組織架構學?習小結范文?(二)_?__架構（?organ?izati?onals?truct?ure）是?指，一個_?__整體的?結構。金?字塔型結構?直線制直?線制是一種?最早也是最?簡單的__?_形式。它?的特點是企?業各級行政?單位從上到?下實行垂直?領導，下屬?部門只接受?一個上級的?指令，各級?主管負責人?對所屬單位?的一切問題?負責。廠部?不另設職能?機構（可設?職能人員協?助主管人工?作），一切?管理職能基?本上都由行?政主管自己?執行。直線?制___結?構的優點是?：結構比較?簡單，責任?分明，命令?統一。缺點?是：它要求?行政負責人?通曉多種知?識和技能，?親自處理各?種業務。這?在業務比較?復雜、企業?規模比較大?的情況下，?把所有管理?職能都集中?到最高主管?一人身上，?顯然是難以?勝任的。因?此，直線制?只適用于規?模較小，生?產技術比較?簡單的企業?，對生產技?術和經營管?理比較復雜?的企業并不?適宜。職能?結構職能制?___結構?，是各級行?政單位除主?管負責人外?，還相應地?設立一些職?能機構。如?在廠長下面?設立職能機?構和人員，?協助廠長從?事職能管理?工作。這種?結構要求行?政主管把相?應的管理職?責和權力交?給相關的職?能機構，各?職能機構就?有權在自己?業務范圍內?向下級行政?單位發號施?令。因此，?下級行政負?責人除了接?受上級行政?主管人指揮?外，還必須?接受上級各?職能機構的?領導。職能?制的優點是?能適應現代?化工業企業?生產技術比?較復雜，管?理工作比較?精細的特點?；能充分發?揮職能機構?的專業管理?作用，減輕?直線領導人?員的工作負?擔.但缺點?也很明顯：?它妨礙了必?要的集中領?導和統一指?揮，形成了?多頭領導；?不利于建立?和健全各級?行政負責人?和職能科室?的責任制，?在中間管理?層往往會出?現有功大家?搶，有過大?家推的現象?；另外，在?上級行政領?導和職能機?構的指導和?命令發生矛?盾時，下級?就無所適從?，影響工作?的正常進行?，容易造成?紀律松弛，?生產管理秩?序混亂。由?于這種__?_結構形式?的明顯的缺?陷，現代企?業一般都不?采用職能制?。直線－?職能制直線?－職能制，?也叫生產區?域制，或直?線參謀制。?它是在直線?制和職能制?的基礎上，?取長補短，?吸取這兩種?形式的優點?而建立起來?的。目前，?我們絕大多?數企業都采?用這種__?_結構形式?。這種__?_結構形式?是把企業管?理機構和人?員分為兩類?，一類是直?線領導機構?和人員，按?命令統一原?則對各級_?__行使指?揮權；另一?類是職能機?構和人員，?按專業化原?則，從事_?__的各項?職能管理工?作。直線領?導機構和人?員在自己的?職責范圍內?有一定__?決定權和對?所屬下級?的指揮權，?并對自己部?門的工作負?全部責任。?而職能機構?和人員，則?是直線指揮?人員的參謀?，不能對直?接部門發號?施令，只能?進行業務指?導。直線－?職能制的優?點是：既保?證了企業管?理體系的集?中統一，又?可以在各級?行政負責人?的領導下，?充分發揮各?專業管理機?構的作用。?其缺點是：?職能部門之?間的協作和?配合性較差?，職能部門?的許多工作?要直接向上?層領導報告?請示才能處?理，這一方?面加重了上?層領導的工?作負擔；另?一方面也造?成辦事效率?低。為了克?服這些缺點?，可以設立?各種綜合委?員會，或建?立各種會議?制度，以協?調各方面的?工作，起到?溝通作用，?幫助高層領?導出謀劃策?。事業部制?事業部制最?早是由美國?通用汽__?_司總裁斯?隆于___?年提出的，?故有“斯隆?模型”之稱?，也叫“聯?邦分權化”?，是一種高?度（層）_?__下的分?權管理體制?。它適用于?規模龐大，?品種繁多，?技術復雜的?大型企業，?是國外較大?的聯合公司?所采用的一?種___形?式，近幾年?我國一些大?型企業集團?或公司也引?進了這種_?__結構形?式。事業部?制是分級管?理、分級核?算、自負盈?虧的一種形?式，即一個?公司按地區?或按產品類?別分成若干?個事業部，?從產品的設?計，原料采?購，成本核?算，產品制?造，一直到?產品銷售，?均由事業部?及所屬工廠?負責，實行?單獨核算，?獨立經營，?公司總部只?保留人事決?策，預算控?制和監督大?權，并通過?利潤等指標?對事業部進?行控制。也?有的事業部?只負責指揮?和___生?產，不負責?采購和銷售?，實行生產?和供銷分立?，但這種事?業部正在被?產品事業部?所取代。還?有的事業部?則按區域來?劃分。模擬?分權制這是?一種介于直?線職能制和?事業部制之?間的結構形?式。許多大?型企業，如?連續生產的?鋼鐵、化工?企業由于產?品品種或生?產工藝過程?所限，難以?分解成幾個?獨立的事業?部。又由于?企業的規模?龐大，以致?高層管理者?感到采用其?他___形?態都不容易?管理，這時?就出現了模?擬分權__?_結構形式?。所謂模擬?，就是要模?擬事業部制?的獨立經營?，單獨核算?，而不是真?正的事業部?，實際上是?一個個“生?產單位”。?這些生產單?位有自己的?職能機構，?享有盡可能?大的自主權?，負有“模?擬性”的盈?虧責任，目?的是要調動?他們的生產?經營積極性?，達到改善?企業生產經?營管理的目?的。需要指?出的是，各?生產單位由?于生產上的?連續性，很?難將它們截?然分開，就?以連續生產?的石油化工?為例，甲單?位生產出來?的"產品"?直接就成為?乙生產單位?的原料，這?當中無需停?頓和中轉。?因此，它們?之間的經濟?核算，只能?依據企業內?部的價格，?而不是市場?價格，也就?是說這些生?產單位沒有?自己獨立的?外部市場，?這也是與?事業部的差?別所在。模?擬分權制的?優點除了調?動各生產單?位的積極性?外，就是解?決企業規模?過大不易管?理的問題。?高層管理人?員將部分權?力分給生產?單位，減少?了自己的行?政事務，從?而把精力集?中到戰略問?題上來。其?缺點是，不?易為模擬的?生產單位明?確任務，造?成考核上的?困難；各生?產單位領導?人不易了解?企業的全貌?，在信息溝?通和決策權?力方面也存?在著明顯的?缺陷。矩陣?制在___?結構上，把?既有按職能?劃分的垂直?領導系統，?又有按產品?（項目）劃?分的橫向領?導關系的結?構，稱為矩?陣___結?構。矩陣制?___是為?了改進直線?職能制橫向?聯系差，缺?乏彈性的缺?點而形成的?一種___?形式。它的?特點表現在?圍繞某項專?門任務成立?跨職能部門?的專門機構?上，例如組?成一個專門?的產品（項?目）小組去?從事新產品?開發工作，?在研究、設?計、試驗、?制造各個不?同階段，由?有關部門派?人參加，力?圖做到條塊?結合，以協?調有關部門?的活動，保?證任務的完?成。這種_?__結構形?式是固定的?，人員卻是?變動的，需?要誰，誰就?來，任務完?成后就可以?離開。項目?小組和負責?人也是臨時?___和委?任的。任務?完成后就解?散，有關人?員回原單位?工作。因此?，這種__?_結構非常?適用于橫向?協作和攻關?項目。矩陣?結構的優點?是：機動、?靈活，可隨?項目的開發?與結束進行?___或解?散；由于這?種結構是根?據項目__?_的，任務?清楚，目的?明確，各方?面有專長的?人都是有備?而來。因此?在新的工作?小組里，能?溝通、融合?，能把自己?的工作同整?體工作聯系?在一起，為?攻克難關，?解決問題而?獻計獻策，?由于從各方?面抽調來的?人員有信任?感、榮譽感?，使他們增?加了責任感?，激發了工?作熱情，促?進了項目的?實現；它還?加強了不同?部門之間的?配合和信息?交流，克服?了直線職能?結構中各部?門互相脫節?的現象。矩?陣結構的缺?點是：項目?負責人的責?任大于權力?，因為參加?項目的人員?都來自不同?部門，隸屬?關系仍在原?單位，只是?為"會戰"?而來，所以?項目負責人?對他們管理?困難，沒有?足夠的激勵?手段與懲治?手段，這種?人員上的雙?重管理是矩?陣結構的先?天缺陷；由?于項目組成?人員來自各?個職能部門?，當任務完?成以后，仍?要回原單位?，因而容易?產生臨時觀?念，對工作?有一定影響?。矩陣結構?適用于一些?重大攻關項?目。企業可?用來完成涉?及面廣的、?臨時性的、?復雜的重大?工程項目或?管理改革任?務。特別適?用于以開發?與實驗為主?的單位，例?如科學研究?，尤其是應?用性研究單?位等。扁?平式結構?由彼得圣吉?五項修煉的?基礎上，通?過大量的個?人學___?別是團隊學?習，形成的?一種能夠認?識環境、適?應環境、進?而能夠能動?的作用于環?境的有效_?__。也可?以說是通過?培養彌漫于?整個___?的學習氣氛?，充分發揮?員工的創造?性思維能力?而建立起來?的一種有機?的、高度柔?性的、扁平?的、符合人?性的、能持?續發展的_?__。學習?型___為?扁平化的圓?錐型___?結構，金字?塔式的棱角?和等級沒有?了，管理者?與被管理者?的界限變得?不再清晰，?權力分層和?等級差別的?弱化，使個?人或部門在?一定程度上?有了相對自?由的空間，?能有效地解?決企業內部?溝通的問題?，因而學習?型___使?企業面對市?場的變化，?不再是機械?的和僵化的?，而是“動?”了起來。?不過，隨著?全球經濟一?體化和社會?分工的趨勢?化，扁平化?___也會?遇到越來越?多的問題，?在不斷的分?析問題、解?決問題的過?程當中，學?習型___?“學習”的?本質對人的?要求將越來?越高。智?慧型結構?也稱為c管?理模式。《?c管理模式?》的理論價?值：許多初?讀《c管理?模式》的專?家和學者則?認為，c管?理模式立足?道、儒、法?的中國傳統?文化，將西?方現代企業?管理學與中?國國學及中?醫智慧融于?一體，其理?論結合人的?身體機能，?提出了“天?人合一”、?“道法自然?”的經營理?念和管理哲?學。《c管?理模式》的?政治價值：?___年以?來，全球金?融風暴持續?蔓延，一大?批歐美企業?紛紛陷入破?產倒閉的危?機，與此同?時，國內企?業也愈加感?受到全球性?經濟蕭條帶?來的股股寒?意。在此輪?國際經濟危?機中，一些?我們曾經耳?熟能詳、_?__的全球?知名企業，?在一夜之間?如巨人般轟?然倒下，在?劇烈的震撼?中，國內眾?多專家、學?者和企業界?紛紛對西方?現代企業管?理模式進行?了深刻的反?思。c管理?模式研究的?課題，將引?發對資本主?義完全的自?由市場經濟?的反思，對?現行企業管?理模式的反?思，并將重?新聚焦世界?對中國特色?___市場?經濟模式的?更多思考，?這正是c模?式模式的價?值所在。?___結構?圖是___?架構的直觀?反映，是最?常見的表現?雇員、職稱?和群體關系?的一種圖表?，它形象地?反映了__?_內各機構?、崗位上下?左右相互之?間的關系。?___架構?圖是從上至?下、可自動?增加垂直方?向層次的_?__單元、?圖標列表形?式展現的架?構圖，以圖?形形式直觀?的表現了_?__單元之?間的相互關?聯，并可通?過___架?構圖直接查?看___單?元的詳細信?息，還可以?查看與__?_架構關聯?的職位、人?員信息。?作用1、?可以顯示其?職能的劃分?。2、可?以知道其權?責是否適當?。3、可?以看出該人?員的工作負?荷是否過重?。4、可?以看出是否?有無關人員?承擔幾種較?松散，無關?系的工作。?5、可以?看出是否有?讓有才干的?人沒有發揮?出來的情形?。6、可?以看出有沒?有讓不勝任?此項工作的?人擔任的重?要職位。?細分與整合?___架?構圖并不是?一個固定的?格式，關鍵?是要考慮是?否符合公司?發展戰略的?需要，__?_架構的功?能是為了實?現戰略效果?而將相關工?作進行劃分?，因此要根?據企業具體?情況制定具?體的個性_?__架構圖?。[___?]企業要根?據具體情況?（如部門的?劃分、部門?人員職能的?劃分）制定?具體的、整?體的、個性?的___架?構圖，各個?部門也要制?定部門的、?具體的、細?分的___?架構圖。例?如，營銷中?心。如果一?家企業的營?銷中心包括?：市場部、?企劃部、銷?售部、單證?部，那么本?企業的營銷?中心的__?_架構圖可?以制定為：?首先要衡?量公司的_?__架構現?在是什么狀?況，你可以?看一下你們?公司各部門?在哪一個位?置。我們缺?乏什么職能?，這是我們?考慮宏觀_?__架構的?出發點，這?個___架?構來源企業?的戰略，宏?觀流程和_?__架構。?很多企業在?變革時，人?力資源需要?參與。任何?一個___?架構要反映?匯報關系，?要反映每個?框是一個職?位，而不是?部門。一是?要明確反映?出崗位和崗?位間的關系?，二是要反?映出崗位和?崗位是如何?組合的，是?如何組成團?隊的；三是?要這個圖上?看出大概的?層級的關系?，分為幾個?層面。有非?常多的人輕?視這樣的_?__架構。?·功能型_?__架構最?普遍的是職?能型或者說?是功能型_?__架構，?在___架?構或者團隊?建設最容易?接收。這樣?的架構里，?成功者是需?要專長的人?，對自己的?工作了解深?入，讓做什?么就做得非?常好。其實?這就是崗位?設計的意