要點標準時間（ST）與過程周期時間（L/T）的關系及區別<例①

>

零件A和零件B通過同樣的3道工序（#1~#3），其真實過程周期時間（LT,分）和標準時間（ST,分）的關系分別如下：（單位：分）零件A零件B工序?１?２?３Ｔｏｔａｌ?１?２?３ＴｏｔａｌＳＴ２１０３１５７５８２０ＬＴ１０１０１０３０８８８２４從上圖可以看出什么？哪一個是瓶頸工序？瓶頸工序影響整體。部分最合適不能帶來整體最合適。

<例②

>電腦組裝工廠的實例（每道工序的處理臺數）

工序(1~5)作業內容１機箱組裝２插入母板３插入卡４安裝驅動５質量檢查1小時（分鐘）６０６０６０６０６０每臺的處理時間（分鐘）每小時的處理臺數每天的工作時間（小時）每天最多處理臺數÷１２÷８÷２０÷１６÷４５７．５３３．７５１５×８×８×８×８×８４０６０２４３０１２０瓶頸工序在哪里？

<例③

>著眼瓶頸工序后每道工序的處理臺數

工序(1-5)作業內容１機箱組裝２插入母板３插入卡４安裝驅動５質量檢查每天處理臺數設備運轉效率半成品庫存２４２４２４２４２４６０％４０％１００％８０％２０％０３０００※第2道工序設定（每小時）3臺庫存的理由是什么？假設第1、第2道工序發生延遲，或者機械·設備發生故障，不得不廢棄掉產品的情況下；或者操作工人的操作速度沒有快慢差別，都按照生產計劃順利生產的話，那么在瓶頸工序的前面就沒有必要設定半成品庫存。但是，現實是……“縮短停滯（滯留）時間”

《過程周期時間短縮例》1個的加工時間：工序：批量數：

(加工時間）（停滯時間）

（例）過程周期時間＝10秒×5個＋10秒×495個＝5,000秒1個的加工時間：工序：批量數：

(加工時間）

（例）過程周期時間＝10秒×5個＝50秒過程周期時間短縮10秒100個#110秒100個#210秒100個#310秒100個#410秒100個#510秒1個#110秒1個#210秒1個#310秒1個#410秒1個#5概括對企業而言的過程周期時間企劃設計設備調配生產計劃生產物流·據點銷售營銷投資資金回籠對企業而言的過程周期時間生產現場的過程周期時間原材料調配開發的過程周期時間基本目標売上高経常利益率経常利益銷售額總成本0（年度）（千億円）0（年度）萬臺0（年度）0（年度）（千億円）直接材料費0（年度）（億円）構成経常收益的基本項目（汽車例）（年度）（％）下降目標良好～～固定費限界利益％損益分岐點比率営業外収支率直接労務費能源費管理労務費間接労務費設備費経費固定費降低変動費計劃目標成本界限利益増大Ｃ=（Ａ）‐（Ｂ）＋（銷售臺數）新產品一部改良需要的増大擴大銷售努力市場需求的高適合性新規（千億円）Ｐ営業外収支Ｐ←轎車←卡車←商用車（新製品）銷售額変動費寄與度（大）0（年度）（千億円）0（年度）（百億円）狙い狙い狙い目標狙い目標目標狙い狙い１２３（Ｃ）（Ｂ1）（Ａ）（Ｂ）◎<固定費→変動費化>P迄今為止的成本管理學習豐田方式（重要的在于関係性和思考性單理解手法或技法是無益的）“為什么”現在ＴＰＳ如此備受矚目？打造從“守勢經營”轉向“攻勢經營”（成長戰略）的基礎－成本降低（costdown）←

作業改善、設備改善、工序改善。

（徹底排除浪費=材料費，光熱費，外包加工費，加班費等為主的變動費用的削減）ＩＥ，ＶＥ，ＰＭ①－經營管理的持續不懈“修正（標準→再標準化）”和“水平提升（培養善于思索的人才）”，內發戰略的創造④－機會銷售（ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＳａｌｅｓ）和機會利潤的增大和創造

（促進對企業內被埋沒經營資源=沉睡經營資源的有效利用）③－現金流的增加（資本效率的提高），JIT＆JIDOUKA（伴隨過程周期時間縮短的盤點資產周轉率提高）②TPS的原則①ＴＰＳ(縮短過程周期時間是命題)成本因生產方法不同而變化準時生產與自働化提高勞動生產率和降低成本※※過程周期時間是成本控制器準時生產（JUSTINTIME）基本原則目標策略方法工具·手段拉動式生產④運用看板?前后工序間的取件?通過連鎖式的補充實施生產指示看板取件看板臨時看板工序的流動化①物－同期化人--多能工化設備－按照工藝順序布局少人化生產線?按照加工順序擺放設備?將在制品逐個后傳?一人多工序Ｕ字形生產線混流生產線轉盤接力區多能工化訓練表（星級表）以必要數量決定節拍時間③徹底實施標準作業?節拍時間?作業順序?標準持有量不同零部件加工能力表標準作業組合表作業要領書標準作業指導書標準作業票小批量生產⑤在實現縮短換產時間的基礎上實行小批量生產?超短換產?一鍵式換產?一次完成式換產內部換產和外部換產的區別從內向外的轉化內部換產的改善外部換產的改善零調整?對應變化?消滅生產過剩?縮短過程周期時間自働化②○中數字號為展開順序。TPS的原則②ＴＰＳ(縮短周期時間是命題)成本因生產方法不同而變化準時生產與自働化提高勞動生產率和降低成本※※過程周期時間是成本控制器自働化基本原則目標對策方法工具和手段1。在工序內保證良好質量（過程質量控制）(質量控制功能)↓生產100%的優良產品發生異常時停止?通過生產線內的自動檢查裝置停止生產線?發生異常時人工停止設備（另一種自働化）自動停止裝置停止按鈕定位置信號安燈生產管理板一人多工序防差錯AB控制NO-WORK；FULL-WORK明白異常?通過燈光和聲音顯示異常(目視化管理)２．省人（省人功能）↓

降低人工數將人的工作和機器的工作分開取消設備監管人員?機器進行更加工的時候，人去做下一道工序的工作只生產優質產品JIT準時生產（質量?產量?時間，決定成本）水面（庫存量）地面生產過剩的浪浪費（過剩庫存）隱藏諸多問題！！推進管理日程計劃操業度計劃計劃和設備的的不完備ＴＰＳ首先關注庫存存削減的理由！！降低水面設備故障?停頓品質問題?返工生產切換花費費時間人員配置的不均衡生産組織機制的不不完備設備?工序能力的不不均衡物品的傳遞方方式?設備布局的不不均衡生産形態「制造過剩的浪浪費」●如果聽任有余余力的作業人人員或者生產產線自行發揮揮能力、那就一定會不不斷前進。這樣就掩蓋了了浪費。即生產過剩意意味著作業人人員過多，（（與之相伴，，）過早消耗耗了材料費，，動力費，為為作業人員提提前支付了薪薪金，在制品品、成品的利利息負擔與整整理·整頓（負擔）），倉庫面積積、產品搬運運費等難以計計算的浪費產產生了。【大野語録】】摘自「豐田生產方式式的真髓」問：『生產過剩和庫庫存“為什么”是浪費？』“生產過剩的浪浪費”「為什么」可怕？－將問題（改善的需要）隱藏起來－Ａ）“生產過剩的浪浪費”引發新的浪費費（2次浪費）提前占用采購購材料、零部件（提前占用資金金）浪費電、光、氣等能源增加托盤、儲物箱、空間增加搬運車、起重機等搬運運機械產生多余的管管理工時＜惡化現金流＞Ｂ）發生“制造過剩”的原因＜管理缺失＞為應對機械故故障、次品、缺勤、變更等「異常情況」負荷量不均勻勻錯誤提高運轉轉率提高「直觀」效率認為停止生產產線是「罪惡」的想法作業人員過多多組織結構不好好（工序的構造方方式、批量?規格過大）水面（庫存量）地面庫存削減，迫迫使管理水平平提升生産組織機制的不不完備設備?工序能力的不均衡物流方式?設備布局的不不均衡生産形態人員配置的不均衡生產切換花費費時間品質問題?返工設備故障?停頓推進管理日程計劃操業度計劃計劃和設備的的不完備ＴＰＳ首先關注庫存存削減的理由！！降低水面物品＝標準持有量※＋庫存（不可避免的庫庫存＋可避免免的庫庫存）庫存＝管理×生産産批量×搬運批批量由交貨貨前的的后工工序和和本工工序的的庫存存是否否極少，可以以判斷管理的的好壞壞。在豐田田，“看板”是手段段，通通過看看板不不斷挑挑戰減減少庫庫存。要點※標準持持有量量，是是為了了以同同樣順序重復作業，必要要最小小良的的工序內的備品品在制制品數數量，包括括機械設備所所需要要的數數量。「流程管管理」的展開例例―企業ＴＰＳＳ推進展開――例７７１．準時生生產２．自自働化化平準化化是前提浪費排除改善効率化化１-１１使工序序流動動（過程周周期的的極小化化和少人化化）１-２２節拍時時間（數量量限制）１-３３后工序序領取取（生產時時機及及微調））２-１１有異常常即停停止２-２２明確異異常（建設無無異常常、無停頓頓的生生產線線）①按工序序順序序配置置設備備②１個個流③同期期化④多工工序化⑤多能能工化化⑥站姿作業?以必要數數量決定?防止止生產過過剩?只生產產必要要數量量（看板方式））?只搬運運必要要數量量（搬運方式））?人和機械的組合（標準準作業業）?目視管理ＴＰＳＳ的構図（ビルルトイイン））培養人TPS推進展展開的的構造造（流流程管管理的的設計計圖））階段局局面Ⅰ（第一一年））階段局局面Ⅱ（第二二年））階段局局面Ⅲ（第三三年））?實踐ＩＥ的基礎礎改善善（日日常管管理，，動作作經濟濟）組裝·打磨清清洗等等工序序的一一個流流、縱縱向一一人多多工序序、按按“表”準作業業改善善，2S①現存問問題的的明確確化和和對策策ex、、機械故故障、、次品品、換換產不不善、、缺件件等。。②?構筑目目標狀狀態生產的的理想想狀況況③整流化化構想想標桿生生產線線的設設定（（物料料、信信息和和時間間的流流動圖圖等等）④創造工工序的的流動動形成流流動生生產后后采取取拉動動式（（看板板）生生產⑤目視管管理流動的的組織織機制制（制制造物物料·工序的的流動動）⑥標準作作業制造組組織流流動（（人，，作業業）⑦更高水水平構筑新新的目目標狀狀態（（包括括標桿桿的推推廣））⑨排除浪浪費使制造造出的的流動動高效效化，，著眼眼于7種浪費費⑧新的實實踐挑戰新新的目目標狀狀態⑩對實踐踐活動動的跟跟蹤固化，，提煉煉經驗驗教訓訓，構構想下下一步步??標準作業的訂正與改善?生產管理看板等工具的準備和組織機制的改善?標準作業難于推行的地方的標準化?異常管理?防止同樣的異常重犯?物料的放置場地，整理放置方法、5S?看板運用的充實、目視化管理工具的整備和活用※※※※※※標※處進一一步參參照后后面說說明※對TPS推進展展開的的內容容構造造，特特別是是上述述①③④④⑤⑥⑥⑦⑧⑧的內容容再進進一步步分解解說明明。⑤～⑧⑧是推進進展開開時的的著眼眼點。。⑨⑩??指對階階段局局面Ⅱ進化化（挑戰新的標準化化）。。工廠的的目標標狀態態（例例）①來自顧顧客的的訂單單信息息實時時傳向向生產產線，，生產產和交交貨都都以此此進行行，基基本沒沒有產產品庫庫存。。（訂訂單生生產線線）②實現過過程周周期時時間的的極端端縮短短（1個產品品的加加工時時間等等于過過程周周期時時間）），能能在比比顧客客要求的交貨貨期還要短短的時時間周周期內內完成成生産，能進進行平準化化生産産，生産態態勢是可以以迅速速對應應量的的變化化和品品種的的變化化的準準時生生產。。（在必要的時候候、只以必要的量、生產必要的產品品）。③流動生生產使使在制制品庫庫存不不斷逼逼近為為零（（1小小時的的量以以內））的狀狀態，，多品品種少少量生生產就就像單單一品品種大大量生生產一一樣得得以進進行。。（混流流生產線線）④整流化化推進進，準準時生生產和和自働化化徹底底實施，，生產產始終終處于于井然然有序序，的的流動動狀態態，強強勁的的生產產現場場以監監督人人員為為中心心充滿滿活力力，保保持同同行業業首位位的極極高的的生產產效率率和低低成本本。來來自現場的改善??提案案踴躍，，採用率率保持近近１０００％。。※關于③品質??安全全?環環境是前提條條件各工序序的目目標狀狀態（（例））①①“目視視化管管理”得以實實現，，具有有各種種各樣樣的““組織織機制制”和“預預備機機制””。有有異常常發生生時迅迅速發發現和和處置置。②省人化化（減少人人員）、少少人化化（打破定員制制的思維維束縛縛）的改善善不斷斷推進進，能能根據據生産量量的変動高効率地進行行人員配配置。。③總按節節拍時時間（產品銷銷售的的速度度）的節奏奏進行行生産，保持持生產產狀態態穩定定（平準準化）），管理理體制制（組織機機制、預防機機制、訓練機機制、行動模模式）完善，，能夠夠有效效控制制生產產過剩剩和生生產不不足。。標準作作業根據需需要不不斷改訂。。④“物料料”的的傳動動方式式以一一個流流為原原則，，工序序間實實現同同期化化，消消除了了中間間在制制品庫庫存；；無法法實現現一個個流的的設備備型生生產線線，以以極小小的批批次進進行生生產。。⑤實現后后拉式式生產產，““看板板方式式”已已經成成為原原則并并加以以運用用。全全工序序貫通通形成成沒有有浪費費的流流動。。※關于③各工序序的目目標狀狀態（（例））②⑥與過程程周期期時間間短縮縮緊密密相關關的換換產時時間大大幅縮縮短，，批量量生產產的設設備都都實現現了超超短換換產，，組裝裝、加加工、、打磨磨清洗洗等工工序都都實現現了一一個循循環順順序換換產。。⑦組裝·加工·打磨清洗洗等工序序，都實實現了自働化（品質??安全的確保），大車間間化、逐逐個完成成式生產產、no-work·full-work化成為日日常狀態態。⑧工序內的的質量問問題、供供應的零零部件次次品、設設備故障障、停頓頓（頻発停停止）等的對策策和防止止再發的的策略都都得以徹徹底推行行，基本本看不到到由于這這些情況況引發的的問題。。⑨向外包供供應商、、零部件件調配單單位等的的信息傳傳遞，對對協作廠廠商的QCD等指導得得以切實實執行，，零部件件沒有滯滯留而且且按照準準時生產產的原則則進行供供應。※關于③工作場所所（車間間）的目目標狀態態（例））①各工序及及其周邊邊物品的的放置方方法和放放置地點點有明確確規定，，沒有多多余；5S徹底實施施，設備備、備料料、地板板等沒有有污垢，，沒有環環境問題題，是一一個環境境優美的的工廠。。②作業的標標準化全全工序整整備，所所有作業業按照標標準作業業進行，，富有節節奏和躍躍動感，，所有的的活動沒沒有浪費費。活動動都變為為勞動（工時低減活動動有效進行行）。標準準作業的改訂及時實行行（加工時時間的短縮不斷推進進）。③員工的訓訓練得以以徹底進進行，實實現多能能化，全全體員工工成為一一個能力力極高的的技能型型集體。。人事管理實時進行行。④管理監督督人員的的改善意意識和熱熱情很高高，不斷斷維持管管理高水水平并挑挑戰更高高水平。。熱衷于于教育訓訓練，OJT有效進行行。⑤整個工作作場所具具有很強強的改善善欲望，，人員的的改善提提案頻繁繁。※關于③概括在各工廠展開ＴＰＰＳ（企企業獨自自的）時，通常首先必須須明確３年後「「想使工廠廠變成什什么樣」（目標狀態態），從「流程中６個流動」的角度，，明確規規劃（具有方向性的管理思考考的設計圖圖）。對此執著著不舍。為實現目目標狀態態，要把把握（考考慮）的的事實要要點①生產品種種、型號號、每月月產量、、每日產產量。②最近的訂訂單狀況況（PQ分析表））、今后后產品的的動向分分析。③以「物料/信信息/時時間流動動圖」（流程工工具）整整理工序序及工序序間的流流動，５S＋３定。。④對象設備備（臺數數、性能能、設備備能力※、生產形形態、可可動率※等）、廠廠房建筑筑和設備備的配置置（布局局圖）、、“物””和“人人”的流流動線圖圖（flowchart、人的能力力※）、設備和人的實態圖圖※。⑤產品的特特征（比比如，訂訂單-產品-季節性商商品等））、現狀狀的制約約條件（市場??組織??材料等）、工廠的的地理條條件、與與合作企企業的關關系。⑥技術上的的瓶頸、、管理上上（特別是品質管理理、設備備管理））的瓶頸、、工序設設計上（（特別是是工法））的瓶頸頸、組織織上的瓶瓶頸。⑦操業狀況況、安全全·環境方面面的問題題、勞務務問題（（含企業業文化））、法律律限制等等。其他在①～⑦的事實基基礎之上上，參考考理想狀狀態內容容，描繪繪自己的的獨自的的目標狀狀態（心心底的思思想和追追求）。。（和事事業部的的總經理理-廠長長一起））。※關于③－最終客戶戶要求的的事項、、期望、、條件是是什么？？必要的的質量?數量及交交貨時間間（時間??頻度??延誤系數數）是什么？？－將顧客的信息隨隨意地「歸納」「加工」，這難道道不會發發生信息息的停滯滯及失去去意義的的變形嗎嗎？「信息周期期時間」是幾小時時？或者者幾天？？－來自顧客的變更或或緊急的的信息采采取什么么樣的「手段」」、「什么時間間」、「向誰」（部門門）傳達了？？標準是是什么？？有沒有有要該正正的地方方？－由于信息息流量不不必要地地過大，，是否產產生了無無價值的的「制造過剩剩」與「隨意生產產并存貨貨」？對工序序流程化化的工作作進行的的如何？？布局（（工序設設計）？？－將品質「在工位上上生產出出來(自働化化）」與「設備的保全」做的怎么么樣？「一人工工」的進展怎怎樣？標標準作業業誰來做做？誰維維護？可動率接近100％％了嗎？－將什么物物品以何何種順序序在生產產？什么么時間生生產？（開始生產產）－有沒有結結合節拍拍時間（真正銷售售出去了了的速度度）的制造方方法與為為此配備備的工具具（平準化郵郵箱等）？「人與設備備的組合合」是否合適適？與工工序能力力的關系系是否匹匹配？－在哪個工工序上有有停滯（產品庫存存?在制品庫庫存?材料庫存存）？有多少少？是多多少小時（天））的量？？折合成成金額是是多少？？Ａ物料·信息·時間的流流動與把把握時機機的提問問（續）管理?循環?表（ＭＣＣＣ）－整體的能能力由哪哪個工序序決定？？對瓶頸頸工程的的認識與與共享如如何？－區內物流流?調配物流流的搬運運頻度是是多少？？當時，，搬運時時間（搬運圖）確定了嗎嗎？有沒有浪浪費（循環）的搬運與與人的移移動？－制造的批批量規格格與搬運運的批量量規格有有沒有過過大的地地方？向向小批量量生產的的挑戰應應對的怎怎樣？換換產時間間是多少少？停線線預警裝裝置是否否正常？？有沒有有基準？？－物品的流流動方式式很復雜雜，規則則有沒有有尚未確確定的地地方？有有沒有違違反規定定的做法？－各工工序的加工工時間（作業者與與設備、加工??組裝的時時間）是多少？？－各工工序從材料料進入到到完成下下線的時時間（加工產品品通過工工序的時時間）是多少？？－總體的「過程周期期時間」與「付加價值時間」的比例（L/L比)是多少？？看得了了工作人人員的表表情嗎？？多能工化化開展的怎怎樣？※過程周期期時間＝加工時時間＋檢查時間＋搬運時間＋停停滯時間間（續）－現場作業業可以全全部實行行標準化化，現在在的比例例是多少少？標準準作業的的類型是是什么？？（類型１、２、、３）。。另外、其前提的的作業標標準是什什么？如如何進行行修正的的？Ｂ與原単位（（生產）相關的提提問－基于生產產與搬運運的時間間數據是是基于現地?現現物的實際測測量值嗎嗎？－生產與搬搬運的單單位是什什么？是1個嗎？還還是一個個包裝單單位？還還是批量量單位？－生產線與與設備及及對象產產品的整整個流程程都進行行實際測測量了嗎嗎？－人工工與設備工時分為有有效工時（生產時間）?段取取工時?付帯工工時（質量檢查查與刀具具交換?換箱等）、、每一天都都正確把把握了嗎嗎？－從原単位到工作量量及設備備負荷?必要人人工，都進行行求證了了嗎？每每月就將將此進行行更新了了嗎？（重新計算算毎月的必要量了嗎）。－把握了「負荷率」（現狀的設設備必需需時間的的比例）與「可動率」（需要運轉轉設備時時、能夠正常運轉的狀狀態的比比例）、「換產比率」（（換產時間間占必要要時間的的比率）嗎？并進一步步通過與與實績值值做比較較，確定定了改善善的指標標了嗎？？－按照生產產線與設設備分別別測量原単位、全體的「物資流」和「生產圖」，以及確確認這些是否否反映到到「組織」的改善上上？例１）制造業的的原単位表表制作年月日工廠名（）生產線名（）月度在制的形態瓶頸設備工作天數/月擔拉動的循環（小時）D設備號碼工作小時/天暘交納循環EMCTU定時內時間秒工作小時/月暘現有人數（援助人數）總裝生產線B/GABCFGHIJKLMNOPQRST輸入值乮國內計劃數/工作天數/U/B輸入值輸入值（加工生產線）輸入值輸入值(H*JI)/B輸入值輸入值F+J+K+LF*B(K+L)*BJ*BM*BN/UQ/UF/E必要數刀具交換其他必要工時有效工時附帶工時換產工時必要工時個/班次/班秒/次秒/個秒/個秒/個秒/個秒/班秒/班秒/班秒/班合計平均U/B合計必要工時有效必要人工品號收容數節拍時間人與機器比換產時間批量尺寸有效工時必要人工必要人工必要人工必要人工必要人