會計學1組織與崗位設計內容

組織的概念組織與戰(zhàn)略工作流程分析與組織結構組織設計工作設計與職務（崗位）設計定編定員方法第1頁/共66頁一、組織的概念組織：組織是為了達到某些特定目標，通過分工與合作，形成的具有特定的權力層次和責任制度的人的集合。組織的屬性：有特定目標有分工和合作有特定的權力層次和責任制度第2頁/共66頁組織目標的實現(xiàn)烏合之眾組織目標分工與合作分權模式組織目標目標目標目標第3頁/共66頁組織環(huán)境組織投入：環(huán)境為組織提供的資源、機會和限制產出：組織為環(huán)境提供的產品和服務反饋：評價組織的產出，并決定組織將來的投入第4頁/共66頁二、組織與戰(zhàn)略組織結構是組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的手段；結構應當服從戰(zhàn)略。組織結構將個人的工作與其他人的工作聯(lián)系在一起，共同指向組織目標。組織結構與環(huán)境、競爭戰(zhàn)略等的匹配程度對組織能否在競爭中獲得成功具有重要影響。戰(zhàn)略調整必然要求組織結構的調整。第5頁/共66頁決定戰(zhàn)略執(zhí)行成功與否的五個變量組織結構信息類型任務設計報酬系統(tǒng)人員的甄選、培訓與開發(fā)產品市場戰(zhàn)略執(zhí)行第6頁/共66頁案例：列維斯公司的團隊改革第7頁/共66頁三、工作流程分析與組織結構工作流程分析：對生產一種產品或者服務所必須完成的那些任務及其前后次序進行分析的過程。只有當我們充分了解一項工作是如何同其上面（監(jiān)督人員）、下面（下屬）以及處于不同職能領域中（銷售部門和生產部門）但屬于同一層面的其他工作之間到底是如何聯(lián)系在一起的，我們才能做出明智的決策，以確定如何才能以使整個組織利益最大化的方式來對工作進行再設計或者改善，也才能夠對組織結構做出更明智的選擇。第8頁/共66頁工作流程分析原始投入需要什么樣的原材料、數(shù)據及信息人力資源完成這些任務的人需要具備哪些知識、技能的能力活動在生產產出的過程中需要完成哪些任務？產出提供了什么樣的產品、信息或服務？如何對這些產出進行衡量？設備需要什么樣的特殊設備、設施及系統(tǒng)第9頁/共66頁1、工作產出分析明確一個工作工作單位的產出（提供了什么樣的產品、信息或服務？）確定這些產出的數(shù)量和質量標準——生產率衡量與評價系統(tǒng)第10頁/共66頁2、工作過程分析工作過程分析的4個要素工作內容工作（活動）方式工作（活動）的承擔者工作的連接方式第11頁/共66頁3、工作投入分析原材料設備人的技能及努力第12頁/共66頁4、工作分析的三個層次基于業(yè)務流程的工作分析：目的：流程優(yōu)化和組織優(yōu)化（包括組織設計）的基礎，確定組織（部門）職能、選擇組織分權模式的依據。基于崗位的工作分析：目的：形成崗位工作說明書，作為人力資源管理工作的基礎，確定崗位（職位）職責、崗位任職條件、崗位工作流程、工作標準等的依據。基于操作的工作分析：目的：尋求最優(yōu)化的操作方式、設備、工具、操作流程等，形成規(guī)范的操作規(guī)程、標準等。第13頁/共66頁四、組織設計組織結構設計并不存在某種所謂的“最好”方式。一個既有效率又有效果的組織結構必須與它所處的環(huán)境、它的競爭戰(zhàn)略以及它的經營理念實現(xiàn)良好的匹配。第14頁/共66頁什么時候進行組織設計企業(yè)戰(zhàn)略調整；新組織設立；原組織結構的優(yōu)化；因技術、經營等因素導致的業(yè)務流程發(fā)生變化。隨著公司成長而逐步調整組織是必要的，但經常的組織、權責、程序變更將使員工信心動搖。注意：第15頁/共66頁4.1組織設計的原則和依據

這些原則被提出來已經60多年了，但他們仍然為你設計一個既有效率又有效果的組織提供了有價值的參考。當然，我們要對這些原則的局限性有清晰的認識。第16頁/共66頁1、勞動分工勞動分工：不讓一個人完成全部工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個人單獨完成其中的某一個步驟。高低低高專業(yè)化經濟影響人員非經濟影響勞動分工生產率結論：在一定范圍內，勞動分工能提高生產效率，但物極必反，過度分工也會導致生產效率下降。第17頁/共66頁2、統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮原則：

每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責，不應該向兩個或更多的主管匯報工作。評價：

在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的；但在某些情況下，統(tǒng)一指揮原則會造成組織某種程度的不適應性，妨礙組織取得良好的績效。第18頁/共66頁3、職權與職責職權：職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力。——直線職權和參謀職權職責：職位所固有的責任和義務。傳統(tǒng)的觀點：1、強調職權和職責的對等；2、職權可以下授；3、執(zhí)行職責可以下授，最終職責不可下授。第19頁/共66頁現(xiàn)代的觀點：權力與職位并不完全相關，排斥其他因素、只注重職權往往對組織的影響力產生一種狹窄的、不現(xiàn)實的認識。權力：指一個人影響決策的能力。職權是權力的一個部分。一個人在組織中的權力是由他的縱向職權和他與組織權力核心或中心的距離所共同決定的。權力的五種來源：

1、強制權力

2、獎賞權力

3、合法權力

4、專家權力

5、感召權力第20頁/共66頁4、管理跨度管理跨度(控制界限)：受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬的能力限制。傳統(tǒng)觀點：現(xiàn)代觀點：一般主張窄小的跨度（通常不超過6人），以便對下屬保持緊密控制。在有效控制的前提下，管理跨度的有效增大可降低管理成本，從而提高組織的生產效率。趨勢：組織扁平化案例：沃爾瑪公司的扁平組織第21頁/共66頁管理跨度對比1864512409614166425610244096組織層次1234567跨度為4人時：作業(yè)人員＝4096管理人員（1～6層）＝1365跨度為8人時：作業(yè)人員＝4096管理人員（1～4層）＝585第22頁/共66頁管理跨度的設計最適當?shù)墓芾砜缍仍O計并無一定的法則，一般是3～15人。(1)高階層管理跨度約3～6人。(2)中階層管理跨度約5～9人。(3)低階層管理跨度約7～15人。經驗數(shù)據：第23頁/共66頁影響管理跨距的要素人員素質：主管或部屬能力強、學歷高、經驗豐富者，可以加大控制。溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。職務內容：工作性質單純、標準化者，可加大控制層面。幕僚運用：利用幕僚機構作為溝通協(xié)調者，可擴大控制層面。追蹤控制：設有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機構或人員者，則可擴大控制層。組織文化：具有追根究底風氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管。管理者的管理風格。第24頁/共66頁5、部門化部門化：好處：促進勞動分工條件下的專家合作按照專業(yè)化分工的原則，將組織中的活動組合到部門中。部門化：1、職能部門化2、產品部門化3、顧客部門化4、地區(qū)部門化5、過程部門化趨勢：地區(qū)部門化越來越受到重視跨部門團隊的采用，使原來僵硬的部門劃分得到補充第25頁/共66頁職能部門化工廠經理采購部人事部制造部會計部工程部第26頁/共66頁產品部門化營銷計劃與經濟供應與分銷制造副總裁燃料總裁副總裁燃料副總裁燃料營銷計劃與經濟供應與分銷制造營銷計劃與經濟供應與分銷制造第27頁/共66頁顧客部門化銷售董事政府機構部批發(fā)部零售部第28頁/共66頁地區(qū)部門化銷售副總裁中西部區(qū)銷售主任南部區(qū)銷售主任西部區(qū)銷售主任東部區(qū)銷售主任第29頁/共66頁過程部門化工廠主管包裝、發(fā)運部門精軋部門制管部門沖壓部門澆鑄部門第30頁/共66頁4.2組織設計中的其他考慮因素兩種組織形式：機械式組織有機式組織嚴格的層級關系固定的職責高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權決策合作（縱向和橫向的）不斷調整的職責低度正規(guī)化非正式的溝通渠道分權決策第31頁/共66頁1、戰(zhàn)略與結構

錢德勒對美國100家大公司長達50年的發(fā)展歷程進行追蹤考察后得出結論：公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導致了組織結構的變化；隨著公司戰(zhàn)略從單一產品向縱向一體化、再向多樣化經營的轉變，管理當局會將組織從有機式轉變?yōu)楦鼮闄C械的形式；

探索者戰(zhàn)略必須以創(chuàng)新求生存，宜采用有機式組織；防御型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定性和效率性，宜采用機械式組織；第32頁/共66頁2、規(guī)模與結構大型組織一般比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，結構更機械化；隨著組織的增大，規(guī)模對結構的影響強度在逐漸減弱；第33頁/共66頁3、技術與結構伍德沃德的研究：成功的企業(yè)是那些能根據技術的要求采取合適的組織結構的企業(yè)。伍德沃德的結論：單件生產大量生產連續(xù)生產結構特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結構有機式機械式有機式第34頁/共66頁佩羅的研究結論：越是常規(guī)的技術，越需要高度結構化（機械式）的組織；非常規(guī)的技術，結構越應該是有機式的。第35頁/共66頁4、環(huán)境與結構機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效；有機式組織與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配；第36頁/共66頁4.3幾種典型的組織結構1、機械式組織2、有機式組織1、職能型結構2、分部型結構1、簡單結構2、矩陣結構3、網絡結構4、附加結構結構1、任務小組2、委員會結構第37頁/共66頁1、職能型結構職能型結構：將相似或者相關職業(yè)的專家組合在一起為主導方式構建的組織結構。總裁財務部人事部生產部研發(fā)部營銷部將同類專家匯集在一起可產生規(guī)模經濟；減少人員和設備的重復配置；員工感到舒適。員工往往只重職能目標而忽略全局利益；不同職能間利益和視野的不同會導致沖突；不能給高層經理提供訓練機會；缺點優(yōu)點第38頁/共66頁2、分部型結構分部型結構：由自治的單位組成，各單位管理者都對某種產品或服務負完全責任，但其內部通常是職能型結構。董事會主席兼首席執(zhí)行官國際分部美國分部飲料分部食品分部軟糖分部強調結果，分部經理責權明確，活動空間大；總部人員可擺脫具體經營事務，專心企業(yè)的長遠規(guī)劃利于培養(yǎng)高層經理人員。活動和資源重復配置分部之間互相競爭缺點：優(yōu)點：第39頁/共66頁3、簡單結構簡單結構：低復雜性、低正軌性的松散結構員工5員工4員工3員工2員工1反應快速靈活；運營成本低；責任明確。只對小型組織適用；所有事情取決于老板一人，風險極大；缺點優(yōu)點業(yè)主兼經理第40頁/共66頁4、矩陣結構項目A設計項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A制造采購會計第41頁/共66頁矩陣結構的優(yōu)缺點矩陣結構的特點：矩陣結構中的員工有兩個上司：他們所屬職能部門的經理和他們所工作的產品或項目小組的經理。優(yōu)點：它將職能專家組合在一起，并促進專業(yè)化資源在各產品或項目間的共享使用；能促進一系列復雜而獨立的項目取得協(xié)調。缺點：難于協(xié)調各職能專家的活動，以便按時、按預算完成任務；由于雙向管理，隱藏著權力斗爭的傾向。第42頁/共66頁5、網絡結構網絡結構：一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他業(yè)務的經營活動的結構。獨立的研發(fā)公司代工工廠代理銷售商廣告代理經理小組第43頁/共66頁網絡結構的優(yōu)缺點網絡結構的特點：大部分職能通過購買獲得優(yōu)點：具有高度的靈活性、適應性和應變能力；組織可以集中精力做最擅長的事情。缺點：控制力弱；產品質量難以保證；設計上的創(chuàng)新容易被竊取。第44頁/共66頁6、附加結構：任務小組和委員會結構附加結構：將一個有機式結構附加在機械式結構上。任務小組：用來從事某種特定的、明確規(guī)定的復雜任務的臨時性結構。委員會結構：為處理某些特定問題，將交叉職能部門的若干人組織在一起形成的組織形式。第45頁/共66頁幾種組織結構的總結設計選擇優(yōu)點使用的時間和地點職能型專業(yè)化的經濟性單一產品或服務的組織分部型對結構的高度責任感大型組織；多種產品或多個市場的組織簡單型快速、經濟、靈活小型組織；發(fā)展初期；動態(tài)的環(huán)境矩陣型專業(yè)化的經濟性與對產品結果的責任感有多個產品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織網絡型快速、經濟、靈活工業(yè)企業(yè)；發(fā)展初期；有許多可靠的供應商；需要海外低廉的勞動力任務小組靈活性任務具有特定的期限或績效標準；或任務獨特、需要跨職能界限的專門技能委員會靈活性需要跨職能界限的專門技能的組織第46頁/共66頁五、工作設計與職務（崗位）設計工作設計：對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務進行界定的過程。職務設計：將一組任務組合起來構成一項完整的職務。工作再設計：改變已有工作中的任務或者改變工作完成的方式的過程。第47頁/共66頁5.1工作設計

為了有效地進行工作設計，設計者必須全面了解工作的當前狀態(tài)（通過崗位工作分析來了解），以及它在范圍更大的工作單位內部的整個工作流程中的位置（通過流程工作分析來把握）。第48頁/共66頁四種工作設計方法激勵型工作設計法機械型工作設計法生物型工作設計法知覺運動型工作設計法第49頁/共66頁1、激勵型工作設計法

強調對工作承擔者的心理價值以及激勵潛力產生影響的那些工作特征，并且把態(tài)度變量（比如滿意度、內在激勵、工作參與以及像出勤、績效等行為變量）看成是工作設計的最重要結果。

激勵型工作設計法所提出的設計方案往往強調通過工作擴大化、工作豐富化等方式來提高工作的復雜性，它同時強調要圍繞社會技術系統(tǒng)來進行工作的構建。

一項對213種不同工作所進行的研究發(fā)現(xiàn)：工作的激勵特征與這些工作對工作承擔者的智力要求是正相關的。第50頁/共66頁雙因素理論與工作特征模型赫茨伯格的雙因素理論：工作特征模型：第51頁/共66頁評價強調通過工作擴大化、工作豐富化及自我管理團隊等方式來提高工作的激勵潛力；可提高員工的滿意度、績效質量和服務水平；會導致企業(yè)在能力要求、培訓及薪酬等方面承擔更高的成本；未必能使組織的整體績效提高。第52頁/共66頁激勵型工作設計法對工作特征的描述自主性內在工作反饋外在工作反饋社會互動任務/目標清晰度任務多樣性任務一致性/完整性能力/技能水平要求能力/技能多樣性任務重要性成長/學習第53頁/共66頁2、機械型工作設計法

強調要找到一種能夠使效率達到最大化的最簡單方式來構建工作。希望通過任務簡單化來實現(xiàn)效率最大化。主張按照任務專門化、技能簡單化以及重復性的思路來進行工作設計。科學管理——一種最有名的機械型工作設計法在某些情況下可帶來高績效；可減少高技能雇員數(shù)量；培訓費用少；單調、重復的工作會降低員工滿意度。評價第54頁/共66頁3、生物型工作設計法

依據人類工程學的原理，以人體工作的方式為中心對物理工作環(huán)境（包括機器和技術）進行結構性安排，從而將工人的身體緊張程度降低到最小。它對身體疲勞度、痛苦及健康抱怨等方面的問題十分關注。目的通常是降低某些工作對人的身體能力和身體局限的要求，從而使每個人都能去完成它。一般應用于一些對體力要求比較高的工作的設計中。評價第55頁/共66頁4、知覺運動型工作設計法

在設計工作的時候，采用一定的方法來確保工作的要求不會超過人的心理能力和心理界限之外。強調的是人的心理能力和心理局限。與機械型工作設計法類似，該方法一般也能起到降低工作對人的認知能力的要求這樣一種效果；一般用于需要進行大量信息加工的工作。評價第56頁/共66頁幾種工作設計法的優(yōu)缺點比較激勵型機械型生物型知覺運動型優(yōu)點高工作滿意度高激勵性高工作參與度高工作績效低缺勤率更少培訓時間高利用率更低差錯率精神負擔可能低更少體力付出