萬科人力資源管理萬科的人力資源管理體系萬科的培訓1、 觀念決定一切（1） 做好培訓從讓人喜好培訓開始；（2） 把培訓系統(tǒng)化；（3） 舍得投入，走出去，引進來（培訓是一種投資，而不應該是成本）；（4） 專職培訓人員；2、 現(xiàn)有培訓體系（1） NP（新動力培訓）一NEO（社會招聘的新職員培訓）——NMO（新經理培訓）——SMO（老經理培訓2—3年）；（2） TPP（潛力干部培訓）——MPP（后備干部培訓）（3） 專業(yè)考試一一冬季練兵（主要為工程類，目前開始推廣到財務、人力資源管理等一一總部要求，一線公司自學，然后考試，有個體考試，有團隊考試);E學院(網上培訓系統(tǒng))出國考察(基層員工獎勵團、專業(yè)團、高層考察團)對外合作，開發(fā)企業(yè)培訓課程。星級講師認證培訓積分制圖二萬科公司組織結構圖萬科公司中負責人力資源管理的機構一共有三個：一、 設在董事會下的人事政策委員會。由于萬科的股權分散，董事會龐大，召集全體會議難度較大，因此董事會下設財務審計委員會、投資決策委員會與人事政策委員會三個委員會，以提高決策效率。其中的人事政策委員會就是由部分分管人力資源事務的董事組成，專門負責集團重大人事調整與任命。二、 作為總部職能部門的人力資源部。人力資源部又下設三個工作小組：一是運營組，主要負責薪酬、績效考核等日常人力資源管理；二是培訓組，負責集團內培訓工作；三是開發(fā)組，專門負責公司中高層經理及骨干業(yè)務人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，維護整個集團的干部梯隊與繼位制度。三、職工委員會。即萬科的工會，對內稱作職工委員會，其組織機構并非總部任命而是由職工自由選舉產生，作為公司內部維護職工權益的代表（對外叫工會）。萬科規(guī)定，辭退員工必須報經職工委員會批準備案。萬科人力資源部總經理解凍直言不諱地說：如果人力資源部代表資方利益，那么職工委員會就是代表勞方利益，這一機構在公司與職工之間架起了一座溝通的橋梁。人力資源部是從集團原來的人事行政部中獨立出來的，體現(xiàn)了人力資源管理在萬科整體規(guī)劃上占據(jù)著越來越重要的位置，而這一點尤其反映在人事任命上。萬科的人事任命程序如下：各分公司部門副經理以上職務由總部任命，分公司部門主管以下職務由分公司經理任命，人力資源部在人事任免程序中行使下達任命權與否決權的職能，職能部門和責任部門對人事任免擁有推薦權（見圖三）。即對于分公司推薦的部門副經理以上的人選任命要通過總部人力資源部的統(tǒng)一任命，如果針對個別人員的任命存有異議（如因資歷問題或有違背公司"舉賢避親"原則的嫌疑時），集團人力資源部有權向分公司提出質疑，如得不到合理解釋，則人力資源部有權否決分公司的推薦。對于財務人員的任免則更為集權，所有分公司財務人員的招聘與調動均需經過集團財務部總經理的審批。

圖三萬科人事任免程序萬科的職業(yè)經理資質模型1、 萬科的職業(yè)經理資質構成：管理自己、管理他人和團隊、管理任務。每個方面由一些主要資質因素構成。（通過大量的訪談，研究，主要對集團高層、在萬科取得成功的人——你認為在萬科取得成功需要具備哪些素質？）2、 資質要求1——管理自己：（1） 職業(yè)精神：熱愛自己的崗位和工作，主動，敬業(yè)，有責任心，誠信，愿意把時間和精力投入于工作中。（2） 學習能力：尋求、吸取企業(yè)或自身工作有關的信息和知識，發(fā)展和提高自己的工作能力；（3） 應變能力：能對自己的行為方式進行調整以適應企業(yè)快速發(fā)展所帶來的變化和個體差異，能承受壓力。3、 資質要求2——管理他人和團隊（1）有效激勵：通過樹立榜樣影響下屬，注重下屬的發(fā)展需要，鼓勵下屬，并幫助其制定計劃，指出其不足，使其能采取合適的行動以獲得提升。（2） 人際溝通：通過多種途徑有效的交換、表達、傾聽信息，與同事和客戶建立信任關系，有效的開展工作。（3） 團隊意識：能與本部門或其它部門的員工協(xié)同合作，實現(xiàn)共同的目標，并能在團隊中擔當領導角色。4、資質要求3——管理任務（1） 企業(yè)意識：理解公司的核心理念和目標，了解公司運作，把本部門的工作和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，具有客戶意識。（2） 解決問題：意識到問題并對之從多個角度進行分析，尋求較好的解決方案，能尋求創(chuàng)新方式解決問題。（今天的問題解決方案，明天的問題根源）（3） 成就導向：關注于工作目的，追求卓越，適度冒險，爭取成功。注：在萬科非常強調非人事經理的人力資源管理，他們認為，每一位直線經理人首先必須是一位人力資源經理。非人事經理的人力資源管理涉及：崗位分析與崗位評估、人力資源規(guī)劃、人員招募與選任、人員使用、人員培訓、績效考核、人員激勵、人員報酬、人員保護與福利、人員流動、社會保險、勞動關系、組織文化。（在崗位評估方面，萬科引進了美世國際職位評估系統(tǒng)——確保薪酬的內部公平）如何確保總部和一線公司的人力資源管理不走樣？1、 一線公司的人力資源經理都是從總部派出去的，一線公司的人力資源管理員到總部人力資源部輪崗（一般為3個月）；2、 總部人力資源部在人力資源管理上就是研究和制定戰(zhàn)略、政策、制度，并提供方法和工具，一線公司負責執(zhí)行；3、 通過各種溝通渠道事前溝通、事后跟蹤。Eg:年初，人力資源經理集中會議（人力資源大會），明確目標，布置工作；宣傳、吹風會、培訓等等。人力資源部的人員配置和分工1、觀念：（1）人力資源是企業(yè)第一資源，人力資源部是企業(yè)的核心部門；（2）人力資源部是人才的培養(yǎng)基地。2、 數(shù)量：確保不少于15人，目前20人3、 分工

（1） 第一組：營運組（負責薪酬、考核、社保、人事等具體事務）；（2） 第二組：培訓組（計劃、師資隊伍建設、組織等與培訓相關的業(yè)務）;（3） 第三組：人力資源開發(fā)組（招聘、職業(yè)生涯規(guī)劃、資質等前瞻性的研究、開發(fā)工作）。萬科的人力資源角色定位1、 服務于職員能力的提升；2、 服務于職員有效滿意度的提升；3、 服務于組織效率的提升；最終服務于人力資本的產出最大化。具體來說表現(xiàn)為：戰(zhàn)略合作伙伴、變革推動者、方法論者。Eg：戰(zhàn)略合作伙伴一一人力資源部在項目論證過程中是唯一具有一票否決權的。圖三萬科人事任免程序組織結構與企業(yè)經營管理方式有'“'聯(lián)系，新興企取矩陣或層I:組織結構企業(yè)組織結構在新興企業(yè)中，企業(yè)內外部環(huán)境具有個性的就是其人才理念，它是企業(yè)價值觀在人的方面的體現(xiàn)。企業(yè)人才理念企業(yè)人力資源管理體系萬科人力資源管理的理論基礎組織結構與企業(yè)經營管理方式有'“'聯(lián)系，新興企取矩陣或層I:組織結構企業(yè)組織結構在新興