提出的目標標戰略規劃的核核心內容，回回答怎么去做做的問題17價值樹的形式式可隨不同的的業務而有所所不同–榨榨油業務務舉例財務指標榨油毛利榨油業務價值大豆期貨業務務能力的加強強生產成本的進進一步降低與更多的客戶戶建立聯系提高散油銷售售隊伍能力減少在過剩產產能上不必要要的投入通過租憑方式式獲得產能第二層價值驅驅動因素榨油量資本投入是否能通過過加速推動動國內散油油期貨等創創新交易方方式來更好好地保護毛毛利水平？？第一層價值值驅動因素素是否能通過過B2B品牌的建立立/加強來來擴大散油油的市場面面？如何充分利利用市場的的周期性來來做適時的的投資，來來提高投資資回報率？？18經驗表明，，對于周期期性強的行行業來說，，企業價值值最大化來來自于明智智的工廠買買賣和財務務杠桿的使使用Source:McKinseyanalysis在產能緊張張時自建廠廠在整個周期期中均勻地地通過自建廠擴大大產能在周期低谷谷，產能富富裕時建廠廠在周期低谷谷時通過買買廠來增加產能利用財務杠杠桿來買廠廠在合適的時時機通過財財務杠桿來來買賣工廠廠358.0石化行業舉舉例投資回報率率百百分比19價值樹的形形式可隨不不同的業務務而有所不不同–房房地產產業務舉例例財務指標單位銷售銷銷售毛利房地產業務務價值平均單位銷銷售價格建筑成本宣傳力度市場營銷計計劃的有效效性資本占用時時間融資技巧的的運用第二層價值值驅動因素素售出面積現金流的情情況目標銷售對對象是否定定位準確？？價值定位是是否與實際際市場現實實相符？第一層價值值驅動因素素是否考慮到到了相似及及替代產品品的競爭？？不可控制的的外部配套套設施是否否能跟上我我們的步伐伐？宏觀環境正正處于一個個什么樣的的周期？現現在投入資資本是否是是最佳時機機？20投資巨大的的CanaryWharf在商業上上的失敗就就是因為沒沒有對深層層次的價值值驅動因素素做認真研研究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是倫敦郊外外格林威治治天文臺附附近泰晤士士河邊的一一片土地。。在八十年年代以前一一直空閑，，而周圍被被認為是藍藍領的居住住區，交通通不方便，，形象也不不是很好加拿大的Reichmanns公司從英國國政府手里里廉價拿到到了這片土土地進行開開發，發展展倫敦新的的辦公區（（類似巴黎黎的LaDefense）。整個工程投投資近40億美元工程完工后后，在頭幾幾年的銷售售出租情況況大大低于于預期，嚴嚴重影響了了公司的現現金流。加加上其它債債務負擔，，Reichmanns公司最終倒倒閉對目標市場場了解不深深，低估了了英國人對對于倫敦傳傳統高級辦辦公區的依依戀程度，，錯誤認為為只要能提提供更寬敞敞更現代的的辦公環境境就能吸引引大批租戶戶對配套設施施估計過于于樂觀。Jubilee線地鐵比預預定通車時時間完了很很多，使倫倫敦城內到到CanaryWharf的交通在最最初幾年都都很不方便便倫敦建筑法法規的變化化（對建筑筑層數的放放寬）使市市中心的新新辦公樓增增加，給CanaryWharf帶來了新的的競爭。失敗的原因因CanaryWharf開發的失敗敗21在建立了價價值樹后，，第二階段段的任務是是對價值驅驅動因素進進行深入分分析，尋找找最關鍵的的杠桿保險公司舉舉例毛利差流失比率獲取費用$325380525驅動因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高價值端低價值端估計的變動動區間價值區間百萬美元基數=300敏感性分析析22隨后企業應應制定有針針對性的業業績指標，，將一線工工作小組與與經營單位位的經濟利利潤聯系起起來經營利潤資本利用率率股本成本債務成本資本結構營運資本固定資產其它凈資產產投資資本回回報率加權平均資資本成本率率財務業績衡衡量標準銷售隊伍生生產率設備利用率率生產周期時時間交貨成本/時間應收/應付付款變化產出率單位產品成成本勞動生產率率廢品率經營價值的的驅動因素素(關鍵業業績指標)投資資本經營單位經經濟利潤23研討會的內內容戰略規劃與與價值管理理的關系基本概念從現有業務務中創造價價值從新業務中中創造價值值戰略規劃的的要素戰略規劃的的主要工具具24企業若要能能持續增長長，必須保保持充足的的發展“后后勁”層面2的的新業務務成為層面面1的核心心利潤與現現金來源層面3““種籽”成為為層面2的新新業務—推動動成長的動力力需要保持此層層面有充足的的創意，才能能保持長久的的成長利潤時間層面1層面2層面3創新性想法25新業務發展戰戰略的制定主主要有五個步步驟通過發展新業業務，提高企業價值值的關鍵要素準確分析市場場機會將無形資產轉轉化為有形機機遇認識到關鍵性性知識/技能能的差距，采取階階梯式發展方方法彌補差距深刻理解公司司的無形資產產根據不同層面面協調發展新新業務的舉措26第一步是分析析潛在業務的的市場機會吸引力大吸引力小市場吸引力弱強企業競爭力1.確定各各項業務范圍圍業務1業務2業務5業務3業務42.評估市市場吸引力3.評估企企業競爭實力力27第二步是分析析企業自身的的特點和能力力，其中也包包括無形資產產和能力通過資本投資資實現市場進進入“擁有所有資資產”利潤等于或低低于融資成本本財務風險相對對較高緩慢且不靈活活通過優質的無無形資產價值值實現市場進進入通過聯盟和交交易體系來減減少金融資本本的不明智使使用利潤高于融資資成本財務風險相對對較低迅速且有巨大大的靈活性過去企業競爭爭主要依賴有形資產而現在無形資資產的競爭變得更為重要要28企業的無形資資產主要包括括知識，關系系，聲譽，人人員四部分實現經濟價值值的能力高低知識專利/版權運營手冊/圖示軟件方面的技能調查程序普遍技能潛在技能關系密切相關的網絡（如客戶、供應商、雇員）半正式網絡非正式、非標準化的關系聲譽國際品牌所體現的明確的、可共享和轉移的價值對公司價值定位不明確的意識/觀念人員知識淵博、信息領先、德才兼備的員工集中的員工隊伍創建主要依賴賴無形資產的的新業務投資以提高配配置能力理解無形資產產的價值停止是否無形資產是否否易被重新配配置？停止無形資產在核核心業務以外外的應用是否否有價值？否是否是無形資產是否否有明顯特點點？是否市場先行者是是否有優勢？？制定新業務戰戰略的第三步步是將無形資資產轉化為有有形機遇吸引力大吸引力力小市場吸吸引力力弱強企業相相關競競爭力力示意性是否能能消除除能力差差距？？是否擁擁有足足夠的的實力力與現現存企企業競競爭ü??存在的的機會會消費者者產品流程?31第四步步是在在對市市場吸吸引力力和企企業無無形資資產競競爭力力評估估的基基礎上上決定定各業業務投投資順順序利潤第二層層面第三層層面時間已具備備完整整的能能力基基礎通過購購買或或自己己發展展所需需能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚企業能能力第一層層面在人力力、財財力上上做大大量投投資，，以期期發展展新業業務作幾個個小規規模的的投資資以開開創未未來的的事業業機會會重點扶扶持健健康發發展的的核心心業務務以期期高速速增長長并確確保現現金流流32最后則則是通通過多多種方方式（（自身身發展展和外外部并并購、、合資資、聯聯盟））實現現業務務的階階梯式式增長長優點缺點何時選選擇自身發發展外部并并購、、合資資、聯聯盟企業保保留對對所有有業務務職能能的最最大限限度控控制發展過過度相相對緩緩慢，，在成成熟的的市場場不易易建立立規模模發展新新業務務所需需的創創業精精神常常常與與成熟熟企業業的固固有文文化相相矛盾盾行業自自身發發展迅迅速技術更更新創創造了了新的的發展展機會會企業自自身強強大的的能力力可以以在新新業務務領域域得到到發揮揮企業具具備創創新的的產品品/服服務沒有合合適的的收購購對象象迅速進進入新新的業業務領領域并并獲得得大規規模發發展風險大大，需需要一一次性性的巨巨額資資本資資源投投入合資和和聯盟盟會失失去對對一些些業務務職能能的控控制收購雖雖保留留控制制權，，但通通常付付價過過高涉及復復雜的的談判判及整整合過過程存在有有吸引引力的的購買買機會會，價價格合合適整合后后可產產生巨巨大的的協同同效應應企業自自身的的能力力可以以在新新業務務領域域得到到發揮揮33吉列公公司1986年年的情情況表表明在在業務務單元元層面面對未未來有有很多多選擇擇方案案部分Braun產品衛生用用品和和化妝妝品刀片和和剃須須刀Oral-B（（1984年收購購)文具用用品PapermateLiquidPaper研發項項目（（未來來的超超極感感應剃剃須刀刀）準備推推出DaisyPlus婦女用用剃須須刀探討WilkinsonSword的收購購美國國國內市市場已已成熟熟進入巴巴基斯斯坦和和韓國國（1987））在歐洲洲及其其它地地區銷銷售增增長較較強進入中中國和和埃及及（1983））厄瓜多多爾和和烏拉拉圭（（1985））和印印度（（1986）Oral口腔護護理產產品擴大各各個地地區的的銷售售（吉吉列國國家））高檔牙牙刷（（Ultraline））兒童牙牙刷基本產產品雙面面刀刀片片Atra旋轉轉頭頭剃剃須須工工具具將AtraPlus系統統引引入入美美國國在選選中中的的幾幾個個國國家家中中推推出出新新型型潤潤滑滑條條丟丟棄棄型型刀刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美國國銷銷售售(PapermateFlair和其其它它核核心心品品牌牌)增加加LiquidPaper涂改改液液的的業業務務金屬屬質質地地的的簽簽字字筆筆拉美美市市場場收購購的的選選擇擇方方案案，，可可能能收收購購Waterman準備備剝剝離離STDupont品牌牌開發發FlexGripstick粘性性筆筆層面面1層面面2層面面3層面面1層面面2層面面3層面面1層面面2層面面3層面面1層面面2層面面3層面面1層面面2層面面3公司司層層面面3幾幾乎乎沒沒有有什什么么業業務務，，但但業業務務單單元元各各層層面面業業務務分分布布均均衡衡34吉列列公公司司1995年年的的情情況況表表明明大大量量業業務務都都是是新新業業務務Oral-BBraun新產產品品衛生生用用品品和和化化妝妝品品刀片片和和剃剃須須刀刀文具具產產品品:Papermate、、Parker、、Waterman業務務80%分分布布在在北北美美或或歐歐洲洲大大陸陸全球球范范圍圍內內通通過過吉吉列列連連鎖鎖形形式式擴擴張張使發發展展中中國國家家用用戶戶從從使使用用低低價價值值的的碳碳鋅鋅電電池池升升級級為為使使用用高高價價值值的的堿堿性性電電池池開發發高高性性能能的的可可充充電電電電池池探討討進進入入新新領領域域(如如，，Duracell電池池業業務務)注:吉吉列列1996年年收收購購Duracell；；增加加了了22.5億億美美元元在美美國國以以外外地地區區推推出出擠擠壓壓手手柄柄牙牙刷刷開發發耐耐用用型型牙牙線線和和細細纖纖維維牙牙刷刷毛毛用用整整根根牙牙刷刷毛毛刷刷凈凈牙牙菌菌斑斑進入入埃埃及及、、印印度度支支那那和和北北非非(1995年年)在80個個其其他他國國家家中中推推出出超超級級感感應應刀刀片片計劃在1998年(3月3日日)推出出新型的的具有革革命性的的研發剃剃須產品品收購Wiltech印度公司司(1995)計劃收購購捷克和和俄羅斯斯的刀片片生產廠廠探討進入入新市場場(羅馬馬尼亞、、南斯拉拉夫)超級感應應刀片開開始取帶帶多層Atra和TracII的市場將超級感感應刀片片推廣到到60個個國家在美國推推廣女用用超級感感應刀片片(1992年)在歐洲大大陸和加加拿大推推廣超級級感應刀刀片(1993年)在新興市市場中擴擴大雙面面刀片市市場并使使各地客客戶開始始使用雙雙面刀片片建立俄羅羅斯的銷銷售在歐洲和和拉美推推出女用用超級感感應刀片片(1994)在英國、、美國和和日本推推出超級級感應刀刀片(1995)在主要國國家中推推出超級級感應刀刀片(1995)在美國推推出雙材材料擠壓壓手柄Contura牙刷(高高價值)超級牙線線在中國、、越南、、巴基斯斯坦建立立業務(1993-94年進進入)牙刷口腔護理理產品漱口水專業口腔腔產品第2和第第3層面面的業務務在9年年間已經經完全更更新了1986年的第第三層面面業務已已經成為為1995年的的核心業業務(如如超級感感應刀片片、新國家和和Waterman)層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3部分層面1層面2層面335吉列在成成長過程程中盡管管運用了了各種不不同程度度的自由由，但大大部分成成長源于于五個方方面當前業務現有客戶新客戶現有產品新產品現有價值實現系統新型價值實現系統現有地區新地區現有行業結構行業結構的改善現有競爭領域新競爭領域新客戶憑借感應剃須技術建立未曾涉足的女性客戶群準備投入客戶首次購買3-4倍的價值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到1995年間推出感應剃須女用型和超級感應剃須刀Zeien計劃推出適于女性使用的一系列產品，使2.5億美元的市場規模翻一番新地區對市場演變的獨到見解使吉列得以通過最開始時的基本產品逐步升級到最先進的剃須系統這一方法進入全球范圍內有利可圖的市場并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個國家獨特的有經驗的國際管理人員隊伍推動公司的擴展舉例：吉列進入俄羅斯新產品利用品牌來在全球推出新產品利用全球規模成比例的在研發方面進行較小的比當地的競爭者更多投入舉例(刀片和剃毛用品業務)第一個安全剃須刀(1903)帶套的不銹鋼刀片(1963)第一個雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(1977)感應剃須刀(1989)女用S感應剃須刀(1992)超級感應剃須刀剃須刀(1994)

進入新的競爭舞臺歷史上吉列通過對大型公司的收購來進入新舞臺文具：1955年Papermate小家電：1967年Braun口腔護理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增長，在市場中的領導地位，依靠一個可觀的技術基礎以及與吉列分銷渠道結合潛在的全球協同效應吉列收購Duracell現有客戶系統化地使忠誠用戶轉型使用對其價值號召力更大，而同時對吉列價值更高的產品舉例從一次性的單面刀片轉換到雙層帶保護的剃須系統36研討會的的內容戰略規劃劃與價值值管理的的關系戰略規劃劃的要素素戰略規劃劃程序業務單元元戰略規規劃戰略規劃劃的主要要工具37建議的戰戰略規劃劃程序目的制定公司司以及各各業務單單元未來來三年的的戰略發發展目標標，包括括在哪些些市場及及如何進進行競爭爭，以及及量化的的財務目目標及資資源需求求預測公司領導導通過對對各業務務單元戰戰略規劃劃的嚴格格質詢，，指導業業務單元元的戰略略發展方方向原則戰略規劃劃是公司司發展宏宏圖的體體現及細細化，是是對將來來的展望望公司總裁裁及業務務單元負負責人““擁有””各自的的戰略規規劃總裁及公公司高層層領導(含業務務群領導導)投入入大量時時間對各各業務單單元提出出的戰略略規劃提提出嚴格格的質詢詢，以確確保目標標的可行行性及高高度公司戰略略規劃部部門提供供集團高高層領導導和業務務單元在在規劃過過程中的的支持，，而不是是規劃的的批準者者戰略規劃劃必需以以嚴謹的的市場及及競爭形形勢分析析為基礎礎戰略規劃劃每年要要進行審審核及向向前滾動動修正，，以適應應市場變變化的需需要3.總總部質詢詢/批準準業務單單元戰略略規劃2.業業務單單元制定定戰略規規劃1.公公司總部部

制定定/確認認公司戰戰略戰略議題題分析及及解決主要內容容(以業務務單元規規劃為例例)1.業業務務單元元發展展宏圖圖及三三年戰戰略目目標概概述2.宏宏觀觀經濟濟環境境及行行業發發展分分析，，及對對業務務單元元的影影響分分析3.本本業業務單單元現現狀分分析4.公公司司面臨臨的主主要競競爭對對手分分析(國國內外外競爭爭者)5.本本業業務單單元三三年戰戰略(方案案)6.業業務務單元元三年年財務務目標標預測7.配配合合業務務單元元戰略略的主主要資資源需需求預預測8.和和前前一年年戰略略規劃劃的差差異及及總結結38各業務務群/單元元制定定部門門發展展戰略略質詢/批準準/公公布戰戰略規規劃戰略規規劃所所涉及及職能能的角角色和和關鍵鍵責任任公司最最高領領導層層總部戰略規規劃部門業務群戰略議題分分析及解決決公司總部初初步形成/確認戰略略方向及目目標審核前期業業績及戰略略指標完成成情況發現公司戰戰略新問題題為最高領導導層提供分分析支持，，衡量業績績表現，新新的戰略機機遇和挑戰戰分析總結前期業業務群業績績完成情況況深入調查業業務相關的的新的戰略略機遇/挑挑戰資料輸入形成當期公公司總部初初步的戰略略方向及目目標為最高領導導層提供分分析支持，，提出戰略略方向及目目標制定業務群群戰略目標標確保戰略規規劃過程按按照計劃進進行指導業務單單元對戰略略進行深入入分析提供戰略模模板向業務單元元提供指導導和幫助積極參與管管理業務單單元戰略的的制定對初步的業業務單元戰戰略提出修修改要求制定業務群群戰略根據公司總總體戰略目目標和業務務群的戰略略目標，分分解制定本本業務單元元戰略審核各業務務群和業務務單元的戰戰略規劃決定各級最最終戰略目目標及公司司總體戰略略規劃向最高領導導層提供對對業務群和和業務單元元戰略的分分析意見形成公司戰戰略計劃保證各業務務群和業務務單元戰略略計劃的質質量陳述業務群群戰略向最高領導導層陳述業業務單元戰戰略業務單元39戰略規劃程程序的要點點與預期效效果要點戰略規劃作作為每年規規劃、經營營/預算程程序的起點點，必須制制度化、嚴嚴格執行戰略規劃必必須每年滾滾動修訂，，必須以對對市場、競競爭情況的的嚴謹分析析為基礎，，并充分考考慮外部因因素對公司司的威脅及及機會，制制訂相應的的戰略戰略質詢會會作為公司司每年最重重要的管理理會議之一一，由總裁裁及高層領領導對各業業務單元的的戰略進行行質詢預期效果建立必要的的制度，培培養相應的的戰略規劃劃能力，確確保公司在在快速變化化的市場中中，制訂新新的發展方方向及戰略略，以求生生存、發展展幫助總裁及及高層領導導將精力集集中于最重重要的領域域，通過對對戰略規劃劃的質詢、、指導來領領導公司發發展，而不不再是日常常工作中的的干預、““救火”公司業務的的持續、獲獲利發展各業務單元元制定部門門發展戰略略質詢/批準準/公布戰戰略規劃戰略議題分分析及解決決公司總部初初步形成/確認戰略略方向及目目標40CEO和最高領導導層的指導導戰略規劃程程序對企業業的發展至至關重要業務群和業業務單元規規劃主要是一個個討論過程程，而非是是一個文件件傳達和批批閱的過程程迫使業務負負責人認真真考慮他（（她）所負負責的業務務前景和競競爭態勢把最高領導導層的注意意力集中到到經營層面面為公司迎接接挑戰和機機遇做好準準備41交互的戰略略規劃過程程保證了總總部目標與與各業務單單元目標的的一致性由上至下公司總部首首先制定整整個公司的的未來戰略略方向及長長遠目標公司總部將將整體戰略略目標根據據戰略優先先順序分解解到各個業業務群公司將分解解目標傳達達給各業務務群，由各各業務群根根據規劃制制定業務群群的戰略業務群再將將戰略分解解到各業務務單元，由由各業務單單元制定本本單元戰略略規劃公司最高領領導層資料來源：：麥肯錫公公司業務群由下至上各業務單元元將業務單單元規劃輸輸入至中心心的整體戰戰略規劃，，并接受業業務群的審審核各業務群將將各中心規規劃向最高高領導層匯匯報，接受受指導和審審查最高領導層層根據公司司戰略目標標審核各業業務群的戰戰略，確保保各業務群群戰略與公公司總體戰戰略目標一一致業務單元業務單元業務單元業務單元42各層次戰略略計劃的側側重點各不不相同公司業務群業務單元遠景目標長期/財務務目標業務群及業業務單元組組合投資分配大型發展機機遇業務單元組組合投資分配相關增長機機遇創造和利用用協同效應應發展何種產產品，在哪哪個市場，，哪個地域域競爭如何競爭價值定位競爭優勢來來源相關增長機機遇43公司總體戰戰略規劃主主要內容主要內容樣板1.公公司發展宏宏圖及三年年戰略目標標2.宏宏觀經濟環環境及行業業發展分析析及對公公司影影響的評估估今后三年公公司所處的的各行業的的發展展望望宏觀經濟和和行業發展展將對本公公司造成的的影響主要發展機機會主要威脅3.本本公司現狀狀分析各業務單元元情況、業業績及趨勢勢各業務單元元在所處行行業內的地地位及優勢勢、弱點4.公公司未來三三年戰略目目標公司未來三三年業務重重組放棄哪些產產業進入哪些新新業務行業業各中心的發發展側重點點主要戰略舉舉措關、停、并并、轉合資、兼并并5.集集團財務目目標預測總銷售額投資資本回回報(ROIC)6.主主要資源需需求預測資本投資人才7.和和前一年戰戰略規劃的的差異及總總結44業務單元戰戰略規劃主主要內容主要內容1.本本業務單元元發展宏圖圖及三年戰戰略目標2.宏宏觀經濟環環境及行業業發展分析析及對本業業務單元影影響的評估估今后三內年年國內、外外宏觀經濟濟環境發展展變化趨勢勢今后三內年年行業的發發展展望產品發展趨趨勢主要法規及及經營環境境變化宏觀經濟和和行業發展展將對本中中心造成的的影響創造的主要要機會造成的主要要威脅3.本本業務單元元現狀分析析本業務單元元近年業績績及發展趨趨勢本業務單元元主要競爭爭優勢及弱弱點4.業業務單元面面臨的主要要競爭對手手分析(國國

內外外競爭者)競爭對手近近幾年業績績分析(和和本業務單單元比較)競爭對手可可能在以下下三年采用用的戰略舉舉措對手戰略舉舉措對本公公司的潛在在威脅5.本本業務單元元三年戰略略(方案)本公司今后后三年將在在哪些市場場競爭地理市場產品定位業務模型如何競爭：：主要競爭爭手段主要戰略舉舉措市場擴張新客戶、渠渠道的建立立6.業業務單元三三年經營及及財務目標標預測主要增長點點預測總銷售額市場份額投資資本回回報(ROIC)7.配配合公司戰戰略的主要要資源需求求預測資本投資人才8.和和前一年戰戰略規劃的的差異及總總結樣板45高層領導通通過年度戰戰略規劃質質詢會對各各

業務單單元的戰略略規劃進行行集體質詢詢會議目的：：為公司年度度最重要的的管理會議議，對各業業務群及下下屬業務單單元的戰略略規劃進行行質詢，提提出修改意意見，以確確保其嚴謹謹性及可行行性參加人員：：總裁，公司司戰略規劃劃、財務、、人力資源源、副總裁裁，各業務務群副總裁裁，及各業業務群下屬屬業務單元元總經理(只在質詢詢本業務群群規劃時出出席)時間：九月上旬，，三天(在在公司以外外的會議地地點，以避避免干擾)會議議程：：議題總裁介紹公公司總體戰戰略方向及及其目標戰略發展副副總裁介紹紹公司總體體戰略規劃劃(初稿)戰略發展副副總裁宣布布會議規則則各業務群呈呈報業務群群及業務單單元戰略規規劃，接受受與會人員員質詢戰略發展副總總裁總結發言言，介紹修正正后的公司總總體戰略規劃劃，明確各業業務群需修改改的要點及時時間表總裁總結/宣宣布閉會會議規則：各業務群以及及業務單元的的呈報材料圖圖表一律用投投影形式，按按要求格式不不超過10頁頁質詢及對質詢詢的應答要求求以事實及數數據為基礎質詢對事，不不對人與會人員對各各業務群及業業務單元戰略略規劃有質詢詢權，總裁對對修正要求有有終決權時間(小時)11.54X510.524小時需提前準備的的材料：材料戰略發展副總總裁下達的會會議議程及規規則，材料要要求戰略發展副總總裁下達的公公司總體戰略略規則(初稿稿)各業務群及業業務單元戰略略規劃提前量3周4~5周1周會后后續活動動：戰略發展副總總裁總結、分分發會議上關關于各業務群群及業務單元元規劃修改要要求的要點，，規劃完成時時間表責成修改，戰戰略規劃部跟跟蹤進度，總總裁最終審批批供參考46高層領導以事事實及數據為為基礎，對業業務單

元的的戰略規劃的的各個方面提提出質詢XX業務單元戰略略規劃他提出的這些些戰略設想是是否真有新意意？是否可行行？這個業務單元元的領導層的的目標是不是是夠高？雄心心夠不夠大？？他對其業務單單元短期內可可采用的舉措措是否都已了了解并做過分分析？他對其自身的的競爭優勢以以及該優勢的的來源是否了了解透徹？他對其所處的的行業可能出出現的各種變變化、發展是是否都已經考考慮周到？這個業務單元元領導層是否否真有能力來來實施這個方方案？他對提出的戰戰略舉措的實實施時間表及及資源需求是是不是過于樂樂觀？他似乎對規劃劃的內容不了了解，很明顯顯這個規劃不不是他主持做做的，而是由由規劃部門““代筆”的！！47年度質詢過程程半天到一天的的會議2-5個業務務單元經理，，6個公司級級經理和副總總裁參加威爾奇每年都都參加大的業業務單元的會會議，偶爾參參加小業務單單元的會議每年一次，CEO花一天時間審審核27個運運營單元的戰戰略年度戰略規劃劃質詢會舉例例48成功的戰略規規劃的基本要要素1. 以經營營單位為中心心效益驅動高層領導的重重視4. 由負責責實施的人來來領導5. 滲透到到組織的各個個級別之中6. 集中于于良好的信息息/事實基礎礎7. 通過真真正的對話來來進行資料來源：麥麥肯錫對銷銷售增長穩定定、利潤業績績驕人的十大大跨國公司的的調查49研討會的內容容戰略規劃與價價值管理的關關系戰略規劃的要要素戰略規劃程序序業務單元戰略略規劃戰略規劃的主主要工具50內部競爭力分分析戰略制訂財務預測市場環境分析析組織結構及能能力三個戰略分析析方法分別用用于戰略規劃劃中的三個重重要環節“五種力量對比比”理論“SWOT”分析基于價值鏈的的業務模型戰略規劃內容容51對市場環境分分析的十分有有用的“五種種力量”理論論決定供應商力力量大小的主主要因素所供應貨品/服務的差別別程度供應商變更成成本是否存在替代代品供應商的市場場份額采購量對于供供應商是否重重要該供應貨品/服務占總成成本的比例該供應貨品/服務對下游游產品區別性性的影響行業供應鏈上上豎向一體化化的趨勢決定替代威脅脅性的主要因因素替代品的價格格轉換成本買家對替代品品的接受程度度決定進入壁壘壘強弱的主要要因素規模經濟技術專長的多多少品牌的強弱顧客轉變成本本是否資本密集集獲得分銷渠道道的難易成本優勢的堅堅固程度現有廠家的行行為特點決定買方力量量大小的主要要因素討價還價能力力相對市場份額額數量轉換成本信息豎向一體化的的能力替代產品價格敏感性采購總量產品差異性品牌對質量感受的的影響買方的利潤決策者的動機機決定行業內部部競爭程度的的主要因素行業增長速度度固定成本/附附加價值能力利用率產品差異程度度品牌認知度轉換成本市場份額的集集中與平衡信息復雜度競爭者的背景景退出成本2.新玩家家3.買家4.替代產品1.供應商5.行業內內部競爭程度度52機會/挑戰供與求各將如如何變化？行業各環節的的經濟效益將將如何變化造成行業劇變變的潛在契機機有那些？競爭對手將有有什么舉動？？中糧公司SWOT分析把公司內內部競爭力與與外部環境結結合起來利用機會發揮優勢對付威脅彌補弱點優勢/弱點公司靠什么資資產/能力來來保持與加強強目前的競爭爭地位？削弱公司競爭爭力的資產/能力有那些些？可用來作內部部能力評價和競爭分析析從各種外部因因素中找出潛在的機會會與挑戰53基于價值鏈的的業務模型概概括了業務戰戰略的各要素素如何提高經營營額和市場份份額（損益表上部部）價值定位理解價值需求求選定目標選擇價值產品和工藝流流程設計采購制造提供價值交貨和收費服務決定利益/價價格比信息內容宣傳價值廣告促銷及公關價值交付系統統如何創造與交交付產品和服服務（損益表中部部）如何銷售（損益表下部部）如何進行市場場細分向目標市場提提供什么與競競爭對手不同同的價值如何讓客戶認認為他們付出出的價錢是合合理的如何以最低成成本提供所承承諾的價值如何獲取所需需的能力如何利用已有有的能力提高單個行為為的效率改善行為之間間的協同性如何讓客戶理理解我們的價價值定位如何提升客戶戶對于我們的的價值感受如何把價值宣宣傳變成競爭爭致勝的工具具54業務單元戰略略及業務計劃劃要點2.內部競競爭力分析2.1.優優勢2.2.劣劣勢2.3.機機會2.4.威威脅3.戰略3.1.使使命和遠景(為何)3.2.產產品和服務組組合(何種)3.3.價價值定位3.4.戰戰略舉措優先先排序3.5.成成長階段(何何時)3.6.價值值實現和能力力獲取(如何何)3.7.實實施計劃3.8.機機會及風險4.財務預預測4.1.損損益預測4.2.現現金流量預測測4.3.敏敏感性分析5.組織結結構要求組織結構概述述1.市場及及競爭環境1.1.市市場供應1.2.進進入壁壘1.3.市市場需求1.4.替替代品1.5.競競爭態勢55市場供應－主主要供應商主要供應商市場份額供應能力價格水平比較較供應商1供應商2供應商3供應商n....示意56進入壁壘－進進入市場的難難易程度對企業能力的的要求技術專長的要要求品牌的要求獲得分銷渠道道的難易成本優勢的重重要性行業自身保護護程度規模經濟資本要求政策保護程度度現有廠家行為為特點高低低高示意57說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位位：：百百萬萬美美元元產品品1產品品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%產品品3X%X%X%X%X%市場場及及競競爭爭態態勢勢市市場場需需求求–市市場場規規模模預預測測示意意58競爭爭態態勢勢––主要要競競爭爭對對手手分分析析主要要對對手手主要要產產品品優勢勢市場場占占有有率率主要要客客戶戶劣勢勢國際國內示意意公司司1公司司2公司司3公司司4公司司5公司司659替代代品品威威脅脅性性分分析析－－買買家家對對替替代代品品的的接接受受程程度度用戶戶對對各各產產品品的的接接受受程程度度指指數數*市場場調調查查結結果果，，樣樣本本＝＝N替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...*1－－5打打分分，，1表表示示完完全全不不接接受受，，5表表示示完完全全接接受受對各各替替代代品品優優劣劣勢勢的的評評價價替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...示意意60內部部競競爭爭力力分分析析優勢勢劣勢勢威脅脅機會會示意意61制定戰戰略首首先要要明確確公司司的使使命和和遠景景目標標使命遠景目目標價值宗旨示意62產品與與服務務組合合(何何處競爭)我們應應該側側重于于哪些些產品品？我們當當前的的產品品結構構是否否合理理？我們是是否應應該開開發新新的產產品/服務務？我們業業務的的地域域分布布是否否合理理？我們今今后發發展的的重點點應該該在哪哪里？？我們將將如何何細分分目標標客戶戶群？？向這些些客戶戶群提提供服服務的的吸引引力多多大？？產品地域客戶示意63價值定定位客戶群群1客戶群群2客戶群群3客戶群群4技術、、產品品、服服務、、渠道道客戶群群產品和和服務務價值定定位示意64戰略舉舉措優優先排排序示意等待機機會優先發發展最后考考慮充分關關注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉舉措可可能的的收益益價值創創造協同效效應實施舉舉措的的難易易程度度技能要要求資金要要求人員要要求排序結結果舉措1舉措4舉措3舉措265對各業業務進進行優優先順順序以以決定定發展展層面面利潤投資資資本回回報現金流流銷售收收入凈現值值市場占占有率率期權價價值衡量標標準業務維維持者者建立業業務者者高瞻遠遠矚者者員工以財務務方面面為主主以里程程碑為為主以行為為／活活動為為主激勵理理念利潤第二層層面在人力力、財財力上上做大大量投投資，，以期期發展展新業業務第三層層面作幾個個小規規模的的投資資以開開創未未來的的事業業機會會時間安安排集中于于業績績營造創創業環環境探索/特許許的地地位關鍵成成功因因素已具備備完整整的能能力基基礎正通過過購買買或自自己發發展需需要的的能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚能力第一層面重點扶持健健康發展的的核心業務務以期高速速增長和現現金流示意66成長階梯(何時競爭爭)利潤我們能保持持并提高在在中國市場場的占有率率嗎？我們如何提提高在國際際市場上的的占有率？？我們應集中中滲入哪個個客戶群？？我們應該進進入/擴張張哪些新產產品？我們什么時時候進入或或加速擴張張選定的產產品？新產品成長長速度如何何？制定可行性性方案的最最佳途徑是是什么？我們將如何何安排有限限的資源？？階段1核心產品的的擴張與防防守階段2發展新興的的產品階段3建立可行方方案時間(年年)示意67價值實現(如何競爭爭)–價值鏈鏈系統議題研發營銷銷售服務我們應當涉涉足價值鏈鏈的所有環環節還是僅僅關注其中中的某些部部分？價值鏈的哪哪個環節具具有最大的的價值創造造潛力？價值鏈重點制造重點研究開開發哪種技技術?是否大規模模進入制造造業？如何發掘最最大的客戶戶潛力，如如何進行有有針對性的的營銷？什么是最有有效的銷售售手段和渠渠道？提供何種服服務，針對對什么類型型的客戶？？資料來源：：麥肯錫分分析示意68價值實現(如何競爭爭)–所需能能力首創目前缺缺乏哪些能能力？應該如何獲獲得這些能能力？能力平臺營運能力實現增長的的能力特殊資產特殊關系購并與合并并融資、風險險管理和成成交能力資產運用效效率技術專利品牌政府關系互補關系研發生產制造銷售與服務務示意69價值實現(如何競爭)–合作與與聯盟戰略略關鍵合同供貨關系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技能1內部自建分拆/出售示意技能2技能370具體的實施施計劃1.確定組織結結構，戰戰略方向及及投入對建議進行行修改并決決定組織結結構確定戰略方方向與產品品組合確認投資預預算及支持持2.建立立業務發展展確定詳細人人員編制及及薪酬招聘并確定定關鍵管理理人員完成隊伍組組建2003主要活動責任人20017891011127891011121234562002舉例71機會及風險險客戶對產品品的需求技術成熟時時間供貨商的支支持機會及風險險可能的對策策WTO的沖擊舉例政府對政策策的變化72五年的財務務預測損益表收入銷量總收入毛利率營業利潤率率現金流量表表息稅前凈利利(EBIT)稅金(現金金)折舊固定資產投投資營業營運資資本變動自由現金流流(FCF)20012002200320042005舉例73對財務預測測結果的敏敏感性分析析基本假設市場規模市場份額價格…樂觀假設市場規模市場份額價格…悲觀假設市場規模市場份額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤舉例74組織結構要要求組織結構概概述房地產業務務單元舉例崗位職責描描述職位匯報關系使命崗位職責參與的關鍵鍵流程關鍵業績指指標所需能力經營流程概概述75研討會的內內容戰略規劃與與價值管理理的關系戰略規劃的的要素戰略規劃的的主要工具具關鍵信息內內容及來源源價值評估概概念和方法法折現現金流流量模型76公司總體戰戰略規劃主主要內容主要內容樣板1.公公司發展宏宏圖及三年年戰略目標標2.宏宏觀經濟環環境及行業業發展分析析及對公公司影影響的評估估今后三年公公司所處的的各行業的的發展展望望宏觀經濟和和行業發展展將對本公公司造成的的影響主要發展機機會主要威脅3.本本公司現狀狀分析各業務單元元情況、業業績及趨勢勢各業務單元元在所處行行業內的地地位及優勢勢、弱點4.公公司未來三三年戰略目目標公司未來三三年業務重重組放棄哪些產產業進入哪些新新業務行業業各中心的發發展側重點點主要戰略舉舉措關、停、并并、轉合資、兼并并5.集集團財務目目標預測總銷售額投資資本回回報(ROIC)6.主主要資源需需求預測資本投資人才7.和和前一年戰戰略規劃的的差異及總總結771.公司司發展宏圖圖及三年戰戰略目標的的具體內容容具體內容公司發展遠遠景公司戰略總總結未來五年公公司的發展展目標選定的重點點發展行業業和客戶本公司的競競爭能力及及方式預計需投入入的資源預定達成的的財務目標標及投資回回報公司未來五五年的重要要戰略舉措措概述最高領導層層共識匯總以下各各章節的分分析重點舉例主要成果公司總部在在今后五年年的發展戰戰略議題信息來源782.宏觀觀經濟與行行業分析具體內容包含之議題題信息來源行業需求特特征市場需求和和增長模式式價格趨勢潛在替代產產品市場及客戶戶調查、訪訪談行業協會行業供應特特征行業內參與與者數量及及各自份額額業務發展趨趨勢業務能力發發展及計劃劃外國競爭的的威脅可能的放松松管制機會會及影響行業協會政府主管部部門訪談主要競爭對對手訪談、、年報、媒媒介報道國際行業分分析行業平衡行業內生產產能力利用用預測預測的行業業突變及可可能的影響響行業專家訪訪談進入壁壘投資需求政府政策和和控制行業主管部部門訪談價值鏈分析析潛在的正向向及逆向整整合機會這些整合機機會創造價價值的潛力力行業專家訪訪談國際趨勢及及案例分析析行業業績績行業的整整體發展展及利潤潤率影響行業業業績的的潛在因因素和影影響行業協會會主要競爭爭對手訪訪談、年年報、媒媒介報道道舉例主要成果未來三到五年年的宏觀經濟濟和行業分析析報告及對中中糧的影響可能的機會與與威脅宏觀環境分析析未來三到五年年內中國的經經濟發展速度度中國加入WTO后對中糧各種種有利與不利利因素的分析析(機會與威威脅)政府在三到五五年內可能改改變的法規政政策及其影響響(機會與威威脅分析)可能的技術創創新及其影響響政府部門的訪訪談文獻檢索，市市場調研宏觀經濟專家家訪談793.現狀與與競爭分析具體內容包含之議題信息來源主要競爭對手手檔案競爭對手之規規模、利潤率率和增長率競爭對手所采采取或計劃采采取的競爭舉舉措競爭對手訪談談、年報、媒媒介報道行業協會及公公開材料近期/預期的的競爭環境變變化其他潛在進入入者的檔案近期內行業內內的兼并及收收購活動及趨趨勢影響和意義行業協會/聯聯盟報章報道及公公開材料行業專家訪談談行業成功要素素行業成功的關關鍵因素以及及競爭優勢現有主要參與與者每一個關關鍵因素上的的優劣勢聯盟的必要性性行業專家訪談談競爭對手訪談談本公司的競爭爭力本公司的競爭爭力評估本公司對付競競爭對手報復復性措施的能能力競爭對手年報報、媒介報道道主要成果主要競爭對手手的檔案和競競爭方式行業競爭環境境分析804.戰略計計劃與機會分分析具體內容包含之議題信息來源潛在的進入方方案每種進入方案案的優缺點最優方案的選選擇在何處參與競競爭的決策目標顧客、產產品及地區市市場分銷渠道選擇擇縱向整合程度度市場調查分銷商訪談國際市場分析析如何競爭的決決策市場號召力競爭優勢，本本公司獨特之之處如何處理和其其他競爭對手手、分銷商、、客戶等的關關系供應商、分銷銷商、用戶分分析機會的大小本公司在新業業務的銷售、、成本及利潤潤預測現金流量測算算投資計劃第一年經營的的詳細預測(樂觀及保守守經營狀況)今后三年經營營狀況估計三年凈現值計計算每種價值評估估方案背后的的詳細假設將來的挑戰及及機會預期的將來挑挑戰及行業突突變對現金流流量/收入的的影響潛在的增長機機會/投資機機會主要成果戰略計劃新業務機會的的分析報告有詳細財務預預測支持的，，關于公司應應該發掘的新新機會的建議議書815.財務預預測具體內容議題信息來源市場份額目標標收入及增長股本回報率在每一產品領領域，地域市市場及目標客客戶群的市場場份額目標為實現市場份份額目標所需需要的關鍵舉舉措收入預測預測的未來5年中每年的的市場總收入入和規模中糧每年希望望達到的份額額中糧收入及增增長率預測具體假設條件件營業費用預測測人員費用銷售、營銷、、廣告宣傳費費用其他費用投資計劃及每每年占用的股股本預測各戰略業務單單元營業利潤潤率具體假設條件件公司遠大目標標市場與行業分分析財務部門市場與行業分分析競爭對對手訪訪談財務部部財務部部詳細的的以產產品、、客戶戶群、、地域域