淺談住宅全裝修項目管理模式摘要：本文比較分析了當前住宅全裝修項目管理幾種模式的利弊，提出由項目管理公司進行管理承包的模式是住宅全裝修項目管理的發展趨勢。關鍵詞：住宅全裝修項目管理模式一體化一、引言北京全裝修住宅占總量的25%、上海約占35%、廣州占50%多……這是來自前兩年的中國全裝修樓盤高峰論壇上的一組數字。隨著時間的推移，有跡象表明，國內大城市住宅房地產開發正漸次步入“全裝修時代”。但全裝修仍未成為房地產市場的主流，目前我國還處于毛坯房向全裝修房發展的轉型期，在我國住宅市場的這個轉型期中，存在著全裝修法律法規及宏觀政策不健全，裝修市場不規范、不成熟、不能滿足產業化要求、全裝修管理模式陳舊等問題，造成全裝修房的消費投訴居高不下，延緩了全裝修成品房的發展進程。其中選擇合理的項目管理模式，科學高效地對全裝修成品房的實施進行管理，解決管理中存在的問題，是發展全裝修成品房的重中之重。本文就當前的幾種住宅全裝修項目管理模式的利弊進行分析、比較，提出由項目管理公司進行管理承包的模式是住宅全裝修項目管理的發展趨勢。二、業主自行管理模式目前，國內全裝修項目管理主要采取業主自行管理的模式進行。其特征是業主分別與裝飾的設計、施工、供貨商等直接簽定合同，業主組成相應機構直接行使對項目的管理（如圖1）。但這種自行管理模式是一種小生產方式，只有一次教訓，沒有二次經驗，我國上海、北京等地在發展全裝修房的過程中，絕大部分項目即采用此種管理模式。對業主而言，采用這種實施模式，業主的管理跨度較大，要較深入地介入項目的實施管理過程，有大量的協調管理工作要做，因此它必須要配備較強的管理力量，它的員工必須具備較高的專業技術與管理水平。在項目實施過程當中，業主必須負責各單位之間的協調，很顯然這些協調工作要耗費業主大量的精力，而裝修部分并不是開發商的核心業務，不可能為此付出太多的精力。因此一般的開發商針對全裝修項目的管理人員更多的是臨時拼湊，大多缺乏類似工程經驗，人員的專業素質無法保證。而裝修的效果、材料的品質、環保要求等本身就比土建更難以量化和控制；國內的建設市場上對全裝修方面的政策、法律等約束機制不健全；裝修設計、施工及材料供應單位其技術、服務和管理水平等綜合能力較弱；種種因素均表明高素質的管理人員是進行做好全裝修項目管理的基礎。另一方面開發商對整個項目一手操作，集“投資、建設、管理”為一體，管理人員的權利過大，缺乏監督，易滋生腐敗現象，不利于降低裝修成本，保證裝修施工質量。可見，這種自行管理模式是造成當前全裝修工程存在眾多的糾紛與質量問題的原因之一。因此發展全裝修必須要改變業主自行管理模式。建設單位建設單位全裝修設計單位全裝修施工單位裝修監理單位材料設備供應單位全裝修設計單位全裝修施工單位裝修監理單位材料設備供應單位圖1全裝修業主自行管理模式圖1全裝修業主自行管理模式三、工程總承包模式全裝修工程總承包模式是委托一家承包商進行土建——裝修設計施工總承包，可以大減少業主將面對的承包商數量，減輕管理工作負擔，集中力量進行重大問題的決策和宏觀控制，而且土建與裝修、設計與施工間銜接也能較好處理，利于項目總體的優化。但目前我國建筑業有還待進一步發展，尤其是裝修行業無論從設計、材料設備，還是施工工藝方面都與國外存在較大差距，真正有資質、上規模的裝飾公司并不多，有能力進行全裝修住宅開發項目總包的單位更是少之雙少。四、項目管理承包模式項目管理承包模式，即由業主聘請裝修項目管理承包商（項目管理公司）作為業主代表或業主的延伸，對項目進行集成化管理（如圖2），項目管理公司承擔相應的管理責任。因為由工程項目管理公司進行全裝修項目的全過程管理與業主自行管理相比，具有如下無法取代的優勢所在。建設單位建設單位全裝修項目管理公司全裝修設計單位全裝修施工單位材料設備供應單位圖2全裝修管理承包模式（PM）圖中實箭線表示合同關系，虛箭線表示協調管理關系1、管理模式先進項目管理公司打破項目所有事務由業主獨家管理的格局，參照國際上建設管理中的成熟經驗，構建“業主-管理公司-承包商”的管理模式。專業化的項目管理公司參與設計、采購和施工管理及進度、費用控制等工作，復雜的專業技術和協調等管理工作交由專業公司完成，不僅可以提高工作質量，而且管理公司和業主可以在每個環節互相監督、互相制約。全裝修住宅開發比以前的“毛坯房”開發延展了室內裝修的內容，需協調整合設計、施工、供應各方，操作難度和風險大大增加；而項目管理公司則可依托其專業的技術、管理力量，把積累的以往同類工程的管理經驗引入到新的項目并進行創新，站在全局的角度對項目進行全過程的集成管理，從而最大限度的保證項目整體目標的實現。2、管理程序透明項目管理公司項目上采用的管理程序，是在國際工程管理領域中通行的模式，不僅在國外大量應用，在國內也有很多成功項目。這種管理模式的最大特點就是管理過程透明，在不涉及商業機密的前提下，管理流程的每一個步驟都是公開的，不同的環節有不同專業的人員審核，在制度上避免了不規范操作。3、對承包商和供應商的選擇科學無論設計、施工承包商，還是材料設備供應商的選擇都采用招標的方式，可以保證選到滿足項目需要的、最優秀的承包商來完成項目。項目的招投標過程和設備采購過程，都按照國際慣例進行，評標時本著公開、公正的原則，技術評標和商務評標在業主領導下由管理公司的技術人員和采購人員獨立進行，相互制約以性能價格比最佳的原則為項目選擇最好的供應商和承包商。除公開招標外，還可以充分利用管理公司以往的合作經驗和廠商數據庫，采用邀請招標的方式更迅速的選擇到滿意的承包商和供應商，必要時還將引入專業的檢驗和有關專家等共同參與對廠商和承包商的嚴格調查和資格預審。五、項目管理承包模式中業主對項目管理公司的授權與監控項目管理承包模式實施成敗的關鍵在于業主如何合理地對項目管理公司進行授權與監控。業主在將建設項目的部分管理工作委托項目管理公司后，勢必將相應工作的某些處置權授予項目管理公司，這對于管理工作的開展是絕對必要的。但業主在授權后仍可依下列管理關系監控項目管理狀態并限制所授予權力的使用。1）業主的財務與財產管理仍自行管理。2）項目管理公司僅是業主總體管理工作的部分環節，不脫離業主的統一領導及指導思想開展具體工作。同時，業主總體管理工作中涉及到項目管理公司職責范圍內的有關事宜，應充分聽取項目管理公司科學合理的相關意見，避免制訂不確實際的工作目標，給雙方的工作帶來被動，造成不良后果。3）項目管理公司的報告與抄件制。項目管理公司要定期將項目月報、月/周工作計劃、項目進度總控制計劃、資金計劃等項目管理委托合同約定的及業主特別指定的文件報送業主代表，也要依約將項目部發文、收文、政府批件等文件及時報送業主。業主還有權要求項目管理公司就涉及項目管理的任何問題作出答辯與報告。這些制度與合同約定將保證業主有充分的知情權。相應地，業主也應向項目管理公司明示自己的總體工作計劃和工作思路，避免項目管理公司偏離業主的總體工作目標。4）建設項目全部的商務合同均由業主與有關合同的對方直接簽訂，項目管理公司在這方面的工作是作為組織者，組織相應的招投標工作，通過考察完成評標報告，提出中標建議，組織、參與合同的談判、合同文本的起草、審核，最后的決策由業主作出。5）項目管理公司應具有付款確認權。建設項目的全部款項均由業主直接支付給有關方面，項目管理公司在這方面的工作根據合同及進度計劃，為業主制訂付款計劃，確定付款的合同根據、憑證、相關手續等是否充分，判斷并報告業主有關付款是否為合同責任及工作進度所必須，成本的發生是否限制在成本控制目標范圍內。項目管理公司授權管理范圍內的所有有關單位的付款，都必須經項目管理公司有關負責人及總負責人簽字確認后，業主方可付款，項目管理公司對本公司有關人員的簽字負有全部責任。業主如對付款有質疑，項目管理公司有義務進行澄清和解釋。項目管理公司的付款簽字確認權，是強有力地順利開展項目管理工作的根本保證。若業主未經項目管理公司簽字確認而擅自向第三方付款，勢必架空項目管理公司，影響項目項目管理公司開展工作，其后果應由業主承擔。6）項目管理公司具有對材料設備及工程質量的確認權和否決權。項目管理公司作為工程行業的專家，對材料設備及工程質量具有權威，應該充分發揮專家主導意見的作用，賦予管理公司對材料設備及工程質量的確認權和否決權。7）業主有權對項目管理公司及主要管理人員的工作做出評價，并要求撤換任何一名工作人員。為保障業主利益及項目管理工作的順利開展，項目管理公司撤換項目部中的主要管理人員需向業主提出申請，業主同意后方可撤換。有時，因業主的有關工作人員素質低下，影響項目管理工作的開展，項目管理公司也有權向業主有關部門或領導要求撤換該不稱職的工作人員，確保高效率地開展項目管理工作。8）業主應將授予項目管理公司的權利以授權委托書的方式抄報給有關各方或者在與有關各方的合同中明確。明確項目的有關參與方由管理公司統一管理，業主的有關指令也應經過管理公司落實。通過以上授權及監控限制方式，工程項目管理公司可充分履行自己的職責，業主也可保證自己的利益不受到侵害。就目前國內的裝修市場而言，開發一個規模較大且裝修風格較多的全裝修住宅小區，其裝飾設計單位及施工單位都不會僅僅只有一家，而材料設備供應單位則更多，若業主自行管理必然要投入大量的管理力量。采用項目管理承包模式，建設單位不需投入大量的工程管理力量，不需過多的協調全裝修各參與者之間的矛盾和沖突，因為這些協調的工作完全由項目管理公司來完成，業主所需要做的是：1、給項目管理公司相應的授權，2、對在授權范圍之外的事項，由業主自己做決策。這樣既不容易出現項目實施過程中的混亂，又能節約業主的精力，使之投入到項目開發的其他核心工作當中去，從而能較好地實現項目的目標。而且這種項目管理承包模式可以和任何一種發包模式并