企業并購中人力資源整合管理TOC\o"1-2"\h\u8418一、緒論 128927（一）研究背景及意義 110062（二）國內外研究現狀 125056二、主要概念的定義 325949（一）企業并購定義 37742（二）企業并購中的人力資源整合 321184（三）企業并購與人力資源整合的關系 323607（四）企業并購的動因理論 515755三、聯想公司并購動機分析 72133（一）聯想公司發展概況 725562（二）聯想公司時的動機 717681四、聯想公司并購IBM后財務績效分析與評價 94039（一）償債能力分析 918307（二）營運能力分析 1028650（三）盈利能力分析 13592（四）營運能力分析 1430969（五）發展能力分析 1722878（六）財務綜合分析 1816705五、企業并購中人力資源整合的啟示 2111221（一）并購計劃階段的啟示 213342（二）并購整合階段的啟示 2212148（三）并購鞏固階段的啟示 2315170結論 2531653參考文獻 27摘要隨著全球化時代的到來，全球范圍內合法收購的案件數量正在逐漸增加。捕捉各種共存的、當前有風險和有利可圖的業務活動的能力是當前企業發展的關鍵工具。今天，全球化的到來并沒有停止，隨著全球化的到來，全球范圍內企業并購的案例越來越多。收購是一種高風險、高利潤并存的商業行為，許多公司現在都在選擇國際化戰略?？鐕①徍?，企業可以在短時間內優化資源配置，積累更多資產，增強競爭力。本文將以聯想旗下的IBM“ThinkPad”系列的跨國并購為研究對象，總結分析中國企業跨國并購的表現及影響因素。并采用案例分析法從財務指標和非財務指標兩個維度分析前后業績變化，主要從償債能力、盈利能力、經營能力、開發能力、科研能力、品牌市場等方面聯想并購的方方面面。分析主要反映跨境并購的短期業績和長期業績的變化和發展，從而為中國企業整合跨境并購資源提供建議。關鍵詞：企業并購人力資源整合對策分析一、緒論（一）研究背景及意義企業并購是一項資本能夠集中的實現當代企業迅速擴張的重要途徑。這是能在當前的市場經濟條件中實施的產業結構和優化資源配置的重要工具，尤其是對當今的大型企業而言。這些急速拓展的市場開發方式，也是當前的經濟和產業結構，之間發生巨大變化的能力。仍有許多企業無法成功阻礙其發展。根據美國專家約瑟夫·克拉林格(JosephKlaringer)的一項調查，大概只有35%的并購能夠實現既定目標。一般來說，并購對一個公司的生存和發展的影響是非常重要的，對于促進社會經濟發展、優化資源配置具有非常廣泛的意義。為此對于企業來說，確保并購后真正形成“1+1>2”的協同效應是非常重要的。這也意味著確保成功的合并和收購后整合，尤其是整個過程中的人才整合，至關重要。自2001年中國加入世界貿易組織后，中國市場的增長速度遠快于大多數其他國家。隨后就是中國的“國際化”競爭被提出。這意味著中國面臨著競爭。我們不僅在國內，而且在海外也面臨著來自同行業的競爭壓力[1]。中國企業一直在尋找更理性的方式來增強自身競爭力，讓自己更好地“走出去”，跨境并購也逐漸被重視起來。選擇并購方式走出國門的企業數量也越來也多?？鐕①彽淖畲髢瀯菰谟冢梢哉掀髽I資源，也提高了企業的競爭力。此外，隨著越來越多的企業選擇跨境并購，其并購經驗增加，中國企業的國際競爭力顯著提高[2]。因此，由于這些資金和經驗的積累，即使西方國家的資本市場在隨后的全球經濟和金融危機的影響下出現萎縮，中國企業也可以用貨幣進行收購，并為之后的企業提供機會。并購。環境。但是，我發現我國大部分的跨境并購都是比較弱的，合并的都是實力比較強的公司，也就是所謂的“吞蛇的大象”[3]。國內以往的研究都忽略了這種并購方法的長期績效影響，而主要是這種方法的績效影響。（二）國內外研究現狀（1）并購中人力資源整合的研究現狀美國學者P·普里切特，D·魯賓遜(1999)在《并購之后：如何管理被收購公司》中提出了對企業并購對員工的心理沖擊及由此帶來的負面影響、綜合評估及挽留被收購公司關鍵人才即對管理和技術人才進行評估和挽留等問題研究的結果。[1]美國學者亞力山德拉·里德·拉杰科斯(2002)的《并購的藝術—整合》對保留和整合人力資源，以及兼并董事會，兼并高級管理團隊，重塑董事長與首席執行官的職能等方面做了闡述。[2]我國學者羅瑾璉(2000)在《企業績效的人力資源整合》一書中，提出了人力整合了多種策略和應用技能，以提高團隊績效。中國學者魏江（2002）在《企業并購戰略的新思路——基于核心競爭力的企業并購與整合管理模式》中，從構建核心功能的角度描述了人力資源的相對穩定性。詳細的解釋關于合并或收購公司后的團隊，重組企業與關鍵人員合并留用員工心理契約等負責任的措施。[3]（2）心理契約理論的研究現狀Robinson，KraatzandRousseau(1994)的實證研究顯示：員工認為組織義務基于七個主要方面。豐富的工作、公平的薪酬、成長和晉升機會、充足的資源、支持性的工作環境和誘人的福利。員工認為，他們的義務主要體現在這八個方面：忠誠度，志愿服務，加班，自愿離職，接受工作變動、拒絕支持競爭對手、保密、離職前提前通知組織、在組織至少工作兩年[4]。根據Herriot、Manning和Kidd(1997)的一項調查，公司對員工義務有25項關鍵期望。守時、敬業、誠實、忠誠、重視資產的重要性、組織形象的維護、相互支持等。員工有12個對組織義務的期望：培訓、公平、關懷、談判、信任、友好、理解、安全、一致性、薪酬、福利、工作安全國內學者主要研究心理契約與人力資源管理的結合。姜方放，李海霞和程德俊在（2002）《心理契約違約理論及其在企業并購中的應用》從員工期望、心理契約違約行為背后的心理契約、轉換工作的成本水平和補償的不同對于員工的心理影響也很大[6]。楊杰等。(2003)在一篇題為《心理契約破裂與違約的自我審查》的文章中指出，心理契約破裂與違約的研究對象主要是違約及其破裂本身和違約的結果，國外也是如此。相關研究成果[7]。王月新等。(2005)是《心理契約違約與員工忠誠度管理》的文章，從心理契約違約的角度，預防信用損失的原因，能夠去實施關懷管理，落實員工與公司之間的信用，提高員工忠誠度。[8]。二、主要概念的定義（一）企業并購定義企業的并購并非兼與收購，所謂的兼并是有俠義以及廣義之分的。狹義的兼并所指的是能夠通過企業產權獲得的其他的企業產權并讓這些企業失去法人權利，掌握他們的控制權的經濟行為。而廣義則是指能夠在控制權的行為下，權威《大不列顛百科全書》對兼并(merger)一詞解釋是，“兩家或更多的獨立企業公司合并組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或更多的公司?！盵9]合并(Consolidation)值得是兩個或以上數量的公司驚醒合并為一個總公司。是指兩個或兩個以上的企業互相合并成為一個新的企業。合并包括吸收式合并和新型合并兩種法律形式。吸收式合并是指兩個或兩個以上的公司合并后，一個公司存續，另一個公司被排除在外。新成立的合并是指在多個公司合并后，所有參與合并的公司將被淘汰，成為一個新的公司。合并的主要特點是;首先，合并后公司的財產所有人或股東成為自然存續或新成立的公司的財產所有人或股東。二是資產與債權人的權利與負債。因合并而消失的公司將在合并中幸存下來?；蛘咝鲁闪⒌墓镜睦^承。第三，合并不需要清算。合并、收購和兼并這三個術語不僅相關，后續的處理也不同，人們習慣將它們統稱為并購。（二）企業并購中的人力資源整合（1）人力資源整合的一般概念能夠通過特定的手段，措施能夠重新的組合調整不同的企業的所有人力資源隊伍，對于能夠建立的統一人力資源政策與制度最重要的就是能統一企業文化和大家的價值觀念，將不同公司組織成員的個人目標導向組織的總體目標。以實現會員和組織的目標，實現雙贏。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎上的更高層次的目標，發展人力資源管理。人才整合是將組織成員的目標與組織的目標導向同一個方向，從而改善每個成員的行為，對組織整體的效益能夠提升。這是一個目標，也是一個過程。（2）并購中的人力資源整合概念并購中的人力資源整合是企業在并購過程中重組和優化人力資源，形成新的人力資源系統，使其效用價值最大化的具體管理和技術過程。企業業績實現并購后的協同效應。（三）企業并購與人力資源整合的關系（1）企業并購對人力資源整合的影響企業并購對人力資源整合來說有利有弊：有利表現在：1.并購可以為優秀公司的“多余”人才提供施展才華、提升自我的機會。員工成長渠道的首選會是公司內部的條件和機會。如果成長道路不平坦，員工就會把目光投向公司之外。這不僅是公司的損失，也增強了競爭對手的實力。組織結構越來越“扁平化”和“柔性化”，中層管理者的數量會明顯減少，到了一定階段后，人才增長渠道就會被堵死，新的“渠道”就會出現。由并購創建的公司來提供。如加強對被收購公司的管理，以實現公司與個人的共同發展。2.并購為人力資源的重組提供了真正的機會。企業能夠去根據發展戰略的需要和人力資本的專業性和群體性特點，對并購雙方的人力資源配置進行調整和優化，以充分利用人才的知識和技能。如果某些人的技能可能不適合他們原來的職位，并購可能會為這些人創造機會被分配到更適合他們能力的新職位。弊處表現在：1溝通的困難。一旦出現信任值下降這種狀況組員工開始對自己的言行持謹慎態度。從正規渠道獲得的可靠信息減少，而且在傳輸過程中也可能會受到屏蔽、扭曲和刪除信息。管理層與公司各級員工溝通，可能會失敗。2.生產力受損，發展勢頭減弱。隨著員工會更考慮自保，他們做決定和承擔風險的積極性降低。管理人員經常觀望并采取謹慎的態度。在這種情況下，生產力自然下降，阻礙了公司的發展。3.狹隘觀念抬頭，團隊行為弱化。如果一個員工相信在即將建立的新系統中，單個的努力可以帶來比集體行動更多的利益，就會發生這種情況。在這樣的氛圍下，個人心機取代集體合作，團隊合作被削弱。4.爭權奪利，擾亂工作。權力往往需要在合并或收購后進行重組，并購會導致權力競爭。有時，長期存在的聯盟可能會完全被打亂，舊的做法對企業不適用，管理層的做法也會讓人困惑。。（2）人力資源整合對企業并購的作用在企業并購中，通過轉移人力資本的優勢，對于企業人才的配置優化，最大限度地發揮人力資本的潛力，從而實現企業素質的提升，并能大大提高競爭力。這種效應也被稱為人類。并購中的資本協同效應[11]體現在：[12]1.節約企業并購成本并購不可避免地會涉及到很多“人”相關的成本，包括人才流失、文化和權力沖突、員工培訓和招聘成本、員工解雇和安置、人員配備等都會發生。費用等。通過人力資源整合，利用人力資源政策控制并購可能產生的成本，降低構成成本。2.提升企業價值首先，通過目標企業人力資源的有效整合，可以獲得優質的人力資本，為企業創造更高的價值。整合過后企業能夠出現新的競爭優勢，得以與當前人力資本的特殊點[1]和人力資源政策的獨特性。注[2]獲取特定的人力資本，制定符合其特點并能使其價值最大化的人力資源政策，將保證公司的可持續競爭優勢，使公司保持價值的持續增長。最后，通過并購并對人力資源的整合可以擴大經驗曲線效應[3]，促進企業價值的創造。3.正確地引導員工行為員工出現抵制并購的行為的，通過引導有效的人力資源整合措施。一、搭建有效的人力資源開發平臺，重構組織愿景，適時快速調整組織機制，知名員工的未來以及方向，同時公司在較短的時間內維持公司的員工隊伍公司的穩定；二是綜合評估和留住被收購公司的人才，保護并購投資。（四）企業并購的動因理論（1）效率理論這一理論是認為當前企業上的并購活動存在著有效率潛在社會利益，通常包括的是管理層的業績以及某種形式上獲得的一些效益協同。規模經濟。該理論認為，并購產生的情況是未來能夠追求平均的生產成本降低通過兼并和收購擴展您的企業，滿足最高規模經濟的要求并最大限度地降低運營成本。一項調查顯示，18%的西方企業進行并購，承認并購動機與規模經濟有關。管理。一些經濟學家強調管理在企業運營效率中的關鍵作用，認為企業管理效率是并購的主要推動力。該理論的內在假設是合并提高目標公司的管理效率，還要一種說法是合并后的公司擁有剩余資源和能力投資于目標公司的管理。（2）內部化理論內部化理論也稱為交易理論。這項理論則是認為并購是能夠節約交易成本的?？v向擴張的關鍵被認為是“資產的特殊性”，即特定資產對市場的依賴性。一般來說，資產越具體，市場交易的潛在成本就越大，企業縱向整合的可能勝率就越高。當資產特質達到一定程度時，市場交易的潛在成本會阻止公司繼續依賴市場，從而形成垂直聯盟。（3）價值低估理論這是一項仍未現在的目標公司市場價值某種程度無法反映真實價值以及潛在的價值時，并購的活動就會發生，當前公司的價值如果被低估了原因則可能是如下：1）管理層沒有發揮應有的潛能價值；2）收購的公司擁有現有的外部市場未擁有的所有有關公司的內部信息；3）由于外部原因，通貨膨脹等原因所造成的差異與市場價值。（4）市場勢力理論市場力量理論也認為，其主要原因實際上是通過并購減少競爭對手的出現，加強自身對商業環境的控制。為增加市場份額，以下情況可導致市場力量增強驅動的并購：如果行業產能過剩，供大于求；國際競爭國內市場，受外國勢力影響。如果法律變得更嚴格，公司之間的共同壟斷成為非法，并購就可以達到繼續主導市場的目標。三、聯想公司并購動機分析（一）聯想公司發展概況1993：聯想首次推出了中國第一臺“586”個人電腦，國內的計算機進入“奔騰”時代。1994：聯想正式在香港證券交易所勝利上市。微型計算機協會成立。1996：在國內市場份額首居第一。聯想自主品牌筆記本電腦現世。1997：聯想與微軟簽署了知識產權協議。聯想MFC激光機已經問世。1998：聯想創造100萬臺計算機，英特爾總裁Andygrove出席了儀式，并收集了計算機作為英特爾博物館的資源。1999：聯想在亞洲市場的影響力也已經不容小覷，躋身于全國前100位電子公司之首。聯想發布了一款具備點擊互聯網接入性能的互聯網電腦。2002：聯想舉辦第一屆聯想2002世界大會。聯想推出了相應的運用技術戰略。聯想深圳1800（深COMP1800）高性能計算機問世。這是中國最快的民用計算機，擁有1000個GLopp/s（每秒浮點）。2003：為了準備進入國外市場，聯想決定了使用新標志“聯想”。在相關產業的信息引領和相關技術的基礎上，聯想開啟了多家公司合作的階段，并且成立了相應的工作組。2003年下旬，聯想舉辦了科技展，在這次會展上推出了技術創新的理念。在世界前500臺超級計算機中排名第十四。2004：聯想成為中國第一個成為國際奧委會全球協作同伴的企業，服務于2006都靈冬奧會和2008北京奧運會。（二）聯想公司時的動機1995年左右，聯想處于一個非常重要的轉折點。經過多年的發展變化，中國人已經意識到個人電腦對他們的生活的重要性。隨著計算機行業開始進入轉折點，中國計算機市場以每年近一半的速度增長。國外民營電腦巨頭開始進入中國市場，對聯想電腦形成四面攻擊。當時，中國PC市場產業瀕臨崩潰，僅剩下6%左右的市場份額。如果聯想失敗，整個中國電腦市場產業將被徹底摧毀。中國加入世界貿易組織后，很快就進入了全球經濟一體化市場。最初的市場壁壘逐漸消退，個人電腦市場開始了新的大變革。國內企業將面臨更加激烈和殘酷的國際競爭。聯想成長似乎正面臨著激烈的國際競爭。競爭加劇，微利時代，利器的競爭利器，消費電子行業的嚴峻形勢，PC事業的中堅力量——聯想，此刻，楊繼遠努力尋找新的必須是可持續的道路發展。2001年，楊提出了一個非常瘋狂的計劃。三年來，聯想的銷售額增長超過50%，利潤每年增長超過40%。聯想2003年銷售額達到600億元。與此同時，聯想的“多元化”戰略已基本成型。在未來的藍圖中，聯想的業務將分為六大板塊：消費、手持設備、信息服務、企業IT、IT服務和備件/代工制造。四、聯想公司并購IBM后財務績效分析與評價（一）償債能力分析我們在圖的4.1能夠看到當前的聯想企業是有較為強勁的補償能力，并且能夠在聯想并購的IBM中對比曾經的流動比例以及速動比例都是很高的，并且高于正常值，但是，存在一些問題。在資金占比方面，流動資產占比過高。這會影響公司資金使用的效率和盈利能力。2007年至2009年，聯想收購IBM并支付6.4億美元現金。這導致流動資產大幅下降，資本效率和盈利能力兩個指標迅速下降。從2010年到2011年，聯想的流動負債增加了28%，流動資產增加了20%。聯想不僅承擔了IBM的債務，還與高盛簽訂了5億美元的貸款項目。因此，在流動負債中，支付類賬戶的增幅最大。另一方面，聯想并購后的主要任務是整合內部資源，但受外部經濟金融危機和計算機制造業競爭加劇的影響，公司內部流動資產存貨有所減少。圖4.12007-2017年聯想集團和同行業標準值的流動比率和速動比率表4.12007-2017年聯想集團與行業償債能力指標數據來源：聯想集團網站和公司年報整理所得表原因是聯想在并購前積累了可觀的利潤，并在并購過程中采用現金支付、換股支付、銀團和私募股權基金使用等多種方式，能夠在短時間內提供給企業。從表中數據可以看出，該指標高于2013年之前的行業平均水平。圖4.22007-2017年聯想集團的資產負債率變化圖在并購的一年之內聯想企業總體資產的負債值超過警戒線，能夠呈現上升的階段，主要的原因還是在并購之中能夠帶來的負債能力。企業債務負擔普遍較重，又面臨全球經濟危機的壓力，籌資壓力也越來越大。表4.22007-2017年聯想集團與行業平均資產負債率（%）數據來源：聯想集團網站和公司年報整理所得通過表4.2中的數據還能夠看出，在2013年聯想的資產負債率遠高于別人，此次的跨國還是給企業帶來了極大的壓力了。從上述償債能力分析，在收購IBM后，聯想集團的儲備利用率有所提高，但供不應求增加。長期和長期的債務壓力，特別是其長期償付能力表現，需要仔細分析。（二）營運能力分析聯想身為一個制造企業，最主要的銷售方式就是分級的代理銷售這都能夠在歷代的資產負債之中看到，在歷年的負債表格中能夠看出，資產結構的變化占比最多的是存貨以及應收的賬款，考察存貨以及應收的賬款變化，分析資產的轉變率變化的時候也是非常重要的一項。圖4.32007-2017年聯想集團總資產周轉率和行業標準值變化圖表4.32007-2017年聯想集團與行業總資產周轉率（%）通過圖4.3和表4.3和可以看到，并購之后，聯想旗下的公司都發生了肉眼可見的轉變，2009年以來總資產周轉率大幅上升，遠遠的超過行業平均水平。這在合并后的三年中尤為明顯，主要是因為聯想在收購IBM后銷售渠道在全球范圍內擴大，收入的大幅增長并不令人意外。雖然近幾年呈下降趨勢，但總體上還是比較令人滿意的，說明并購表現還是不錯的。圖4.42007-2017年聯想集團應收賬款和存貨變化圖表4.42007-2017年聯想集團應收賬款和存貨數據來源：聯想集團網站和公司年報整理所得從圖4.4和表4.4通過對比，可以看出應收賬款和庫存仍然存在問題。并購后，相應的價值大幅下降，但近年來卻有所上升。主要原因是市場飽和度高，銷量較之前規模化生產有所下降。在當今的PC制造業中，不同的制造商正在采取不同的商業策略來吸引消費者。雖然延期付款可以在一定程度上增加銷量，吸引消費者，但聯想集團仍需防范壞賬等債務風險并嚴加管理。收到的帳戶百分比。根據上面的數據看來，短期時間內，聯想的集團營運能力還是明顯能夠提升的，從長遠的角度來看行業中的平均水平進行比較，其實還是有優勢的，如若不去控制應該收取的賬款比重增長，就會出現各種情況導致的無法按時回款，也會影響未來的資金回轉能力。（三）盈利能力分析圖4.52007-2017年聯想集團總資產報酬率與行業標準值變化圖從圖4.5的變化趨勢和具體數值，其中，聯想集團2007年至2017年資產收益率經歷了兩個谷和一個小高峰，呈現了一個先降后升的狀態。2009年并購降低了總資產收益率，使公司內部結構能夠調整協調好就成為整個集團的中心任務。價值在2011年和2012年恢復。這主要得益于并購后聯想盈利能力的全球擴張，即并購后的短期盈利表現，以及并購初期達到了相對較好的業績，2013年，資產收益率再次下滑甚至為負。原因是全球金融危機和全球PC市場萎縮表4.52007-2017年聯想集團與行業總資產報酬率（%）數據來源：聯想集團網站和公司年報整理所得在2009年并購之前，聯想的資產回報率還是要高于行業平均水平，約為行業平均水平的三倍。在2014年，由于智能手機和平板電腦對整個PC行業的沖擊，整體利益都比較低迷，但從聯想的相關數據來看，聯想在并購后實現了規模經濟和協同效應。從2013-2017年聯想集團財務報表來看，聯想2013年虧損為22593.8萬美元。2014年，聯想三年后平均財富相對穩定，毛利平均增長15%。在同行業利潤下降，聯想的資產回報率將趨于上升。圖4.62007-2017年聯想集團和行業利潤增長率標準值變化圖由圖4.6可知，并購之后的聯想集團利潤增長達到總資產的報酬率變化的趨勢也基本一致，聯想的利潤增長幅度最快的一年是在2010-2011年間，利潤增長變化趨勢穩定是在2014年開始的，基本能保持指標兩位數，遠遠高過了同行的競爭者。表4.62007-2017年聯想集團與行業利潤增長率（%）數據來源：聯想集團網站和公司年報整理所得表4.6我們可以看到，由于市場相關產品的影響和市場萎縮帶來的挑戰，聯想的盈利增長正在下降，這也警示了聯想它需要先去制定全面的計劃，不能只考慮升級行業還要考慮實際的運營周期，僅僅為了去增加整個市場的份額以及對于行業優勢的壟斷。從以上分析可以看出，由于合并后聯想的協同效應和管理協同效應，聯想的盈利能力正在改善。同時，聯想在規模經濟的影響下占據了大部分市場。共享和壟斷市場。這使得聯想能夠整體行業利潤降低的時候，同時保持更高的回報。（四）營運能力分析圖4.72007-2017年聯想集團總資產周轉率和行業標準值變化圖表4.72007-2017年聯想集團與行業總資產周轉率（%）通過圖4.7和表4.7和可以看到，能夠看出聯想企業明顯發生的變動，總體資產的周轉率達到了2009年飛速開始上升，并且超過了同行的標準水平，在并購后的三年時間里尤其明顯，聯想的銷售渠道在并購IBM之后擴充到了全球各地，所以收入的迅速上升是理所當然的。雖然近幾年有所下降，但從整體上來看，還是比較理想的，說明并購的營運績效還是不錯的。圖4.82007-2017年聯想集團應收賬款和存貨變化圖表4.82007-2017年聯想集團應收賬款和存貨數據來源：聯想集團網站和公司年報整理所得從圖4.8和表4.8可以看出，應收賬款和存貨還存在一些問題。并購后的短期記憶量和應收賬款還是比較大的。并購后，相應的價值下降明顯，但近年來，增加的主要原因是市場高度飽和，銷量較之前規?；a有所下降。在當前的PC制造業中，各個廠商采取各種經營策略來吸引消費者延期付款后，可以在一定程度上增加銷量，吸引消費者。但聯想集團仍需防范債務風險，嚴控收到的賬戶比例。綜上所述，在短期內，聯想集團的營運能力還是有明顯的提升的，長期來看，和行業的平均水平來比較的話，也還是有所優勢的，但是如果不控制其應收賬款的比重增長，就會導致不能按時回款，影響未來的資金周轉能力。（五）發展能力分析根據當前的變化規律來看，宏觀經濟和行業周期都對總資產增長率指標有影響。圖4.92007-2017年聯想集團和行業營業收入增長率變化圖表4.92007-2017聯想集團和行業營業收入增長率表4.102007-2017年聯想集團和行業總資產增長率數據來源：聯想集團網站和公司年報整理所得通過圖4.9和表4.9、4.102009年，我們可以看到聯想集團的總資產增長率在2009年出現了一個很大的低谷，隨后就呈波浪式增長，這是因為在2007-2009年的時候并購中大量現金等金融資產的支出，到2012年，行業整體萎縮，總資產呈負增長趨勢。2013年以來，聯想集團總資產增速基本保持兩位數增長。又聯想當前的現金比率由于近年來經濟波動較大而有所上升，而聯想正在利用其流動資產投資移動客戶端等新興行業，如果做到了產業將會發展到更大。然而，聯想不斷豐富的品牌資產，大大增加了聯想的無形儲備。能夠發現在2009年聯想集團的總資產增長率出現了一個大的低谷，之后呈波浪式前進幅度較小。然而到2007-2009年有如此大的下滑趨勢，是因為在2009年并購時現金等金融資產支出較大，到了2012年整個行業出現了萎縮，總資產呈現了負增長的態勢。到2013年之后，聯想集團的總資產增長率基本上呈兩位數增長。從現金流量表中能夠看出，近幾年來，因為一方面當時的經濟波動較大，另一方面聯想又在用流動資產來投資更多移動客戶端等新興產業，所以聯想的流動現金比重越來越大。不過，聯想越來越豐富的品牌資產，大大的提升了聯想企業的無形資產儲備。圖4.102007-2017年聯想集團無形資產變化圖數據來源：聯想集團網站和公司年報整理所得從圖4.10能夠看出，在當年并入的時候，聯想的營業收入速率激增，根本原因就在并購之后，企業對于當前市場進行了拓展，尤其是聯想獲得了IBM自己的國際市場份額，導致聯想銷量大幅增長。雖然次年呈下降趨勢，但2011年以來營業收入增速穩定，雖然受到隨后金融危機的影響，但聯想的營業收入相對穩定，之后的整體經營業績有利于并購。從并購前后的增長潛力分析，聯想收購IBM直接為公司帶來顯著收益。公司獲得了大量的資本積累，聯想沒有為后續發展提供強大的資金支持。因此，聯想整體上成功完成了此次并購，在并購初期達到了預期。（六）財務綜合分析（1）品牌價值IBM品牌免費提供給聯想，合同有效期為5年。聯想還可以獲得“Think”系列的相關技術支持和商標。聯想的戰略是在合并后的一年半內只使用IBM，并在一年半到五年內實施聯想和IBM品牌結合的“雙品牌”戰略。五年后，聯想開始打造自己的品牌。主要戰略是能夠在國際市場推廣IBM的“Think”系列。這是因為IBM原有的品牌地位比較高，對于市場的影響力也大。在國內市場，聯想仍然以家庭和辦公消費為主，在價格和性能上有一些變化。在收購IBM之前，聯想沒有國際知名度，在“中國最具價值品牌”評選中名列第三。那個時候，聯想只有國人知道，在中國也不過是評選第三而已。不過，在收購IBM之后，聯想的品牌知名度在一年內增長了30百分點上升達到34個百分點，聯想在一年內經歷了如此高的增長。知名度迅速增長，并在國際上越來越受歡迎。同時，聯想收購Think等品牌，除了原有品牌的影響外，還產生了新的影響，帶動了整個聯想品牌的提升。聯想在美國市場的盈利始于2010年至2011年。據可靠報道，全球品牌價值概覽顯示，聯想2007年的品牌價值為16.9億元人民幣。到2015年，品牌價值達到116.30億元，達到136.56億元。2016年價值增長率達到15%。2017年，聯想品牌價值達到230.16億元，同比增長近64%。2003年，聯想全球品牌排名為167。到2017年，它的排名上升到了102位。從以上數據來看，聯想收購IBM的策略是勝利的。此次品牌推廣開啟了聯想的世界品牌的第一戰。（2）科研能力在決定并購之前，聯想在個人電腦的領域中沒有上面建樹主要的成果還是在研究大型的計算機。而IBM在個人電腦領域的技術領先，這也是聯想收購IBM的原因之一。合并后，聯想獲得了“Think”系列的技術支持，擁有并申請了約4900項全球專利。其中發明專利約2100件。毫無疑問，在獲得這些技術和專利后，聯想的業績有了明顯的提升。聯想過去幾年的研發費率走勢圖顯示，收購IBM后，聯想的研發支出持續增長。尤其是合并當年，研發支出達到22.6541億美元，同比增長近3倍。之后，聯想進行內部并購，加大對PC業務和研發的投入。從后續收益率來看，如果價值高，則是在合并之前或之后。這主要是因為合并后聯想將直接收購IBM的技術成果，節省專利費用。而現階段，我們在PC業務上投入的研發資金并不多，聯想的研發回報率在并購后的幾年里，研發回報率基本呈現出相對穩定的趨勢。增加。2012年。原因是聯想在合并后加大了研發投入。由此可以得出結論，此次合并顯著提升了聯想的科研能力。五、企業并購中人力資源整合的啟示（一）并購計劃階段的啟示（1）人力資源盡職調查在并購初期，人才整合的基本任務是進行人才調查，發現潛在的人才問題，提出緩解并購心理影響的準備措施，應盡快完成。與您的員工建立良好的環境。研究應充分計劃，列出盡職調查研究，評估潛在風險，并注意調查的方法和方法：1）并購方的員工信息，包括員工基本的結構，學齡以及學歷等等，主要是能夠注意到評估以及購方的關鍵人員，還有對于新企業的未來能夠產生積極作用的重要人才，包括高級的管理人員和技術人員進行評估作用。2）包括被并購方的人力資源政策手冊以及員工手冊，工作說明書也行；3）管理架構（部門及人員）；4）員工的工資及整體薪酬結構；5）退休金安排；6）員工招聘、培訓計劃、員工晉升計劃、員工滿意度調查；7）骨干員工流動率；8）管理風格、高級管理人員的人格和誠信度調查。（2）雙方企業文化評估并購前對雙方進行企業文化評估，避免可能出現的文化沖突，順利實現并購。通過企業文化評估，被收購公司可以了解被收購公司的戰略、管理理念、管理制度、政策、價值觀等方面的共性和差異，并可以對文化進行驗證。兩者之間的兼容性。思科非常重視文化融合，在收購團隊中擔任思科的“文化警察”，負責評估被收購的企業文化與思科企業文化的兼容性。根據聯想的經驗，可以通過多種渠道進行并購前調查，了解企業之間是否存在文化沖突。通過與雙方高級管理人員，尤其是被收購公司的關鍵人物的溝通，了解他們的態度和趨勢。通過與被收購公司的各個利益相關群體（工會、社區、供應商、中介等）的溝通、文化融合和工作計劃信息傳遞給員工。這些準備工作不僅可以幫助您了解被收購公司的企業文化，還能獲得被收購公司、相關利益集團的領導力，以及員工的精神和運營支持，以及他們對新公司的認同感。企業文化成立新公司，穩步發展。（3）挑選整合經理整合階段最紅要就是能夠挑選一個適合的整合經理，前聯想CEO曾說過：“如果你有一個好的整合經理，你會得到95%的成功整合?！痹诤喜⒒蚴召忂^程中，收購公司的CEO或管理層必須親自選擇合適的整合經理。首席執行官通常選擇職業中期和高級管理人員。整合集成經理最好來自第三方。如果你不這樣做，你就會專注于一家特定的公司。他需要具有全球性，易于創造高品質，魅力，魅力，強大的人際交往能力和信任。觀點，熟悉非嚴格的整合工作，熟悉被收購的企業文化，對文化差異非常敏感，熟悉被收購公司、內部運作和被收購公司的先進性精通管理，對某項工作充滿熱情，感到驚訝，等等。1）組建人力資源整合管理團隊并購中的人力資源整合是一項涉及并購公司各方利益的系統工程，其工作難度極大。因此，為了促進人力資源整合，需要在并購準備階段建立人力資源整合管理團隊。管理層不僅有并購雙方的人員代表各自的企業利益，獨立的角度對他們進行協調并就一些關鍵技術問題提供建議，這個管理團隊的人員應該是參與并購前期調查的人員，他們的專業結構必須合理，除了人力資源專業人士外，還需要法律和會計人才。2）制訂并購中人力資源整合計劃在實施整合之前，需要制定詳細的計劃，明確整合的目標，分配任務，明確職責，確定每個動作的執行順序和時限。實施人力資源整合，然后針對并購中的人力資源整合問題進行應對。心理整合、概念整合、系統整合運用，結合公司多方面重構員工心理契約，促成并購成功。3）組織、協調、全面控制人力資源整合工作并購過程中不可避免地會出現許多不和諧的因素和矛盾。此時，綜合管理者需要溝通協調，解決潛在的人才風險并采取行動。作為潤滑劑。同時，對整個人才整合過程進行監控，及時發現并解決問題，對并購中的人才整合提供全面掌控。（二）并購整合階段的啟示（1）人員評估被并購的所有員工都會受到人事評估，由每位員工的職位進行分類和評估?？己藰藴拾ㄋ枷氲赖滤刭|、個人心理素質、人際交往能力、領導管理能力、職業技能等。該路線還提供了詳細的評估要素，提供了每個要素的定義及其行為特征的具體描述。系統評價方法包括調查法、面對面訪談法、文件籃技術、無領導小組討論、360評價等。同時，評估人必須來自多方面，包括被收購人的經理、人力資源管理專家、評估人的同事以及評估人本人。只有這樣，我們在估值過程中才公平公正，才能減少未來的沖突。（2）挽留關鍵人才員工關系的核心是企業與員工間的心理契約，由于企業并購往往會破壞這種心理契約，所有這種情況下離職率也會增加。因此，可通過如下方式留住員工:首先就是要采取不同方式激勵骨干人才。例如，為了留住人才，微軟設計了“雙軌”職業發展通道。這意味著優秀的技術人員可以在管理軌道上成長，優秀的管理人員可以嘗試挑戰自己的技術潛力。無論如何，微軟為每個人提供平等的發展機會和資源，以幫助員工充分了解和開發他們的潛力。微軟尊重知識、尊重技術的文化，讓高級技術人員擁有與中高層管理人員同等的權威，極大地激發了工程師的積極性。雙軌”政策從制度上保障了人才發展路徑的多樣性，有利于吸引和留住人才。其次是能夠明確關鍵人員的職責和角色，消除角色的模糊性和不確定性。這會讓你對公司的未來和自我發展有一個清晰的認識，讓員工能繼續充滿期待，建立信心，繼續前進。（3）人員裁減如果兩家公司進行并購，部門職能的重復在所難免，但此時可能需要裁員。您可以在人員評估完成后立即確定削減目標。在財務條件允許的情況下，公司必須為解除合同提供大筆經濟補償，并根據公司政策提供遣散費以減少員工人數。這對被解雇和留用的員工都有積極的影響。同時，讓收購方的管理人員參與裁員決策，幫助裁員找到新工作也有一定的積極作用。公司需要接受培訓以重新雇用富余的人員。企業需要建立盡可能靈活的引導機制，使員工合理流動，特別是通過擴大內部業務和增強公司吸納富余人員的能力。（三）并購鞏固階段的啟示（1）借鑒聯想公司文化整合策略1）在并購前對于雙方的企業文化進行比較評估，預測可能出現的文化沖突性；2）通過多種溝通渠道解決文化沖突。一是與雙方的高級管理人員，尤其是被收購公司的高級管理人員進行交流，了解他們對合并和未來發展的態度，并獲得并保持他們的相關權益，相關利益相關群體（工會、社區、供應商、中介機構等）就急需了解的并購信息，如公司發展戰略和各種穩定人心的戰略進行交流和告知。公司期望與這些利益相關者保持良好的關系。三是與被收購公司員工進行廣泛交流，宣傳將要實施的企業文化整合。告知員工企業文化與工作計劃的融合，獲取員工精神，提供運營支持。3）向被收購組織的潛在管理者介紹被收購公司的企業文化。他們有6-12個月的配額后來為被收購的公司工作。在此期間不僅會了解被收購公司，還會了解被收購公司的文化基礎。您還將從并購顧問那里獲得有關文化差異的個性化指導?；氐叫鹿竞?，他們將成為并購企業文化的廣告主和支持者。通過每