企業戰略管理南昌大學經濟與管理學院尹繼東1/13/20231編輯ppt第一章企業戰略管理概述

1/13/20232編輯ppt一、傳統管理轉變為戰略管理1/13/20233編輯ppt二、戰略的概念用兵之道，以計為首；計先定于內，而后兵出境孫子.形篇兵法：一日度、二日量、三日數、四日稱、五日勝地生度、度生量、量生數、數生稱、稱生勝

1/13/20234編輯ppt三個典型戰略實例1，定三分隆中決策《三國演義》第三十八回“定三分隆中決策，戰長江孫氏報仇”諸葛亮先分析三方實力，然后提出了謀略：曹，勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今曹已擁兵百萬，挾天子以令諸侯，此誠不可與之爭鋒。孫，據有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。劉，將軍乃漢室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理；待天一有變，則命一上將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍乎？誠如是，則大業可成，漢室可興矣。1/13/20235編輯ppt將軍欲成霸業，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業，以成鼎足之勢，然后圖中原也。1/13/20236編輯ppt2，毛澤東“論持久戰”批判了“亡國論”、“速勝論”，提出了“持久戰”戰略。根據中日相互矛盾的四個基本點：敵強我弱；敵退步，我進步；敵小國，我大國；敵寡助，我多助。抗戰可分三個階段：第一階段是敵進攻，我防御時期，即戰略退卻階段；第二階段是敵防守、我反攻時期，即戰略相持階段；第三階段是我反攻，敵退卻時期，即戰略反攻階段。1/13/20237編輯ppt鄧小平：三步走戰略1981-1990國民生產總值翻一番，實現溫飽1991-20世紀末再翻一番，達到小康到21世紀中葉再翻兩番，達到中等發達國家水平1/13/20238編輯ppt三企業戰略概念：為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃日本企業戰略：松下集優戰略索尼馴馬戰略本田反求戰略豐田反思戰略三井大網戰略

1/13/20239編輯ppt企業戰略五個組成部分：1對外部環境和內部條件分析2戰略目標3經營方向4重大經營方針與策略5實施步驟1/13/202310編輯ppt1，外部環境與內部條件分析（圖）BC1/13/202311編輯ppt八佰伴案例1八佰伴是第一間大規模在香港和中國大陸投資的百貨公司，八十年代曾經在香港和中國掀起一片日資百貨熱潮，但卻在１９９７年以倒閉終結1/13/202312編輯ppt八佰伴案例21984年首間香港八百伴在沙田開幕。1988年八百伴香港上市，經營八間分店。1990－91年和田一夫收購八佰伴飲食、八佰伴食品、妙麗、圣安娜及歡樂天地，建立八佰伴的上市帝國。1993年八佰伴國際上市，所有收購項目收歸該公司旗下，市值高達二十六億五千萬元。1995年八佰伴系公司業績開始全面倒退。1996年八佰伴國際提出以每股０．３８１元1/13/202313編輯ppt2，戰略目標目標選擇：避免“霍布森選擇”，避免“布里丹選擇”。關鍵是價值取向和標準排序。決策要注重結果導向：愚公移山不如移人；過程沒有結果重要，效率沒有效益重要，成本沒有升值重要，目標沒有目的重要確定性時限性整體性可行性1/13/202314編輯ppt3經營方向企業在一定時期內投放產品或服務的領域回答：現在經營什么？將要經營什么？應該經營什么？1/13/202315編輯ppt4重大經營方針與策略經營方針：戰略指導思想策略：戰略目標實現過程中的某些準則、步驟、重大措施的總和。1/13/202316編輯ppt策略完整的戰略決策思路目的目標途徑

對策火燒赤壁：周瑜三個方案：苦肉計；龐統獻連環計；反奸計（蔣干盜書引誘曹殺蔡瑁、張允）。但周瑜忘了沒有東風、南風怎么辦。缺乏對策1/13/202317編輯ppt策略的特點策略：戰略：針對性原則性多變性穩定性暫時性持久性局部性整體性1/13/202318編輯ppt5，實施步驟如何？1）明確操作的階段、步驟、標識2）選擇實施的切入點3）建立信息反饋系統4）明確檢查評估的標準和方式方法5）建立獎懲制度6）提高執行力1/13/202319編輯ppt四企業戰略的特征1全局性2長期性3層次性4競爭性5風險性6實用性7相對穩定性1/13/202320編輯ppt五、戰略的本質與意義一戰略的本質爭取全局的主動性二戰略的意義日本的汽車工業成功在于戰略克萊斯勒公司失敗在于戰略AT&T公司羅伯特.艾倫的戰略決策

1/13/202321編輯ppt六、企業戰略的類型與結構1/13/202322編輯ppt（一）企業戰略的分類1（1）按戰略的目的性：成長戰略競爭戰略低成本戰略產品差異化戰略集中戰略（2）按戰略的領域：產品戰略市場戰略投資戰略1/13/202323編輯ppt（一）企業戰略的分類2（3）按戰略對市場環境變化的適應性程度：進攻戰略防守戰略撤退戰略1/13/202324編輯ppt進攻者Attacker防御者Defender42135進攻戰略AttackStrategies1/13/202325編輯ppt進攻戰略（Attackstrategy）正面進攻（Frontalattack）側翼進攻（Flankingattack）包圍進攻（Encirclementattack）繞道進攻（Bypassattack）游擊進攻（Guerrillaattack）1/13/202326編輯ppt防御戰略HoldStrategies陣地防御（Fortification）側翼防御（Flankingdefense）先發制人的防御（Pre-emptivedefense）反擊式防御（Counter-offensive）運動防御（Mobiledefense）收縮防御（Contractiondefense）1/13/202327編輯ppt（一）企業戰略的分類3（4）按戰略的層次：公司戰略事業單位戰略職能部門戰略執行層戰略1/13/202328編輯ppt公司戰略側重點在以下五個方面（1）企業使命的確定，要從企業的位置優勢出發；（2）企業階段性戰略的側重點，比如說企業當前階段對發展資源、位置和競爭優勢的側重點（3）確定職能戰略；（4）戰略經營單位的劃分及戰略事業的拓寬和收縮；（5）最主要的、關鍵的戰略經營單位的戰略目標。1/13/202329編輯ppt事業單位戰略側重點（1）如何貫徹企業使命；（2）事業發展的機會與威脅分析；（3）事業發展的內在條件分析；（4）事業發展的總體目標與職能目標；（5）確定事業戰略的戰略重點、戰略階段和主要戰略措施。1/13/202330編輯ppt職能部門戰略

又可稱為實施事業戰略的戰略。它是為完成事業戰略的戰略目標而制訂的各職能部門的戰略，這往往由戰略經營單位下的一些職能部門來負責1/13/202331編輯ppt執行層戰略這是指實施職能戰略（次戰略）的短期行為，具體執行步驟的制定，這往往由職能部門及其下屬管理人員負責。1/13/202332編輯ppt（二）企業戰略結構上位戰略（目的）下位戰略（手段）1/13/202333編輯ppt圖1/13/202334編輯ppt七、戰略管理的構架1/13/202335編輯ppt（一）戰略管理概念戰略管理的任務：通過戰略規劃的實施和日常管理，在保持外部環境、內部經營機制、經營目標動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。戰略管理的實質：企業制定戰略目標，并想方設法達到所定目標的過程。戰略管理：就是通過戰略的制定與執行，連續地為企業在變化的環境里選擇正確的成長方向做出決策，并借助戰略計劃動員企業內部力量實現這些決策的動態過程。1/13/202336編輯ppt圖1/13/202337編輯ppt圖1/13/202338編輯ppt戰略管理過程定義企業性質確定戰略使命設立戰略目標和績效目標制定達成目標的戰略實施執行戰略計劃評價經營績效重新制定戰略計劃（不斷的返饋過程）1/13/202339編輯ppt（二）戰略管理的作用1為企業明確了總的奮斗目標和努力方向2為企業的經營行為和項目決策提供了準繩3為企業員工提供了共識的基礎4為企業日常生產經營活動提供了指南1/13/202340編輯ppt（三）戰略管理的發展趨勢1非理性化傾向2戰略轉變的趨勢3軍事戰略色彩4戰略與文化結合1/13/202341編輯ppt1/13/202342編輯ppt1/13/202343編輯ppt第二章戰略制定過程1/13/202344編輯ppt一、滿意戰略的標準1戰略目標清晰明確2戰略精神是保持主動性3戰略資源的運用體現集中性和靈活性4戰略整體的協調性5競爭戰略的意外性6戰略實施的安全性副作用防范分析防范措施1/13/202345編輯ppt1/13/202346編輯ppt二、戰略制定的基本模型1/13/202347編輯ppt1．明茨伯格模型1/13/202348編輯ppt2．制定戰略決策的理性模型1/13/202349編輯ppt3．制定戰略的實證性模型1/13/202350編輯ppt三、戰略經營單位的確定1，一個理想的戰略經營單位應該具備下列特征：

（1）是一項業務或幾項相關業務的集合。

（2）有一個明確的事業定義。

（3）有自己的競爭對手。

（4）有專門負責的經理。

（5）由一個或更多的計劃單位和職能單位組成。

（6）能夠從戰略計劃中獲得利益。

（7）能夠獨立于其他戰略經營單位，自主制訂計劃1/13/202351編輯ppt2，戰略管理職責的劃分企業四個層次的戰略，不同的企業可根據本企業的實際情況對這四個層次進行分級制訂和管理。1）、企業總體戰略企業最高層次的戰略。這一層次的戰略，無論企業的大小，戰略經營單位的多寡，都必須由企業的最高管理層或最高領導者親自負責，并把它作為企業的首要任務來抓。1/13/202352編輯ppt2）、事業戰略各企業的情況不同，該戰略的制定會由不同的管理部門負責，但有一點是共同的，即事業戰略必須由戰略經營單位的主要負責人來抓。在大企業中，戰略經營單位如由一個事業部組成，就由該事業部經理來負責，如該戰略經營單位由幾個事業部組成，就必須由負責這幾個事業部的公司副總經理連同這幾個事業部經理負責。1/13/202353編輯ppt如果某事業是該企業的最大最關鍵事業，就要由企業的總經理或第一副總經理來負責。如上汽集團可能把上海大眾和上海通用作為自身的核心企業，由公司領導親自來負責戰略的制訂（這里暫不考慮外方的影響），而一般的零部件企業則可能有其自己的領導層自行制訂戰略1/13/202354編輯ppt3、職能戰略又可稱為實施事業戰略的戰略。它是為完成事業戰略的戰略目標而制訂的各職能部門的戰略，這往往由戰略經營單位下的一些職能部門來負責。1/13/202355編輯ppt執行層戰略（戰術）這是指實施職能戰略的短期行為，具體執行步驟的制定，這往往由職能部門及其下屬管理人員負責。

1/13/202356編輯ppt四、戰略制定的具體方式1、最高管理層授意，自上而下逐級制定一般是由企業高層管理者討論并授意秘書或有關專業人員草擬整個企業的戰略。而后，再逐級根據自己的實際情況以及上級的要求發展這一戰略。這一方式的最大優點是最高管理層重視戰略，有時間可以集中精力去思考戰略方向，也便于集中領導。不足之處是，如果高層領導沒有深思熟慮，或不了解下情，對下層就不能提出詳盡的指導。1/13/202357編輯ppt由設在企業的、具有一定業務權威的、被賦予平衡各業務部門權力的“企業戰略制定部門”負責制訂，或者由企業的規劃部門負責制訂。它的好處是有專門業務班子，熟悉本企業情況，了解最高領導層的意圖。但也因此而易受最高領導層思路的束縛。另外，如果最高領導層的掛帥是虛設的，那么戰略的制定就不能得到足夠的重視。2、最高管理層掛帥，建立制訂戰略方案的專業部門

1/13/202358編輯ppt3，以戰略經營單位為核心制定戰略最高管理者對各戰略經營單位先不給予任何指導，而要求各戰略經營單位提交戰略計劃。高層領導只加以檢查與平衡，然后給予確認。這種方法的優點，是各戰略經營單位受到的束縛較少，可根據所在事業領域的特點制定出切合實際，有利于競爭的戰略計劃。不少大企業實踐證明這是一種較好的制定戰略的方式，但這一方法的正確實施，必須建筑在戰略經營單位的負責人有較高的戰略管理水平和整體觀念上。1/13/202359編輯ppt4、委托外部咨詢公司制定被委托的單位應是能負法律責任的、能嚴守企業機密的、具有權威的企業外部咨詢單位或規劃部門，受委托單位向企業領導人提供一個以上的可供擇優的戰略方案。這種單位信息量大，經驗比較豐富，視野比較寬廣，束縛和包袱比較少，看法比較客觀。但它們對企業興衰榮辱可能缺乏切膚之感，也可能不能很深入地了解公司的真實情況。1/13/202360編輯ppt5、企業與咨詢公司合作進行這種做法可以彌補上一種辦法的不足。好處是可以取長補短。能否組織好，配合好，則決定著這一方法的成敗。雙方的配合和了解往往需要一個較長的過程。為了解決配合問題國外有些大企業在企業內部辦起研究單位，進行本企業的戰略研究和咨詢。1/13/202361編輯ppt第三章企業戰略環境分析1/13/202362編輯ppt一、環境的不確定性1環境與企業的關系2環境類型靜態—動態環境因素的變化程度簡單—復雜環境因素多少掌握核心技術保持額外的資源保持運作的彈性1/13/202363編輯ppt圖1/13/202364編輯ppt圖1/13/202365編輯ppt二、企業宏觀環境1/13/202366編輯ppt1/13/202367編輯ppt政治法律環境經濟環境科技環境社會文化環境1/13/202368編輯ppt三、企業微觀環境1/13/202369編輯ppt產業環境分析（一）、產業壽命周期分析產業壽命周期分析框架產業壽命周期分析方法1/13/202370編輯ppt1/13/202371編輯ppt產業壽命周期分析方法定性分析定量分析用產品銷售增長率的數據制定定量標準，劃分不同的生命階段。即用ΔY（銷售量增量）/ΔX（時間增量）來判斷。當ΔY/ΔX的比值大于10％時，屬于產業成長期。當ΔY/ΔX的比值在1％－10％之間，屬于產業成熟期。當ΔY/ΔX的比值小于0.1％，或出現負值時，產業進入衰退期。1/13/202372編輯ppt1/13/202373編輯ppt1潛在競爭者進入障礙：（1）現有企業的反應（2）規模經濟障礙（3）產品差別化障礙（4）資本需求障礙（5）轉換成本障礙（6）分銷渠道障礙（7）成本優勢障礙（8）政府政策障礙

1/13/202374編輯ppt2行業內競爭者勢均力敵的競爭者工業增長緩慢企業固定成本高或庫存成本高產品和勞務缺乏差異性企業競爭中的目標和戰略不同退出障礙1/13/202375編輯ppt行業獲利潛力1/13/202376編輯ppt3替代品競爭替代品的價格越吸引人，它對被替代行業利潤的限制就越牢。在產量上也將實現自動均衡替代品的壓力主要取決于以下因素：替代品的盈利能力生產替代品的企業所采取的經營戰略用戶轉變費用1/13/202377編輯ppt4購買者競爭1）購買力集中度

2）購買費用所占比重

3)標準產品，或無差別產品4）購買者的轉換成本

5）購買者盈利低水平6）購買者采取后向聯合

7）對購買者產品或勞務質量的影響程度8）購買者掌握了充分的信息。1/13/202378編輯ppt5．供應者

1）供應集團的集中度高2）生產企業所需資源是短缺資源，或沒有代用資源可供選擇時

3）購買者所處的行業對供應商的不重要4）供應者所提供的資源是生產企業的關鍵投入5）企業所需供應的產品差別化很大，或更換供應商成本很高

6）供應商結成前向聯合

1/13/202379編輯ppt（三）、運營環境分析主要競爭者分析主要競爭者目標分析主要競爭者假設分析主要競爭者目前戰略分析主要競爭者潛在能力分析1/13/202380編輯ppt1/13/202381編輯ppt市場細分分析決定細分基礎選擇細分標準和對應的判別權數進行細分排隊歸并細分市場要求選擇細分市場和差別化1/13/202382編輯ppt1/13/202383編輯ppt案例下表是某方便食品制造商對其產品進行的細分市場吸引力分析，該企業以分銷渠道作為對市場進行細分的基礎，將各分銷渠道是否符合本企業的能力、獲利潛力、分銷渠道的競爭情況、市場成熟程度和市場規模，以及在各分銷渠道上產品的創新機會等因素作為對細分市場進行選擇的參考標準。從表中可以看出該企業存在三個需要特別注意的細分市場表現：一是從各項選擇參考標準來看，批發店渠道應該得到發展，而企業所占的市場份額較低；二是雜貨店渠道可以逐步退出，而目前企業在該渠道上所占的市場份額又過高；三是快餐店渠道僅有一個客戶，風險較大。1/13/202384編輯ppt1/13/202385編輯ppt主要預測方法政治預測方法經濟預測方法社會預測方法技術預測方法1/13/202386編輯ppt政治預測方法指對未來政府立法及其它因素的影響進行評估，并解釋這些因素對企業-政府關系產生的效果。適合采用一些定性的預測方法，主要包括：德爾菲法（Delphitechnique）頭腦風暴法前景分析專家意見法1/13/202387編輯ppt經濟預測方法時間序列預測。時間序列是將某種經濟統計指標的數值，按時間先后順序排列所形成的序列。該方法是通過編制和分析時間序列，根據時間序列所反映的發展過程、方向和趨勢，加以外推或延伸來預測下一階段可能達到的水平。

回歸分析預測。在定性研究的基礎上，確定出影響預測對象的主要因素，根據這些變量的觀測值建立回歸方程，并由自變量的變化來推測因變量的變化。計量經濟模型。該方法是用一套數學方程來描述經濟活動各部門之間的相互關系，計量經濟預測一般是由一些專門機構作出。產業情景分析。分析特定產業中未來社會力量對關鍵群體可能施加的影響。分析過程為：首先，檢查可能發生的全球性社會變量的變化；其次，找出產業環境中每一種力量的不確定性；再次，制定一些對未來趨勢的合理假設；然后將對單個趨勢的假設合并，形成內部一致的情景；接下來分析在每一情景下將較普遍存在的產業形式；決定每一情景下競爭優勢的來源；預計每一情景下競爭對手的行為；最后，選出最可能發生的情景和對公司有最大影響的情景。將這些情景用來制定戰略。1/13/202388編輯ppt社會預測方法社會預測試圖解釋社會的屬性，并確定變化著的社會價值觀和態度對企業的影響。社會體系極為復雜，可采用的一些定性預測方法同樣適用于社會預測；一些定量的預測方法也可用于社會預測。1/13/202389編輯ppt技術預測方法

包括對科學和研究新進展的評估，預期可能會出現的來自于某一個特定企業的研究與開發的產出，以及預期的可能來源于企業競爭者的研究與開發的產出。定性預測和定量預測方法都能使用于技術預測。1/13/202390編輯ppt四、企業內部條件分析（一）、內部營運因素：采購功能；營銷功能；人力資源功能；生產作業功能；財務與會計功能；研發和信息技術功能（二）組織結構因素（三）組織文化因素（四）優勢與隱憂1/13/202391編輯ppt（一）、內部營運因素1/13/202392編輯ppt采購功能企業是否能獲得材料及各類零部件；零部件是自制還是外購；采購質量保證系統是否有效；除了目前的采購來源外，是否還能發現其他的來源，這些來源的有效性；本企業在采購談判上的能力；企業是否對供應商有股權控制或是其他的控制手段；企業是否制定防止供應過程出現意外中斷的計劃。1/13/202393編輯ppt營銷功能企業的分銷手段和分銷渠道；企業市場情報和信息系統的完備程度；企業是如何進行市場細分的，市場細分的效果，各細分市場之間的平衡程度；本企業產品在售后服務、質量、差別化、包裝、價格、標準化、索賠等方面的優勢和劣勢；企業的新產品開發率，在新產品開發上企業與主要競爭對手的差別；廣告及其他促銷活動的效果；企業對用戶特殊要求的處理效果；企業銷售隊伍的力量，包括是否擁有足夠的銷售專家，銷售組織結構是否恰當，銷售隊伍的地區分布情況，以及銷售預算等；企業是否最大限度地利用了品牌和商譽的作用。1/13/202394編輯ppt人力資源功能企業決策結構的有效程度；企業人員結構；培訓系統的作用；對管理梯隊的建設效果；人員流動性、人員滿意程度、管理方與職工間的關系；人事政策的有效性，包括報酬制度、工作條件、招聘制度、退休制度、職工在企業內的流動情況、冗員和待下崗情況等；在具體勞動方面存在的問題；勞動生產率，提高勞動生產率的可能性。1/13/202395編輯ppt生產作業功能企業的地域分布和現有設備的滿意程度；對企業現有生產能力的滿意程度，企業擴大生產能力的余地，目前的廠齡及設備的陳舊程度；企業生產能力在各生產點上的協調平衡程度；企業采取的生產方式，生產現場的布局效果，生產組織效率；生產現場職工的技術水平與生產要求的一致性，職工技術協調的程度；生產質量保證體系的運作效果；目前的存貨水平和理想存貨水平之間的差距；企業制造成本的構成和競爭力。1/13/202396編輯ppt財務功能企業的財務業績；企業的財務結構；企業管理財務資源的效果；企業在公眾中享有的財務信譽；企業為了取得財務上的發展而采取的方法及效果；企業采取的評價業務活動和投資計劃的方法是否有效；財務報告程序是否正常、有效。1/13/202397編輯ppt信息技術功能企業目前在哪些管理層次和哪些地點采用了信息技術，對信息技術的能力是否滿意；企業是用哪些方法來獲得信息技術手段的；企業是否制定了整體的信息戰略；企業內實際存在的或潛在的信息技術問題；是否制定了信息安全制度和政策；企業信息設施的年齡和陳舊程度；信息技術手段與信息技術結構的效用，信息人員的技術水平和平衡程度；信息技術質量保證系統的適用性；信息技術能力擴大的可能性；對信息技術成本的滿意程度。1/13/202398編輯ppt1/13/202399編輯ppt1/13/2023100編輯ppt資源平衡性分析資源平衡性分析主要包括以下三個方面：業務平衡分析。對企業內部各項業務的所處階段進行分析，從而確定資源在各項業務之間的分配是否合理。分析的方法是業務組合分析法。現金平衡分析。分析企業是否擁有必要的現金儲備或擁有應付近期現金需要的來源。企業高級管理人員的平衡分析。企業高級管理人員中是否包括了企業經營中所需要的各項職能，他們是否能采取與企業戰略和企業文化一致的管理方法，另外，還要求高級管理人員的構成能適應企業戰略的變化。關于資源平衡分析存在著兩種觀點：為了保持資源的穩定平衡，需要在企業內設立適當的資源余量。設置資源余量只會使企業助長容忍差錯和低效率的管理。日本企業采取準時生產制就是基于這一觀點。1/13/2023101編輯ppt（二）組織結構因素1，戰略與組織結構的關系1）管理者的戰略選擇規范著組織結構形式2）只有使結構與目標相匹配企業目標才能成功實現3）組織結構抑制著戰略，與戰略不相適應的組織結構將會成為限制、阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量4）一個企業如果在結構上沒有重大改變，那么也就很難在戰略上發生實質性的改變。1/13/2023102編輯ppt問題：戰略與組織結構的這種關系說明什么？1/13/2023103編輯ppt總之，戰略決定著組織類型的變化。這種關系說明，企業不能從現有組織結構角度考慮戰略，而是根據外部環境要求去制定戰略，然后依據戰略來調整原有的組織結構。1/13/2023104編輯ppt2，企業組織結構適應的戰略條件1）職能型：不確定性低的穩定的戰略環境各職能部門的技術是例行公事的獨立性低的技術中小企業規模重視內部效率、質量、技術事業化的企業目標總之是適合于靠縱向就可以實現控制和協調，特別是那種基本屬于一個行業類型的企業。1/13/2023105編輯ppt事業單位結構變化比較大而不確定性為中等或很高的環境各職能部門的技術是非例行公事的獨立性程度較高的技術大型企業規模重視對外的作用、適應性和顧客滿意的目標1/13/2023106編輯ppt矩陣結構不確定性高的企業環境各部門的技術是獨立性較強的技術有幾種產品類型的中等企業規模以產品創新和技術專業化為企業目標1/13/2023107編輯ppt混合型顧客需求在變化中的、不確定性為中等或高等程度的環境各單位技術是例行公事或非例行公事的，有些單位的技術有獨立性大型企業規模重視外部效應，靈活性，內部組織效率的企業目標1/13/2023108編輯ppt企業發展階段與結構1/13/2023109編輯ppt（三）組織文化因素企業文化以其特性決定，始終以一種不可抗逆性影響著企業。特別是企業進行改革時，若這種改革與企業文化不相一致，文化就會阻礙改革，這種情況稱為“文化抗性”（Resistanceofculture）1/13/2023110編輯ppt1，企業文化與戰略的關系1）文化為戰略提供成功的動力。企業有很強的文化特色時，會通過成員共同價值觀念表現出企業的特殊性，這有利于企業形成別具一格的戰略。為企業成功奠定基礎，提供原始動力2）文化是戰略實施的關鍵、激發人的熱情、統一成員意志的手段3）文化與戰略的適應與協調。一方面企業發展，新成員會帶來新文化，另一方面，一個新戰略也要求原有文化配合協調。原有文化的滯后性很難對新戰略作出反應，因此，文化可能是戰略實施的動力也可能是阻力。新舊文化要相適應相協調1/13/2023111編輯ppt企業文化的十種特質雇員的認同memberidentity：雇員投入工作，認同企業目標對團隊的強調groupemphasis：企業的工作是強調團隊還是個人對人的重視peoplefocus：企業決策是考慮對員工影響的程度單位的協調unitintegration：企業鼓勵各單位相互合作協調的程度正規化的控制control：企業用正規的方法來控制員工行為的程度1/13/2023112編輯ppt容忍風險risktolerance：企業鼓勵和支持員工進取、創新與冒險的程度獎賞的準則rewardcriteria：企業是根據個人績效，還是非績效，衡功行賞容忍沖突conflicttolerance：企業容忍員工公開沖突和批評的程度對結果的重視means-endsorientation：企業重視結果而非過程的程度對開放系統的重視open-systemfocus：企業對外部環境變動的敏感程度這十種特質所表現的輕重主輔，便構成非常不同的企業1/13/2023113編輯ppt2,戰略與企業文化的管理1/13/2023114編輯ppt1，變化大與目前文化潛在一致，多是以往效益好的企業，可根據自己的實力尋求重大發展機會，實施新戰略沒有多大的困難2，變化小與文化一致，A利用有利條件，鞏固加強企業文化；B利用文化相對穩定的時機根據文化的需要解決生產經營中的問題3，變化少但與文化不一致，可根據需要在不影響總體文化一致的前提下，對某種經營業務實行不同的文化管理4，變化大，與文化不一致，這時企業處于兩難。要審視新戰略是否必要，如必要，就需要改變文化；要有決心構建新文化，如提拔，改變獎勵結構。明確新文化所需要的行為，保證戰略實施1/13/2023115編輯ppt1/13/2023116編輯ppt第四章綜合分析方法1/13/2023117編輯ppt

一、ETOP\SAP分析二、業務組合分析三、PIMS及其基本結論四、SWOT分析五、戰略地位和行動評估矩陣（SPACE）1/13/2023118編輯ppt外部環境分析方法(ETOP)一、ETOP、SAP1/13/2023119編輯ppt外部環境分析方法(SAP)1/13/2023120編輯ppt外部環境分析方法(總結表)1/13/2023121編輯ppt二、業務組合分析1、發展—份額矩陣市場發展率指標(市場增長率)相對市場份額指標(相對市場占有率)發展—份額矩陣的制作指標1/13/2023122編輯ppt1/13/2023123編輯ppt保持正常的業務分布通過資源分配實現現金在業務間的正常流動過程將業務管理的重心放在對明星業務的管理上避免出現某一區域的業務真空情況掌握適當的組合移動速度

業務組合的基本原則1/13/2023124編輯ppt發展—份額分析法的缺陷由于對市場的定義相當困難，因此準確決定各項業務的市場占有率和市場發展率決非易事．根據高、低兩種情況劃分市場發展速度和企業在市場上的地位，進而確定企業各項業務類別的做法過于簡化了實際情況．發展—份額矩陣最大的問題是對獲利量與市場份額成正比關系的假設．1/13/2023125編輯ppt1/13/2023126編輯ppt2、業務地位—產業吸引力矩陣“通用矩陣”的制作反映產業吸引力的要素反映企業業務競爭優勢的要素1/13/2023127編輯ppt1/13/2023128編輯ppt反映產業吸引力的要素產業增長率市場價格市場規模獲利能力市場結構競爭結構技術及社會政治因素等1/13/2023129編輯ppt反映企業業務競爭地位的要素相對市場份額市場增長率買方增長率產品差別化生產技術生產能力管理水平等1/13/2023130編輯ppt評價產業吸引力的步驟根據每個因素的相對重要性程度，確定權數根據產業狀況定出產業吸引力因素的級數權數乘以級數，得到每個因素的加權數，并將各因素的加權數匯總，即為整個產業吸引力的加權值。（評價企業業務競爭地位的原理相同）1/13/2023131編輯ppt戰略選擇的可能處于左上方三格的業務,適于采取增長與發展戰略,企業可優先分配資源處于右下方三格的業務,一般采取停止、轉移、撤退戰略處于對角線三格的業務，應采取維持、或有選擇發展的戰略，保護原有的發展規模，同時調整發展方向。1/13/2023132編輯ppt3、產品—市場演變矩陣[美]C.W.HOFER產品—市場演變矩陣的制作縱座標：各項業務所處的產品—市場壽命周期階段橫座標：業務的大致競爭地位圓圈面積—與產業或產品－細分市場規模成正比圓圈內扇形陰影部分—企業某項業務的市場占有率1/13/2023133編輯ppt1/13/2023134編輯ppt三種業務組合分析方法的比較發展—份額矩陣所需分析性資料較少，分析過程較為簡單，因而比較適合于剛開始進行戰略管理，業務類型較少，各業務之間業績差別不大的企業采用業務地位—產業吸引力矩陣的分析更為全面，要求能對企業所在的產業環境和企業內部能力進行綜合評判，因而比較適合于業務種類多且業績表現差別較大，能掌握較全面情況。產品—市場生命周期分析的方法理論性較強，確切判斷某一特定產業或產品（市場）所處的生命階段并不是一件容易的事，因此，該分析方法雖然能夠幫助企業從更深層次上了解自己的運營環境，但要據此得出可行的戰略還是不夠的。該方法最重要的貢獻是提醒企業主管在進行戰略管理時要依據一定的自然規律1/13/2023135編輯ppt四、SWOT分析StrengthsWeaknessOpportunitiesThreats1/13/2023136編輯ppt1/13/2023137編輯ppt1.SWOT分析的輸入信息外部環境要素分析識別和分析環境發展的一種有效方法—環境要素優序矩陣制作步驟：找出各層環境中出現的趨勢。這些就是戰略性環境事件，是一些重要的環境趨勢，一旦這些趨勢出現，將影響到不遠未來的產業或社會從高到低估計這些事件實際發生的概率確定每一事件對公司的影響程度1/13/2023138編輯ppt分析確定企業利用或應對高度優先要素的能力為了使分析能更為集中，需要逐步減少分析要素，減少到機會、威脅各5-10項。這些要素是對企業未來成功最重要的關鍵環境要素根據每一關鍵環境要素對未來成功的重要性，為每一要素規定權數根據企業利用或應對每一要素的表現，確定每一要素的分值將每一外部環境要素的權數乘以各自的分值，得到該要素的加權分值。匯總所有要素的加權分值，就得到企業外部環境要素總分值1/13/2023139編輯ppt1/13/2023140編輯ppt內部能力要素分析由戰略分析小組列出企業內部重要的競爭要素，將它們分為優勢和劣勢兩類為了使分析能更為集中，需要逐步減少分析要素，減少到優勢、劣勢各5-10項根據每一關鍵競爭要素對企業未來競爭成功的重要性規定權數根據企業在每一要素上的表現，確定每一要素的分值將每一關鍵競爭要素的權數乘以各自分值，得在該要素上的加權分數1/13/2023141編輯ppt1/13/2023142編輯ppt1/13/2023143編輯ppt1/13/2023144編輯ppt五、戰略地位和行動評估矩陣（SPACE）1.矩陣的構成兩個內部因素：財務實力（FS）競爭優勢（CA）兩個外部因素：環境穩定性(ES)產業優勢（IS）1/13/2023145編輯ppt財務實力（FS）要素類投資收益杠桿比率償債能力現金流量資本需要量與可供性退出市場的難易程度經營風險1/13/2023146編輯ppt競爭優勢（CA）要素類市場份額產品質量產品生命周期產品更換周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術知識對供應商和經銷商的控制1/13/2023147編輯ppt環境穩定性（ES）要素類技術變化通貨膨脹率需求變化競爭產品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性1/13/2023148編輯ppt產業優勢(IS)要素類增長潛力盈利潛力財務穩定性專有技術知識資源利用率資本密集性進入市場的便利性生產效率和生產能力利用率1/13/2023149編輯ppt矩陣分析步驟選擇構成財務實力（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES)和產業優勢（IS）的一組變量對構成FS和IS軸的各變量給予從+l（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA軸的各變量給予從-l（最好）到-6（最差）的評分值將各數軸所有變量的評分相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數將FS、CA、IS和ES各自的平均值標在各自數軸上將x軸上的兩個分數相加，結果標在x軸上；將y軸上的兩個分數相加結果標在y軸上。標出x、y數值的交點自SPACE矩陣原點至x、y數值的交叉點畫一條向量。這一向量表明了企業可采取的戰略類型：進取型、競爭型、防御型或保守型1/13/2023150編輯ppt1/13/2023151編輯pptSPACE戰略類型進攻型戰略這種戰略適用于吸引力強、環境不確定性極小的產業。公司享有一定的競爭優勢，并可利用財務實力加以保護。處于這種情況下的企業可采取發展戰略競爭型戰略這種戰略在吸引力強的產業尤為明顯。企業處在相對不穩定的環境，占有競爭優勢。但缺乏財務實力。因而，處在這種情況下的企業應尋求財務資源以增加營銷努力保守型戰略種狀態在穩定然而發展緩慢的市場比較常見。企業的財務實力較強，其關鍵問題是產品的競爭能力。處在這種地位的企業應該削減其產品系列，爭取進入利潤更高的市場防御型戰略企業處于日趨衰退且不穩定的環境，企業本身缺乏競爭性產品并且財務能力較弱。此時，企業應該考慮退出該市場1/13/2023152編輯ppt各種SPACE戰略態勢

1/13/2023153編輯ppt1/13/2023154編輯ppt1/13/2023155編輯ppt1/13/2023156編輯ppt第五章：企業總體戰略1/13/2023157編輯ppt一發展戰略（一）企業增長模式分析1分析再投資比重，以判斷企業業務增長是否值得市場增長率再投資比重=---------------資本收益率1/13/2023158編輯ppt2分析業務資金構成，以判斷企業增長機會1/13/2023159編輯ppt（二）企業發展戰略的基本類型1/13/2023160編輯ppt1市場滲透戰略（1）產品開發產品系列擴大產品多樣化產品改進（2）市場開拓1/13/2023161編輯ppt2一體化發展戰略1/13/2023162編輯ppt1/13/2023163編輯ppt縱向一體化；橫向一體化（1）縱向一體化：前向一體化后向一體化優點：第一，對原材料企業，由于產品差異性少，向前向一體化發展，使企業進入制造領域，有助于實現產品的差異性，從而擺脫價格競爭的不利因素。第二，可以降低成本第三，可以加強生產過程控制避免由于供應問題而造成生產經營的大幅波動

1/13/2023164編輯ppt縱向一體化缺點：A大而全的企業效率比小而專低B增加了內部協調工作難度C企業機動性差D所需生產資金和儲備資金比外購時高E管理幅度增大1/13/2023165編輯ppt（2）水平一體化把生產經營相同業務的企業，通過聯合、兼并構成企業集團1/13/2023166編輯ppt3多樣化發展戰略1/13/2023167編輯ppt

安瑟夫：新老業務的協同性：生產合力；銷售合力；管理合力1/13/2023168編輯ppt1/13/2023169編輯ppt1/13/2023170編輯ppt（1）同心圓多樣化發展（2）水平多樣化發展（3）混合型多樣化發展1/13/2023171編輯ppt二、維持戰略（一）采用維持戰略的主要原因1企業在實施市場進入和市場滲透戰略后，市場競爭環境發生了很大變化，而企業一時難以找到進一步發展的機會2企業不愿冒戰略轉變而帶來風險3企業競爭實力不足4某些地位穩固的大企業，由于大規模經營而投入了大量資金，為了避免風險而傾向于穩定1/13/2023172編輯ppt（二）、維持戰略的形式1，按偏離戰略起點的程度劃分無增長型微增長型或維持現狀謹慎行事暫停戰略目前利潤戰略1/13/2023173編輯ppt2，按照采取的防御態勢劃分：1）阻擊式防御戰略。最有效的防御是完全防止競爭較量的發生。著眼點：防止挑戰者著手行動或使其進攻偏離到對自己威脅比較小的方向。投入資源以充分顯示和提高企業已經擁有的防止競爭對手的結構障礙，創造新的障礙，增加可以預期的報復；連續地明白無誤地傳播自己的防御意圖，塑造作為頑強防守者的形象，使對手意識到進攻代價高，不戰而退。1/13/2023174編輯ppt2）反應式防御戰略。當對手進攻或挑戰發生后，采取相應的對策，這是一種被動的、消極的防御戰略1/13/2023175編輯ppt（三）、維持戰略的優缺點優點：1它基本上是內涵經營戰略，從完善內部經營機制，優化內部結構上下功夫2可以提高企業對環境變化的適應能力及抗干擾能力缺點：1長期采用維持戰略，企業發展緩慢；2從維持戰略轉變為增長戰略需要較長的時間。1/13/2023176編輯ppt（四）、維持戰略實例1陣地防御2機動性防御3先發制人防御4反擊防御5側面防御6剌猬式防御1/13/2023177編輯ppt三、緊縮戰略（一）采取緊縮戰略的主要原因1企業受到強有力的競爭對手的威脅和挑戰，企業經營轉入不穩定狀態2宏觀經濟不景氣3企業經營的產品已處于衰退期4企業決策失誤1/13/2023178編輯ppt（二）緊縮戰略的類型選擇1轉變戰略（1）修訂現行戰略；（2）提高收入戰略（3）降低成本戰略2撤退戰略（1）放棄戰略（2）分離戰略3清算戰略（1）自動清算（2）強制清算4整頓戰略管理財務營銷1/13/2023179編輯ppt（三）緊縮戰略的優缺點1/13/2023180編輯ppt一、優點優點：1企業選擇時機果斷采用轉變或撤退戰略，可減少企業損失，轉危為安2主動采取緊縮戰略，有利于企業從中學習，獲取經驗與教訓，使企業在未來的發展中具有更強的堅韌性和適應性。3符合市場經濟規律，有利于產業組織結構調整和產品結構調整。1/13/2023181編輯ppt二、缺點缺點：1選擇緊縮戰略，實際上是不得已而為之的，它將可能影響士氣，加速企業困難2在選擇緊縮戰略的企業，實施放棄和分離戰略，如果領導人不果斷及時，可能使企業處于危險境地1/13/2023182編輯ppt第六章

一般競爭戰略與戰略優勢1/13/2023183編輯ppt1/13/2023184編輯ppt一、一般競爭戰略（一）、成本領先戰略1優點1）在與現有競爭對手競爭中，低成本具有價格競爭的良好條件；2）在爭取顧客的競爭中，低價格可以吸引顧客；3）在與供應商競爭中，低成本企業有更多的原材料價格上漲的承受能力；4）在與潛在進入者競爭中，低成本因素將構成進入障礙；5）在與替代品競爭中，低成本企業可以降價穩定顧客需求。1/13/2023185編輯ppt2缺點：投資較大；忽視顧客需求變化；對技術創新不夠敏感3條件：規模、再投資、管理水平、產品結構1/13/2023186編輯ppt案例：

沃爾瑪成本領先戰略的

應用和實施1/13/2023187編輯ppt

美國沃爾瑪（wal—mart）連鎖店公司是美國最大的也是世界最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第—家沃爾瑪門店1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。1/13/2023188編輯ppt

2002年沃爾瑪全球營業收入2198112億美元，榮登世界500強的冠軍寶座。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個國家開設了7900家商場，員工總數210萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。沃爾瑪每十年上一個新臺階，最終在其第一家沃爾瑪店成立40年后，坐上了令世界無數企業仰慕的頭把交椅。2008年7月11日在美國《財富》雜志公布的2008年世界500強排行榜中，沃爾瑪以3780億美元的年營業收入超過埃克森美孚，再度躍居榜首。1/13/2023189編輯ppt事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。

沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。

至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、墨西哥、加拿大、英國、中國、巴西、南非、阿根廷等14個國家。

它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。1/13/2023190編輯ppt

沃爾瑪把節約開支的經營理念作為實施成本領先戰略的先決條件，將其物流循環鏈條作為實施成本領先戰略的載體，利用發達的高科技信息處理系統作保障。即：在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環節想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業最低，商品價格保持在最低價格線，然后利用成本優勢打開市場，擴大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤，成為零售行業成本領先戰略的經營典范。1/13/2023191編輯ppt

購貨階段，承擔風險的沃爾瑪平均應付期為29天，競爭對手凱瑪特則需45天。據沃爾瑪自己的統計，沃爾瑪實行向生產廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2％一6％。沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，同時幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪的信息系統等，輔助供應商減少產品成本1/13/2023192編輯ppt

沃爾瑪有一個專門的配送中心，中心內部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，效率非常高，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應商提供135個車位。配送中心的高效運轉使商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87％左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50％。1/13/2023193編輯ppt

沃爾瑪自身擁有車隊，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實現補貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實現補貨一次。據沃爾瑪自己的統計，沃爾瑪的商品運往商店的成本，即進貨費用占商品總成本的比例只有3％，而競爭對手則需要45％～5％。1/13/2023194編輯ppt

在行業管理費用平均水平為5％的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占公司銷售額的2％。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環節上都實施節儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵員工為節省開支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪的高層管理人員也一貫保持節儉作風，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經理們出差，經常幾人同住一間房，平時開一輛舊二手車，坐飛機也只坐經濟艙。可以說，沃爾瑪一直想方設法從各個方面將費用支出與經營收入比率保持在行業最低水平。1/13/2023195編輯ppt思考一、沃爾瑪是如何實施成本領先戰略的？二、沃爾瑪的成功對我國當前零售業乃至其他大型企業有什么實踐性的啟示和意義？1/13/2023196編輯ppt（一）購貨環節采取向工廠直接購貨、統一購貨和輔助供應商減少威本等方式來降低購貨成本

1、直接向工廠購貨方式。很多商家采取的是代銷的經營方式，以規避經營風險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結算采取固定時間決不拖延的做法。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風險，但供應商的利益得到了保護，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，贏取了供應商的信賴并同供應商建立起友好融洽的合作關系，從而保證了沃爾瑪的最優惠進價，大大降低了購貨成本。1/13/2023197編輯ppt

2、統一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統一進貨，特別是那些在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，由于數量巨大，其獲得的價格優惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的低成本優勢。

3、輔助供應商減少產品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪的信息系統等，輔助供應商實現最低成本，從而提高收益率。1/13/2023198編輯ppt

(二)存貨環節采取建立高效運轉的配送中心以保持低成本存貨

資料中表述的配送中心，任務就是將供應商大量運達的商品配送至各分店。這種建立配送中心的方法，提高了庫存周轉率，縮短了商品儲存時間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。1/13/2023199編輯ppt

(三)在運輸環節，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本

在整個物流鏈條中，運輸環節是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節省的錢就會越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并且擁有較高科技含量的管理運作，這就保證了沃爾瑪能以快速的服務和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。1/13/2023200編輯ppt（四）日常經費管理環節進行嚴格控制

從資料可以看出，沃爾瑪對于日常費用的控制可謂達到了極點，細節上的節省是全部費用降低的關鍵，如裝修布置、外出交通手段等方面。這就使沃爾瑪在日常管理方面獲得了競爭對手無法抗衡的低成本管理優勢。這一點尤其值得我國一些企業所學習。1/13/2023201編輯ppt幾點啟示1/13/2023202編輯ppt

(一)找準合適的競爭戰略并加以正確實施沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上歸功于其成本領先戰略的正確運用。沃爾瑪對于自己的經營對象非常清楚，它既不是產品也不是市場，而是成本。只有成本領先才是市場競爭取勝的關鍵。基于此，沃爾瑪確立了成本領先的競爭戰略并進行了正確實施。反觀那些業績平平、在夾縫中艱難生存的企業，他們絕大多數沒有明確的競爭戰略，往往既不是低成本控制者，也不是獨樹一幟的產品或服務提供者，模糊不清的戰略加之恰當的實施策略與措施，使這類企業經常處于微利甚至虧損的狀態。我國大部分零售企業就屬于這種情況。1/13/2023203編輯ppt在全球經濟還處在低谷的階段，在大量外來零售企業以其明晰的競爭戰略和強有力的競爭態勢獲取大量市場份額的時候，這些企業如果不盡早確定自己的競爭戰略，創造出競爭優勢，遲早要被市場所淘汰。因此，盡量確定符合企業自身發展的基本競爭戰略并予以正確實施是我國零售業在激烈的市場競爭中取勝的關鍵。1/13/2023204編輯ppt

(二)全員全過程參與成本領先戰略的實施

成本領先戰略的實施涉及到企業的方方面面，因此不能只寄希望于企業當中的某一個環節或某一個部門，而是要求全員參與到成本控制中去，進而營造一種注重細節、精打細算、講究節儉、嚴格管理、以成本領先戰略為中心的企業文化，使一切行動和措施都圍繞這個核心開展。1/13/2023205編輯ppt

(三)及時與供貨商結算貨款，取得供貨商的信任與合作，實現雙贏目前，我國一些零售商由于自身經營不善長期拖欠供貨商貨款，，或者為了提高自身的利潤采取了向前壓榨供貨商利潤的方式，如向供貨商收取進場費、上架費、服務費等等，使供貨商叫苦不迭，嚴重影響了供貨商的利益根本談不上雙贏。1/13/2023206編輯ppt

(四)由于真正做到成本領先，故能對消費者真正實施“天天平價，薄利多銷”，博得消費者的高度信任。我國一些零售商大玩空手道實行代銷，或收租場費實行自銷，或搞亂收費實行報銷??由此增加的費用，最終也統統讓顧客掏腰包!‘‘天天平價”讓消費者“想說愛你不容易”。同時，薄利多銷更猶如一把“圓月彎刀”，表面上是讓利出售，圖個好銷，暗地里卻恨不能將“上帝”的血一股腦兒放掉。在這種充滿欺詐的行為中，便宜也好，微利也罷，多半是一錘子買賣而已，怎能取得消費者的信任。1/13/2023207編輯ppt（二）產品差異化戰略1優點：1）利用了顧客對產品特性的注意，對價格敏感性下降。2）顧客的忠實性形成進入障礙。3）差異性可以獲得較高利潤1/13/2023208編輯ppt缺點2缺點：1）以較高成本為代價；2）顧客對差異性愿意支付的代價是有限的；3）市場占有率不可能高；4）同行業產品缺泛了可替代性。3條件:較強的產品開發創新能力；明確的目標市場和有效的營銷手段和方法1/13/2023209編輯ppt討論同一個企業；同一個時期，同一種產品，能否同時運用低成本戰略和差異化戰略？什么條件下可以？什么條件下不可以？在企業的不同時期，兩種戰略是怎樣的關系？1/13/2023210編輯ppt索愛——Walkman手機

集中差異化戰略成敗分析1/13/2023211編輯ppt索愛walkman：集中差異化戰略下走出的音樂手機“教父”2005年上半年，中國市場具備音樂播放功能的手機銷量占整個市場的比重還不到10%，真正音樂概念的手機尚未出現。憑借在市場上所積累的專業敏感，“索愛”這個亞歐混血的手機廠商敏銳地嗅到了這一極具成長潛力的市場機會，在當時的市場領導者“諾基亞”“摩托羅拉”還都在為30萬像素拍照手機拼得你死我活的時候，其發現了“音樂手機”這一藍海，并果斷地推出以Walkman為子品牌的系列音樂手機。事實證明，其選擇這一時機推出差異化的音樂手機產品十分恰當。1/13/2023212編輯pptWalkman集中差異化戰略的實現途徑“索愛”Walkman音樂手機的差異化戰略的核心是產品差異化，主要體現在精準的目標消費群定位、張揚的外殼顏色、特別為時尚男女打造的Walkman專屬播放器和相對獨立的Walkman子品牌。1/13/2023213編輯ppt在目標消費群的選擇上“索愛”將重心放在了具備一定收入能力、追求時尚的年輕消費群上。1/13/2023214編輯ppt在手機外觀顏色設計上“索愛”在Walkman音樂手機外觀顏色的搭配上也積極尋求突破，在當時一片銀色和黑色的茫茫機海之中，破天荒地采用了橙色。1/13/2023215編輯ppt在產品設計細節上“索愛”費盡心思討好消費者。首先，為時尚男女精心打造了Walkman專屬音樂播放器；同時，還專門設計了音樂播放鍵，UI（用戶界面）設計也是別出心裁，在使用體驗上為用戶提供了前所未有的“音樂感”。1/13/2023216編輯ppt在品牌營銷運作上“索愛”注意Walkman子品牌的引入，并開發出以Walkman為子品牌的系列手機。1/13/2023217編輯ppt缺乏創新，“教父”入迷途Walkman音樂手機的成功與其精準的目標市場定位分不開，然而其主要用戶群是最不穩定的消費群，一旦競爭對手推出更好的產品，他們很容易受到競爭對手的“策反”。但歸根結底Walkman音樂手機衰落的原因是Walkman系列產品已經不能繼續滿足時尚男女不斷變化的需求。具體表現如下：1/13/2023218編輯pptWalkman手機的功能配置升級節奏緩慢，遠跟不上其他競爭對手的速度。在對新功能的融合上，Walkman手機顯得相對遲鈍。如，在大屏幕、GPS等時尚男女希望嘗試的新功能設計上，其表現差強人意。1/13/2023219編輯ppt在外形設計上，Walkman也始終未能演繹出自己獨特的風格。我們可以看到，“摩托羅拉”有經典的超薄設計，“諾基亞”有前衛且性感的“扭腰”設計，而滑蓋類手機則深深打上了“三星”的烙印，唯獨“索愛”始終未能給手機外形設計作出貢獻。到2007年，Walkman系列手機的同質化程度已經非常嚴重，上新產品則謀殺老產品，其對用戶的吸引力已經大大降低。1/13/2023220編輯ppt最遺憾的是，除了在產品差異化上努力外，“索愛”始終沒有從其他方面著手強化Walkman音樂手機的差異化地位。由于非版權音樂在中國大量存在，使得“索愛”并沒有通過Walkman音樂手機建立與用戶的音樂內容服務關系，而在音質、在線下載活動等方面，“索愛”也沒有引人注目的投入，導致Walkman子品牌缺乏多元化的支撐，最終失去活力。1/13/2023221編輯ppt“諾基亞”采用復制模式成功切入音樂手機市場音樂手機被“索愛”搶得先機讓“諾基亞”坐立不安。2006年，“諾基亞”將戰略重心轉向移動互聯網，對音樂手機的重視程度立即提升到了新的高度。一方面，“諾基亞”和唱片公司簽訂音樂內容合作協議；另一方面，著手推出自己的音樂手機終端。2006年下半年，Walkman音樂手機銷售業績開始下滑。隨即，“諾基亞”在當年10月同時推出了5200和5300兩款音樂手機。1/13/2023222編輯ppt“諾基亞”采用的策略與當初“索愛”進入音樂手機市場的策略十分相似。一是進入時機的把握，選擇了Walkman手機開始下滑的有利時機；二是產品設計張揚，在機身兩側顯眼的位置設計了音樂播放鍵，外殼用色大膽，突出紅色；三是采用音樂子品牌的策略XpressMusic對抗Walkman。1/13/2023223編輯ppt“諾基亞”棋高一招和“索愛”不同的地方在于，“諾基亞”讀懂了“索愛”Walkman失利背后的原因，因此顯得比“索愛”更了解目標消費群。“諾基亞”將賣音樂手機僅僅作為實現其移動互聯網服務提供商轉型的一個步驟，因此在出售產品的同時，“諾基亞”還繼續拉近與用戶的距離，通過一系列活動保持與用戶的溝通。在這樣的理念指導下，”諾基亞“把音樂手機作為數字音樂的載體和工具來做，更多地培養用戶通過手機來獲取數字音樂服務，通過提供音樂內容服務和頻繁的接觸，用戶黏性增加了，用戶的忠誠度問題也就迎刃而解了。1/13/2023224編輯ppt2007年底，“諾基亞”與“環球唱片”結盟。2008年3月“百代”表示將與“諾基亞”合作音樂內容，4月“諾基亞”牽手索尼BMG公司，3個月后，“華納”加入“諾基亞”音樂服務聯盟，至此全球四大唱片公司都與“諾基亞”建立了合作關系。2008年下半年，“諾基亞”在全球范圍內濃墨重彩地渲染其ComewithMusic的活動，如此節奏，就連蘋果電腦公司的iTunes也感到了諾基亞的殺氣。1/13/2023225編輯ppt思考：1.最初，“索愛”采取了什么戰略，從而避開了傳統手機市場的激烈競爭，開創了一片“藍海”，為何選擇這一戰略？2.“索愛”是通過那些途徑實現這一戰略的，并敘述這一戰略的優點？3.為何“索愛”最終失去了這一競爭優勢，并敘述這一戰略的局限性？1/13/2023226編輯ppt參考答案：1.“索愛”采取的是集中差異化戰略，集中差異化戰略是指針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，采用產品或服務差異化來獲取競爭優勢的戰略。2005年時，“索愛”面臨手機行業內強勁的競爭對手“諾基亞”和“摩托羅拉”，如果選擇在傳統的手機領域與其競爭必定很難獲得成功，所以“索愛”集中企業資源和研發能力，在音樂手機這個細分市場上采取集中差異化戰略，首先占領了這個市場增長潛力大而競爭對手又沒有注意到的市場，從而開創了一片“藍海”。1/13/2023227編輯ppt2.“索愛”主要采取了集中產品差異化的戰略，主要通過精準的目標消費群定位、張揚的外殼顏色設計、特別為時尚男女打造的Walkman專屬播放器和相對獨立的Walkman子品牌來實現這一戰略。這一戰略的優點是：1）企業能控制一定的產品勢力范圍；2）經營目標集中、管理簡便、可以集中使用企業生產資源3）企業有條件精通有關的專門技術，熟悉產品的市場、用戶、同行業競爭情況4）生產高度專門化，可以達到規模經濟、降低成本、增加收益1/13/2023228編輯ppt3.“索愛”失去了競爭優勢既有自己自身的原因也有外在競爭對手的原因，首先，其除了在產品差異化方面做出努力外，始終未在其他方面強化其差異化地位，其次，“諾基亞”通過模仿獲得了產品差異化，并且通過提供音樂內容服務形成了服務差異化，從而獲得了音樂手機的核心競爭力，獲得了顧客的忠誠度。集中差異化戰略的局限:1）競爭者可能模仿；2）目標市場由于技術創新、替代品出現等原因導致需求下降；3）由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場；4）新進入者重新瓜分市場。1/13/2023229編輯ppt（三）集中戰略1優點：1）企業能控制一定的產品勢